1、1以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。中國先賢的管理智慧中國先賢的管理智慧2 根據全唐文紀事的記載，唐太宗在臨朝問政的時候，曾經對身邊的群臣說：“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失以人為鏡，可以明得失。我常常保有這三面鏡子，以防自己犯錯。”英明如唐太宗，尚且需要經常藉著三面鏡子自我觀照，一般凡人則更不必說了！ 在浩瀚如如海的中國典籍里，充滿著許多先人遺留下來的經驗與教訓。這些經驗與教訓可供當今各行各業的管理者充作“知興替”與“明行失”的殷鑒。今天，我們選取了一些典籍事例，并按照性質之異同進行

2、分類，通過現代管理學的觀點分別對它們作出詮釋，希望通過先人的經驗與教訓3一、氣度、見識、膽識一、氣度、見識、膽識4典故之一典故之一韓愈的韓愈的馬說馬說 世上有了善于相馬的伯樂，然后才會有千里馬。事實上，千里馬是經常存在的，但伯樂卻不常有。因此，即使是上等的好馬，卻因為它委屈地淪落于役馬者手中，而跟平常的馬一樣老死馬廄。 能日行千里的馬，每餐要吃一石的糧食。養馬的人不知道它為了要走千里而需要吃那么多的糧食。這種馬，雖然具備走千里的能耐，但因為吃不飽，力氣不足，致使才能無法表現出來，甚至連普通的馬都比不上，哪能要求它日行千里呢？ 養馬者趕它奔馳，卻不得其法；喂它糧食，卻不讓它盡量吃飽；呼喚它，卻不

3、懂它的脾性。在這種情況下，養馬者偏偏手持馬鞭走到它的跟前說：“這世界上并無好馬存在！”唉！果真世界上沒有好馬嗎？其實，說這種話的人真的不懂馬啊！ 倘若將伯樂比喻成“一流的主管”，而千里馬比喻為“一流的部屬”，那么整篇馬說事實上是闡明這樣的管理理念管理理念：只有一流的主管才能保有一流的部屬；只有一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。二流的主管只能保有三流或不入流的部屬。 什么樣的人可稱之為英才？英才具有兩種屬性：第一、他們要求的條件（如薪資福利與工作環境等）比一般人高得多，但他們不會輕易地委身于能夠提供這些條件的人；第二、他們能力高強，但卻沉穩厚重、不會隨便曝光或逞

4、能。5 第一、假如你本身是個二流的主管，你的知識、見識與膽識都相當平庸。你將欠缺良好的鑒賞力與銳利的判斷力，因此你手中所進用的、培植的或是器重的人員，很有可能都是三流或不入流的那一類。 第二、假如你是個二流的主管，礙于你的知識、見識與膽識，你將付不起昂貴的代價來網羅一流或二流的主管。更具體地說，你付不起高的薪資給他們，你更無法提供一個寬廣的空間讓他們發揮所長并施展潛力。基于此，你所能網羅的將只限于三流或不入流的人員。 第三、假如你是個二流的主管，你的知識、見識與膽識都不怎么杰出，你會嫉妒人才并擔心被人取代，所以將不敢重用有潛力足以取代你的那些二流的部屬。你連二流的部屬都不敢重用，更不甭說重用一

5、流的部屬！由此可知，能受你重用的，必然是那些三流或不入流的庸才。 第四、假如你是個二流的主管，你的知識、見識與膽識都非常有限，就算你底下有一群一流的部屬存在，這一群一流的部屬將不可能長期待在你底下。他們很可能會飛掉，這就是所謂“良禽擇木而棲，良臣擇主而侍”的道理。倘若他們不飛掉，也很可能透過新陳代謝功能之發揮，取你之位而代之。 下面將通過三個尺度，即知識、見識與膽識來分析并肯定這個管理理念：6“獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊。”“強將手下無弱兵”“兵隨將轉”“將帥無能，累死三軍”基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層基于以上四種理由，在長期之下，倘若你讓自己停留在二流

6、主管之層次，就算你還能茍存于一個機構，你的手下將會是清一色的由三流或次，就算你還能茍存于一個機構，你的手下將會是清一色的由三流或不入流的部屬所構成。因此，你必須設法不斷地透過自我學習、自我不入流的部屬所構成。因此，你必須設法不斷地透過自我學習、自我成長，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會是清一色成長，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會是清一色的一流部屬；或將你的部屬提升到一流的程度。的一流部屬；或將你的部屬提升到一流的程度。7 劉邦稱帝后問百官：“你們老實告訴我，何以我能得天下，而項羽卻失去天下，請不要保留！”底下的人答覆說：“你平常雖然傲慢無禮，動不動就發脾氣，但是你

7、賞罰分明，屬下攻城掠地之后，你都會論功行賞，所以將士都愿意為你效命。反觀項羽，他雖然表面上非常仁慈，可是事實上他卻是剛愎自用。他將所有的好處往自己身上攬，最后弄到眾叛親離。這是你得天下，項羽失天下的理由。”劉邦說：“你們只知其一卻不知其二。就運籌帷幄這類策略規劃工作而言，我的能力遠不如張良；就安撫民心、提供糧餉供前線官兵作戰這類行政作業而言，我的能力遠不如蕭何；再就統率大軍、沖鋒陷陣的帶兵術而言，我的能力遠不如韓信。這三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因為我能器重他們的專長。至于項羽，他連一個范增都不能重用，這是他失去天下的主要理由！” 這一則歷史故事再次印證這一則歷史故事再次印證“只有

8、一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保只有一流的主管才能保有一流的部屬，二流的主管只能保有三流或不入流的部屬有三流或不入流的部屬”的道理。總而言之，一個企圖心旺盛、上進心強烈的主管，會的道理。總而言之，一個企圖心旺盛、上進心強烈的主管，會設法透過知識、見識與膽識之提升，使自己達到并維持在伯樂的境界。此外，他還會尋設法透過知識、見識與膽識之提升，使自己達到并維持在伯樂的境界。此外，他還會尋找并培植擁有千里馬能耐的部屬，以拓展一片傲人的事業天空。找并培植擁有千里馬能耐的部屬，以拓展一片傲人的事業天空。8 有一個楚國人到鄭國去賣寶珠。他用名貴的木材做了一個盒子，盒內用香木薰烤，盒外鑲上珠玉并

9、以玫瑰石點綴，盒子底層鋪上翡翠。結果，一個鄭國人買了他的盒子，卻把寶珠還給 了他。這個楚國人可以說是很會賣盒子，但不能說很會賣珠寶。 紀省子替國王訓練斗雞。十天后，國王就問他：“雞是否已經養到可以拼斗的程度？”紀省子答覆說：“還不行，因為它正處于虛張聲勢、驕狂不可一世之階段。”又過十天，國王再問同樣的問題。紀省子答覆說：“還不行，因為它一聽到聲音，一看到影像，就立刻做出強烈的回應。”又過十天。國王再問同樣的問題。紀省子答覆道：“還不行，因為它仍然怒目而視，盛氣凌人。”又過十天，國王再問，紀省子答覆道：“現在差不多了！它聽到敵對的雞發出聲響，已經不做出反應。外表看來，它好像木頭做的雞那樣，它已全

10、然做妥致勝的準備。沒有任何一只雞敢于跟它拼斗。它們一看到它就逃跑了！”典故之二典故之二買櫝還珠買櫝還珠典故之三典故之三呆若木雞呆若木雞 以上兩則典故旨在刻劃以上兩則典故旨在刻劃“形式蒙蔽實質形式蒙蔽實質”的嚴重禍害。形式是外表，實質則是內涵；形式是顯而的嚴重禍害。形式是外表，實質則是內涵；形式是顯而易見的，實質則是深藏不露的。形式往往是華麗燦爛的，實質則往往是平凡不起眼的。易見的，實質則是深藏不露的。形式往往是華麗燦爛的，實質則往往是平凡不起眼的。 “重形式，輕實質重形式，輕實質”不僅造成不僅造成“大愚若智大愚若智”的浮夸行為，而更嚴重的是造成無視于的浮夸行為，而更嚴重的是造成無視于“大智若愚

11、大智若愚”的踏實作風。斗雞被紀省子訓練到爐火純青的狀態時，已經看不到虛張聲勢或盛氣凌人的模樣，反而的踏實作風。斗雞被紀省子訓練到爐火純青的狀態時，已經看不到虛張聲勢或盛氣凌人的模樣，反而是一副木訥呆滯的表情。同理，大千世界本來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見一般人光鮮的或是一副木訥呆滯的表情。同理，大千世界本來就是臥虎藏龍，我們豈能愚昧到只看見一般人光鮮的或是俗是俗 不可耐的外表，反而忽略了隱藏在其背后的實質內涵呢？不可耐的外表，反而忽略了隱藏在其背后的實質內涵呢？管理智慧管理智慧9 有一個人家境極其貧寒，他生平非常虔誠地供奉呂祖呂洞賓。呂洞賓被他的虔誠所感動，于是有一天忽然降臨到他家。看到

12、他赤貧如洗，呂洞賓憐憫之心油然而生，伸出一支手指頭，指著庭院中的一塊大而厚的石頭，那塊石頭立即變成閃閃發光的黃金。 呂洞賓對那個人說：“你想不想要這塊黃金？” 那個人叩拜著說：“我不想要。” 呂洞賓一聽，很高興地說：“你真誠到這個地步，我可以將仙道傳授給你了！” 那個人進一步說：“我不是這個意思，我心里想要的是你那支可以點石成金的手指頭！”典故之四典故之四呂祖之手指頭呂祖之手指頭我們經常聽說：我們經常聽說：“與其釣魚給他吃，不如教他如何釣魚與其釣魚給他吃，不如教他如何釣魚”。這句耳熟能詳的話至少蘊含兩種意義：。這句耳熟能詳的話至少蘊含兩種意義：第一，技能培植遠比急難救助更加重要。技能培植足以發

13、揮長期之效果，急難救助則只能發揮一時第一，技能培植遠比急難救助更加重要。技能培植足以發揮長期之效果，急難救助則只能發揮一時之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會的寄生蟲。之效果；技能培植足以促使被救助者成為社會的寄生蟲。第二，技能培植必須假以時日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時提供，并能產生立竿見影的效果。第二，技能培植必須假以時日，無法一蹴而幾；急難救助則可隨時提供，并能產生立竿見影的效果。管理智慧管理智慧 崇拜呂祖的那位窮人清楚了解：擁有那支可以點石成金的手指頭（猶如學會釣魚的技能），雖然不如擁有那塊黃金（猶如別人所釣到的魚）那么快速地滿足當前的需求，但前者所能創造的好處卻遠遠超過后者。

14、10典故之五典故之五趙人患鼠趙人患鼠 趙國某人家有鼠患，便養了只貓，不久家中老鼠被貓捉完了，但雞也被貓吃光了。趙人之子很痛恨這只吃雞的貓，便勸父親去掉這只貓。他父親說：“這可是你所不懂的了！我們所擔心的是老鼠猖獗，而不擔心沒有雞。有了老鼠，它們將偷吃我們的食物，毀損我們的衣服，挖穿我們的墻壁，弄壞我們的器具。結果，我們將因此挨餓受凍。至于沒有了雞，我們會有什么禍害呢？沒有雞，最多我們不吃雞肉而已，這與挨餓受凍之后果是無法以道理計的。你怎么可以去掉貓呢？ 輕重緩急之辨識，是企業經營與人生經營的輕重緩急之辨識，是企業經營與人生經營的成敗因素之一。管理學者一致認為，最有利于經成敗因素之一。管理學者一

15、致認為，最有利于經營績效的辦事優先順序，是根據輕重緩之考量而營績效的辦事優先順序，是根據輕重緩之考量而設定的。設定的。 由于重要的事通常不急，急的事通常不重由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且緊急的事應第一優先辦理；重要，因此重要且緊急的事應第一優先辦理；重要但不緊急的事則次之；緊急但不重要的事再要但不緊急的事則次之；緊急但不重要的事再次之；不重要又不緊急的事奠后。此種優先順次之；不重要又不緊急的事奠后。此種優先順序可用矩陣展示。序可用矩陣展示。1234 緊急的事 不緊急的事重要的事不重要的事管理智慧管理智慧 這則典故里的兒子顯然極度欠缺輕重緩急的意識。他只懂得防弊，卻不懂得興利

16、。他無法辨別利弊得失之輕重；他只看到當前可見的短期效果，而看不到潛在的長期效果。 典故中的父親對于保有貓的抉擇，展現了決策上的智慧。他并不因為貓有吃雞的害處而去掉貓。他所借重的是貓的長處。當然，他必須努力以赴的是如何防止貓吃雞。同理，明智的管理者并不因為某人具有某種缺失而排斥他，反而會善用他的長處，并設法制止或糾正他的缺失。11廣義說來，“問題”是指“理想”與“現狀”之差距。當這個差距擴大到基本一程度，通常都會有一些癥候出現，這些癥候即是一般所謂的跡象。我們可以依據管理者對問題跡象之警覺與認知，將他們區分為四種等級：一、問題回避者一、問題回避者 這是等而下之的管理者。這種人雖在其位，卻不謀其政

17、。即使問題已露端倪，甚至問題已昭彰在目，他們仍能視若無睹，充耳不聞。他們的心態與作為無異于鴕鳥。嚴格說來，這種人是企業的“殺手”。二、問題解決者二、問題解決者 許多人以為，足以擺平或解決企業經營過程中的各種棘手問題的管理者，即是優秀的管理者。這種見解是亟待商榷的。一個以解決問題為己任的管理者，充其量只能守成，因為他的所作所為只限于消極地且被動地應付問題的發生。三、問題預防者三、問題預防者 這種管理者之價值取向是擺在“未來”，而非擺在“過去”。他們深悉“防患于未燃之前，勝于治亂已成之后”的道理。他們的視野廣闊，對事情的考慮周詳。他們有所為，也所不為。他們在采取任何一種行動之前，必預先作規劃，將可

18、能遭遇的問題納入規劃之中，以削減阻力，甚至令其消彌于無形。無疑地，他們能為置身于驚濤駭浪中的企業提供相當的穩定力，但他們卻不足以突破現狀。四、機會探尋者四、機會探尋者 置身于眼前的這一個規則的、反覆無常的與危機四伏的動蕩時代里，管理者的首要任務，在于確保組織的生存能力，確保其結構上強度和穩健性，確保其承受打擊、適應突發變動與把握新機會的能力。因此，那些足以在動蕩環境中體認新的威脅，接受新的事實，與把握新的機會的管理者，才稱得上是卓越的管理者。 專就問題而言，對問題跡象之驚覺與認知，是解決問題的第一步。其次，為了確切了解隱藏在問題跡象背后的肇因，我們必須根據經驗或專業素養從事資訊之搜集、分析與研

19、判。找到問題肇因之后，才能進一步探索各種解決途徑，并依照“成本效益”之考量，選擇其中一個最佳之解決途徑著手解決之。最后，我們應適時評估解決之成果。倘若在評估成果后發現，問題跡象不復存在，則可獲知問題已獲解決。但若問題跡象依然存在，則表示在上述的解決問題過程中，可能有某一步或某幾步出紕漏。這樣，我們又得重新檢討整個步驟，糾正缺失，直到問題跡象消失為止。12 魏文王向名醫扁鵲問道：“你們家兄弟三人，都精于醫術，哪一位是最好的呢？”扁鵲答覆說：“長兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再問道：“可不可以請你說得更清楚一些？”扁鵲答覆說“我長兄治病，是治之于病情發作之前。由于一般人不知道他能事先鏟除病因，

20、所以他的名氣無法傳出去，只有我們家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之時。一般人以為他只能治理輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉里。至于我扁鵲治病，是治之于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿刺針管來放血、在皮膚上敷毒藥以毒攻毒等大手術，所以名氣響遍全國。”典故之六典故之六扁鵲醫術最下扁鵲醫術最下 治療疾病跟處理經營上問題，有許多共通之處。醫術最佳的醫生，治病于病情發作之前；醫術次佳的醫生，治病于病情初起之時；醫術最差的醫生，治病于病情嚴重之際。同理，技能最佳的管理者，解決問題于問題發生之前；技能次佳的管理者，解決問題于問題初露端倪之時；技能最差的管理者，解決問題于問題惡化之際。 管理者均

21、認同這樣的一個理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區分為三個階段：管理者均認同這樣的一個理念：最好的控制便是避免失去控制。從過程而言，控制可區分為三個階段：事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事事前控制、事中控制與事后控制。就控制所試圖發揮的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。前控制。管理智慧管理智慧 人們之重視事后控制與事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是這樣的：第一，消極回應之心理非常強烈，以致凡事均抱持“般到橋頭自然直”、“兵來將擋，水來土掩”。第二，為事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉獻”，不

22、但昭彰在目，而且容易贏得喝彩，可是為事前控制所做的“付出”或“奉獻”，卻非一般人所能理解，也非一般人所能察覺。 扁鵲只從事事后控制，卻得到國際性的肯定；扁鵲的中兄善于事中控制，卻只得到鄉親的肯定；扁鵲的長兄精于事前控制，卻沒沒無聞。這是一件很具諷刺性的事！扭轉忽視事前控制，講究事后控制與事中控制的途徑：扭轉忽視事前控制，講究事后控制與事中控制的途徑：第一、加強宣導第一、加強宣導“預防勝于治療預防勝于治療”的觀念，以建立人們前瞻性之眼光。的觀念，以建立人們前瞻性之眼光。第二、建立某種績效評估制度或激勵制度，以便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為第二、建立某種績效評估制度或激勵制度

23、，以便為事前控制提供高度獎賞、為事中控制提供中度獎賞、為事后控制提供低度獎賞。事后控制提供低度獎賞。13富于效能的管理者必須具備三種技能： 技術技能技術技能指履行特定任務所需的技能，例如會計員對處理賬簿或報表的技能，系統設計師的系統設計技能，醫師的病情診斷技能； 人事技能人事技能指運用有關人類行為的系統化知識以實現目標的技能，例如激勵士氣、構建團隊、化解沖突、溝通協調等技能。 概念技能概念技能指去蕪存菁以掌握事物經緯脈絡的洞察力；對外在事件如何影響內在環境，或內在事件如何影響外在環境之聯想力；以及對事物演變態勢所發揮的判斷力。高層高層中層中層低層低層技術技能技術技能人事技能人事技能概念技能概念

24、技能 技術技能、人事技能與概念技術技能、人事技能與概念技能，是任何一位富于效能的管技能，是任何一位富于效能的管理者所不可或缺的。不過，階層理者所不可或缺的。不過，階層愈高的管理者所需具備的概念技愈高的管理者所需具備的概念技能之相對比重愈大，但他所需具能之相對比重愈大，但他所需具備的技術技能之相對比重則愈小。備的技術技能之相對比重則愈小。至于人事技能，則對任何階層的至于人事技能，則對任何階層的管理者來說，都需具備相同的比管理者來說，都需具備相同的比重。重。管理智慧管理智慧14所謂危機，即指同時具備底兩種屬性的任何事件：所謂危機，即指同時具備底兩種屬性的任何事件：第一、一事件如果處理妥善，則將產生

25、莫大之效益，但若處理不妥，則將導致嚴重之禍害；第一、一事件如果處理妥善，則將產生莫大之效益，但若處理不妥，則將導致嚴重之禍害；第二、該事件在很短的時間之內必須采取行動。第二、該事件在很短的時間之內必須采取行動。應付危機的最佳對策，便是透過事前之規劃以避免危機之發生。可是，不論規劃本身有多么的周詳，總應付危機的最佳對策，便是透過事前之規劃以避免危機之發生。可是，不論規劃本身有多么的周詳，總有百密一疏的時候。因此，一旦危機發生，負責處理危機的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地有百密一疏的時候。因此，一旦危機發生，負責處理危機的決策者不但要能臨危不亂，而且要能冷靜地盱衡當時之情境，并果斷地采取對

26、策。盱衡當時之情境，并果斷地采取對策。典故之七典故之七嚴復戲爬井架嚴復戲爬井架 嚴復小時候就很獨特，天資聰穎，異于一般小孩。他在童稚時代，得到母親之大力教誨。嚴復五歲時，某一天鄰居因開鑿深井，遂在地上搭起高的木架。嚴復為了好玩，登上高架上，俯身往下望，見那井底水面好像一塊鏡子，煞是好玩，極感快樂。不過，此時他若不小心跌到井底，則必然粉身碎骨無疑。 嚴復的母親在屋內聽到笑聲，走出一看，不禁大吃一驚。此時，她不敢嚴勵地指責他，反而用溫和的話語讓嚴復慢慢地爬下來，不致跌下去。 等到嚴復平安地從高架上爬下來，走進屋里，她才嚴厲地斥責他。這種先寬后嚴的作法，不僅足以顯現她用心之細膩，亦可展示母愛之偉大。

27、管理智慧管理智慧15二、自我管理二、自我管理16 就一般人的行為觀察，我們不難發現一個有趣的事實：自己往往最看不清楚自己。換句話說，就一般人的行為觀察，我們不難發現一個有趣的事實：自己往往最看不清楚自己。換句話說，“自己自己常常成為自己認知上的死角。常常成為自己認知上的死角。 在家庭里，有相當多的問題兒童是問題父母造成的；在學校里，有相當多的問題學生是問題老師所造成的。同理，在企業界，有相當多的問題員工是問題主管所造成的。令人感到遺憾的是，許許多多的問題父母、問題老師與問題主管卻搞不清楚，他們各自深感棘手的問題兒童、問題學生和問題員工，原是他們一手造成的。更令人感到遺憾的是，他們不但欠缺這一方

28、面的自知之明，反而都習于怨天尤人！他們不幸地應驗了“瓶頸總是位于瓶的上端”這句發人深省的諷刺語！ 基于此，父母、老師與企業界的主管都應該效法唐太宗，經常保有三面鏡子，以防止自己犯錯。第一面基于此，父母、老師與企業界的主管都應該效法唐太宗，經常保有三面鏡子，以防止自己犯錯。第一面鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓；第三面鏡子用以觀照別人的作鏡子用以檢視自己儀容與言行；第二面鏡子用以反射先人遺留的啟示與教訓；第三面鏡子用以觀照別人的作為與經驗。為與經驗。典故之八典故之八目不見睫目不見睫 楚莊王想要攻打越國，杜子勸說道：“君王為什么要攻打越國？”楚莊王答覆說：“越國的

29、政局動亂，軍隊衰弱。” 杜子說：“為臣的我對這件事非常擔心。人的聰明才智猶如眼睛那樣，能夠看到百步以外的東西，卻看不見自己的眼睫毛。君王的軍隊自從敗給秦、晉兩國后，喪失了土地數百里，這表示軍隊已衰弱；莊躋在國內稱寇，官府還沒有逮捕到他，這表示政局已動亂。君王的兵弱政亂程度還不在越國之下，卻仍想攻打越國，這種聰明才智就如同人的眼睛那樣。 楚莊王聽了杜子的勸說，于是放棄攻打越國的打算。管理智慧管理智慧 楚莊王之所以能夠避免一場可能的災難，除了得力于杜子的提醒，更重要的是得力于他有察納諫言的雅量。可是，從我們生活體驗中不難發現，多數人均欠缺楚莊王的雅量，因為他們一旦遭遇困境或面對沖突，每每采取“先求

30、諸人，后求諸己”的態度，試圖推卸責任，甚至歸咎他人。17 有兩個和尚，一個很窮，一個則很富。有一天，窮和尚對富和尚說：“我打算前往南海朝拜，你看可以嗎？”富和尚說：“這里到南海路途遙遠，你憑什么前往呢？”窮和尚說：“只要帶一個盛水的瓶子，與一個用以裝飯的缽子，就足夠了。”富和尚說：“我數年來都計劃買條船前往，如今尚未實現，你憑什么而敢前往呢？”過了一年，窮和尚已從南每朝拜回來，并且把這件事告訴富和尚，富和尚臉上露出慚愧的表情。典故之九典故之九欲往南海進香欲往南海進香管理智慧管理智慧 在當今這個世界里，擁有淵博知識與高超的見識的人，可以說比比皆是，但是擁有膽識采取行動的人，在當今這個世界里，擁有

31、淵博知識與高超的見識的人，可以說比比皆是，但是擁有膽識采取行動的人，卻寥寥無幾。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計劃，以便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以卻寥寥無幾。富和尚雖然具備足夠的知識與見識從事買船之計劃，以便前往南海朝拜，但卻不具備膽識以付諸行動，結果他終究是一無所成。付諸行動，結果他終究是一無所成。 任何行動均含風險。一位擁有膽識的管理者，既非風險的回避者（即指不敢承擔風險的人），亦非賭任何行動均含風險。一位擁有膽識的管理者，既非風險的回避者（即指不敢承擔風險的人），亦非賭徒（即指敢于承擔承受不起的風險的人），而是一位適度的風險承擔者（即指愿意承擔估算得到的且承擔徒（即指敢于承

32、擔承受不起的風險的人），而是一位適度的風險承擔者（即指愿意承擔估算得到的且承擔得起的風險的人）。得起的風險的人）。 所謂計劃，即指目標之設定，以及達成目標的方法之選擇。每花用一片刻時間作計劃，可以幫助節省所謂計劃，即指目標之設定，以及達成目標的方法之選擇。每花用一片刻時間作計劃，可以幫助節省三倍或四倍的執行時間。不過倘若光有計劃，卻無行動，換言之，倘若以計劃取代行動（亦即光說不練）三倍或四倍的執行時間。不過倘若光有計劃，卻無行動，換言之，倘若以計劃取代行動（亦即光說不練）則這樣的計劃與幻想無異！則這樣的計劃與幻想無異！“以計劃取代行動以計劃取代行動”不但無法創造績效，不但無法創造績效，“以計劃

33、取代行動以計劃取代行動”還可能會耽誤績還可能會耽誤績效之獲致。例如效之獲致。例如“有些人為了對付下雨天，而將準備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步。有些人為了對付下雨天，而將準備工作徹底地做到無法享受今天的陽光的地步。” 上面的典故可以給管理者提供兩個教訓：第一、“光是坐而言，卻不起而行”的那種“清談或空談”，是無法創造績效的，有時甚至還可能壞事。第二、計劃不能取代行動。18 所謂習慣，卻指不需要事先構思的作為。一種作為之所以不需要事先構思，往往是因為它已被重復多稀松平常。 可是，改變習慣是一件很難的事。試問：何以絕大多數人都不滿現狀諸如政治現狀、社會現狀、工作現狀，甚至婚姻現狀等但卻能安

34、于現狀？原因恐怕是這樣的：現狀是人們最感熟悉、最感親切與最感安全的一種情境。換句話說，現狀即是人們的一種既得利益。一旦試圖改變現狀，則無異于對人們的既得利益進行挑戰。這勢必引起人們嚴重的抗拒。譬如就上班時間改變這件小事來說，它通常會引起員工的抗拒，因為上班時間之變動足以招致雙重的麻煩：第一、員工首先要設法忘懷那行之已久，且調適得相當順遂的舊節奏。第二、員工要刻意培養應付新節奏的習慣。這個實例可以說明，何以改變現狀會遭遇那么大的困難。這個實例更可以說明，何以歷史上會有那么多的變革，最后都以失敗收場！ 正因為“習慣成自然”，致使許多人受到不良的習慣所桎梏卻渾然不自知，或明知受制于不良的習慣，卻因為

35、慣性或惰性而眼睜睜地釀成不良習慣的犧牲品！ 就企業界各階層的管理者而言，最不利于管理績效的不良習慣至少包括： 第一、凡事皆采取積極回應，而不作積極掌控，以致危機頻仍； 第二、過份隨緣，不做計劃，以致無成效可言； 第三、凡事拖延，無法當機立斷并采取行動； 第四、事必躬親，不知或不敢借力使力； 第五、有求必應，不知或不敢拒絕。 習慣足以阻礙進步，甚至足以帶來災難，這是不爭的事實。只有不斷地突破那些足以阻礙進步或帶來災難的“習慣領域”，才能擴大人們的視野，并進而提升績效。19 某公司董事長準備從李姓與趙姓兩位協理之中任命一人為該公司總經理。兩位候選人的年資、忠誠度以及過往的工作表現均在伯仲之間。為了

36、選拔具有因應變局與突破現狀能力的人選，董事長心生一計，以賽馬作為甄選總經理的手段。誰能讓自己抽中的馬以越慢的速度從起跑點抵達終點，誰就被任命為總經理。結果，李姓協理贏得了勝利。 向來，賽馬的時候用以分辨勝負的規則，總是比快而非比慢。而今，董事長卻不按牌理出牌，這使得習慣于傳統比賽規則的人不知所措。李姓協理之所以能夠獲勝，是因為他能掙脫習慣性思維方式的局限。譬如說，他為了讓自己的馬能比對方的馬較晚到達目的地，他躍上對手的馬，快速地讓它馳向目的地。而使自己的馬被拋在后面。當對手如夢乍醒時，恐怕他已經來不及挽回這個局面了。一則故事一則故事啟示啟示 不要只從自己已知的或習以為常的領域看事物，而應該擴大

37、自己的習慣領域并試圖從不尋常不要只從自己已知的或習以為常的領域看事物，而應該擴大自己的習慣領域并試圖從不尋常的角度來看事物。唯有如此，我們的績效才可望提升。的角度來看事物。唯有如此，我們的績效才可望提升。20 在各行各業，我們經常可以發現，有許多責任感強烈、企圖心旺盛的從業人員，不但無法獲得預期中的成就，甚至其中有一些人終其一生居然毫無成就可言！追根究底，我們不難察覺，原因之一恐怕是：他們只提得起，卻放不下！ 猶如這種小蟲，許多責任感強、企圖心旺盛的人，只懂得鉅細靡遺的承擔工作，而不懂得選擇性地承擔工作；只懂得事必躬親，而不懂得借力使力。他們所承擔的超載工作量，可以大到妨礙健康的地步！倘若這些

38、人又患上了“無法擺脫過去”的毛病，亦即老是沉迷于過往的成就，或耽溺于過往的失敗，那么，他們很可能會斷送自己的一切！ 富于效能的管理者都了解，他們必須做妥許多事情，且必須運用有效的方法做妥這些事情。每次只處理一件事情，并且優先處理那些須要優先處理的事情。 只有擺脫過去的諸種羈絆，才能讓我們真正地活在現在。世界上一切的成就、一切的功德、一切的產品、一切的服務、一切的利潤都是靠時間堆砌起來的，而這個時間就是“現在”。換句話說，只有“現在”才是我們可以采取行動的時間，也才是具有生產力的時間。基于此，把握“現在”遂成為管理者成功立業的積極條件。典故之十典故之十小蟲背物小蟲背物管理智慧管理智慧 有一種小蟲

39、生性喜愛背東西。在它行走的時候，無論是遇到什么東西，總是仰起頭設法將它背在身上。背上的負荷愈來愈重，它雖然感到困苦不堪，但卻不停止背物。 它背負的東西多到讓它仆倒在地上而起不來。人們見到了，可憐它，把它背上的東西拿掉。但是等到它能夠爬行的時候，它撿東西來背。 它不僅喜愛背重物，而且又喜愛往高處爬，拼命爬個不停，最后終于墜地而死！幾句格言幾句格言 盡管我們無法抓住今天，讓它不要遠離我們而去，但是我們卻可以不要糟蹋掉今天。 一個今天的價值等于兩個明天的價值 昨天是一張已被注銷的支票 明天是一張尚未到期的本票 今天則是隨時可運用的現金。請善用它！21 在“業精于勤而荒于嬉”的傳統價值觀長期薰陶下，國

40、人普遍將“勤能補拙”奉為行事的圭臬看待，因此造就了不少的“工作狂”。在各色各類的機構中，我們經常可以發現，許多管理者的工作時間都很長。例外性的長時間工作并不會產生什么不良后果，但是經常性的長時間工作則后果堪虞。 以下在種不良后果頗值得我們注意：第一、若干研究發現每天的工作時間一超過八小時，則生產力（效率）將快速地遞減。第二、長時間工作足以令人養成拖延的壞習慣。許多管理者對工作抱持“白天做不完，夜晚還可以做；平時做不完，周末或禮拜天還可以做”的態度，遂使八小時可以做妥的事被拖延到十小時才完成，五天可以做妥的事被拖延到六天才完成。第三、長時間工作可能導致工作之失敗。有些學者曾經針對一群管理者在事業

41、上之成敗進行研究。結果發現，成功的管理者與失敗的管理者之間存在著許多差別，其中的一種差別在于：失敗的管理者隨時愿意為工作而犧牲家庭。 一般人總以為，愈是勤勉地工作，愈能獲致成就。其實，勤勉與成就之間并不一定具有正相關存在。西方人主張“靈巧地工作重于勤勉地工作”。“不龜手之藥”提醒我們在勤勞之余仍應講求方法。因為同樣是運用避免皮膚凍裂之藥，有人藉著它被封疆為侯，有人則一生一世只能藉著它做漂洗布絮的工作，其間的差異就在于藥物使用途徑之不同！ 宋國有個人善長于制造避免皮膚在寒冬凍裂之藥店。他的家人世世代代都做漂洗布絮的生意。有位旅客聽聞這件事后，就出價一百兩黃金要向他購買藥方。他于是與家人商議：“我

42、們家世世代代都以漂洗布絮為業，每年只能賺取數兩黃金。現在如果賣出藥方，一下子就可以獲致百兩黃金的厚利，我看還是把藥方賣給那位旅客吧！” 旅客得到了這種藥方去游說吳王，希望吳王接受它。此時，剛好越國出兵攻打吳國，吳王就任他為將，在冬天率軍和越軍進行水戰。吳軍藉著避免皮膚凍裂之藥，大敗越軍，這位旅客也得到吳王之賜地封侯。 典故之十一典故之十一不龜手之藥不龜手之藥管理智慧管理智慧22三、溝通三、溝通23 陳述不論是口頭陳述還是書面陳述是管理者必須靈活掌握的一種工具。管理者在陳述時所希冀達成的目的是：不僅讓別人了解他試圖溝通的信息，而且能夠清楚到避免讓別人對他試圖溝通的信息產生誤解或曲解。為達這個目的

43、，管理者在陳述時至少必須刻意遵守底下三個原則：第一、言簡言簡用最簡單的語言、最易懂的措辭來傳達信息第二、意賅意賅傳達的信息本身應該詳盡完備，否則容易造成誤解或曲解。其次，為了讓信息本身能夠詳盡完備，在說明事理時必須用人家所知道的來解釋人家所不知道的。第三、多用視覺媒體多用視覺媒體根據心理學家的研究，人類吸收的信息，有83%來自視覺，11%來自聽覺，6%來自其他感覺。在陳述時，倘若能讓觀眾清楚地看到而且清楚地聽到你所試圖溝通的信息，則這樣的陳述效果必佳。11%6%83%（一）陳述（一）陳述24 人際溝通所試圖達成的最高境界是：不但要令人清楚了解你的意思，而且要清楚到避免令人誤解或曲解你的意思。“

44、說話”是人際溝通過程中，最基本的與最被廣泛運用的一種工具。為了讓你說的話能被了解，并避免被誤解或曲解，你必須慎選說話時機。說話的時機不對，不但使得說出的話發揮不了預期效果，而且還可能自毀形象，甚至引來殺身之禍。 墨子的學生子禽問墨子道：“多說話有好處嗎？”墨子答覆說：“像癩蛤蟆與青蛙，從早到晚不停地叫，甚至叫到口干舌燥，然而有誰聽到它們的叫聲呢？反觀報曉的雄雞，它只在黎明時分才啼叫，卻能讓天底下的人為之震動。所以，話說多了難道會有好處？人們是否會聽你的話，并不取決于你說話的多寡，而是取決于你說話的時機是否適當。”典故之十二典故之十二蛤蟆、青蛙與晨雞蛤蟆、青蛙與晨雞管理智慧管理智慧（二）說話時機

45、（二）說話時機25 大凡能把握時機的就能昌盛，而斷送時機的就會滅亡。孟家之子與施家之子學問一樣，但建立的功業卻大不相同。原因是他們錯過時機，而非他們在方法上有何錯誤。況且天下的道理并非恒常是對的，天下的事情也非恒常是錯的。以前所用的，今天或許就會被拋棄；今天被拋棄的，也許以后還會派上用場。這種用與不用，并無絕對的客觀標準。一個人必須能夠見機行事，懂得權變，因為處事并無固定法則。這些都是取決于智慧。假如智慧不足，則即使擁有孔子那么淵博的學問，擁有呂尚那么精湛的戰術，哪有不遭遇挫敗的道理？ 魯國姓施的一家有兩個兒子。一個愛好學問，另一個愛好兵法。愛好學問的那個兒子，以仁義的道理去游說齊國的國王。結

46、果，齊王接納了他，并讓他擔當眾公子的老師。愛好兵法的那個兒子，用兵來游說楚王。楚很高興，遂任命他為軍師。這兩個兒子的俸祿使他們變得富有；這兩個兒子的官位，使他們的親人感到榮耀。 施家的鄰居姓孟，也有兩個兒子。他們的專長亦跟施家一樣，一個愛好學問，另一個愛好兵法。只是孟家苦于貧窮，非常羨慕施家的富有，于是就前來施家請教致富之道。施家的兩個兒子乃據實告訴他們。 后來，孟家的一個兒子到秦國，以仁義的道理游說秦王。秦王說：“當前諸侯爭戰激烈，所最感迫切需要的不外是練兵與籌餉。倘若用仁義來治理我國，則是自取滅亡。”于是秦王對他施以宮刑。 孟家另一個兒子前往衛國，以兵法游說衛王。衛王說：“我們是個很脆弱的

47、國家，而且目前正夾在大國之間。對于大國，我們要服從他們；對于小國，我們要安撫他們，這是我們求取平安的方法。倘若依靠兵力，那么我們很快就會亡國。如果讓你全身而退，你再到別國游說，那對我國可能造成的禍害可就不輕啊！”衛王遂命人砍掉他的雙腳。典故之十三典故之十三施氏與孟氏施氏與孟氏管理智慧管理智慧 由以上兩則典故可知，說話的時機必須適當。所謂適當的說話時機，廣義說來是指：適當的人，在適當由以上兩則典故可知，說話的時機必須適當。所謂適當的說話時機，廣義說來是指：適當的人，在適當的時候，用適當的方法，向適當的對象，傳達適當的信息。的時候，用適當的方法，向適當的對象，傳達適當的信息。26 根據研究報告，管

48、理者通常花費75%至90%的工作時間從事信息溝通，其中大約有5%用于撰寫，10%用于閱讀，35%用于說話，50%則用于聽話。盡管聽話在管理者的信息溝通過程中占最重要之地位，但是管理者在許多情況下卻聽而不聞。導致管理者聽而不聞的原因有：1、根據說話者的外表、說話技巧、身份、地位、關系親密不同，而對聽到的話語擅作主觀之評價；2、只聽話語中所傳達的事實，而不注意話語所涵蘊觀念或用意；3、一般人聽話及思考的速度大約較講話的速度快四倍，因此在聽取他人的話語時，總是以多余的時間想別的事情4、有意避免聽取自認為難以理解的話語5、在無法凝神諦聽時，仍然裝出專心聽話的姿態6、在說話者說出幾句自己所不樂意聽的話語

49、時，即拒絕再聽下去7、在自以為說話的人不會再說出令自己感到興趣的話時，立刻就想別的事，不再聽對方講話8、在聽話的時候，常常很容易因外界的聲音或事物之干擾而分心9、因不同意對話者之某些話語，而在他說完話之前即試圖打斷他的話語，甚至向他提出反駁。10、在聽話時，老在那兒思考如何答話，而不太注意聽說話者所說的話。 為了讓信息之溝通產生良好的效果，任何一位從事信息之溝通者為了讓信息之溝通產生良好的效果，任何一位從事信息之溝通者特別是管理者特別是管理者務必要設法務必要設法排除以上諸種聽而不聞的原因。排除以上諸種聽而不聞的原因。（三）聽（三）聽27 語言，包括口頭語言與書面語言，是一般人最熟悉的溝通媒體。

50、但是除了語言媒體之外，尚有非語言媒體。最重要的非語言媒體包括面部表情、身體姿態、手勢以及空間與物品之擁有等。分別闡釋如下：1、面部表情面部表情 面部包括前額、眉毛、眼睛、鼻子、臉頰、嘴、下巴等。透過面部各種器官之變化，可以展現喜樂、悲哀、驚訝、恐懼、憤怒與厭煩等表情。面部器官之中，以被稱為“靈魂之窗”的眼睛最具表達力。2、身體姿態身體姿態 一個人的坐姿、走姿、立姿等均足以傳達諸多信息。例如挺胸、收小腹、以穩健的步伐走路，可能傳達精神抖擻或趾高氣昂的信息。又如腳擺在桌上之坐姿，可能傳達自滿或玩世不恭的態度。3、手勢手勢 手勢大致可分為四類：來自學習而得的，例如拿筷子、拿筆、拿刀、拿叉的姿勢；來自

51、傳統文化的，例如打恭作揖表示尊敬，以食指擺在密合的嘴唇前方示意安靜；用以配合交談所需者，例如拍肩膀表示鼓勵或認同；用以指示標的物，例如以食指指認人或物，或是以食指指示方向等。4、空間與物口之擁有空間與物口之擁有 每一個人都有“劃地為王”的心態，這種心態可以從他們對空間與物品之擁有顯示出來。下面是幾個典型的例子：較大的空間好過較小空間，因此職位愈高的人，其辦公室也愈大；私人的空間好過公共的空間，因此職位高的人擁有獨立且隱蔽的辦公室，職位低的人則只能幾個人共同一間辦公室；較大的物品好過較小的物品，因此職位愈高的人，其辦公桌及汽車也愈大；較多的配件好過較少的配件，因此職位愈高者，有愈多的頭銜與愈多的

52、部屬；昂貴的物品好過廉價的物品，因此職位愈高的人通常穿著愈昂貴的衣服，享用愈昂貴的食物以及居住在租金愈昂貴的地區。 在溝通過程中，語言媒體與非語言媒體要交互使用，相輔相成。倘若語言媒體被刻意地用以隱瞞事實真在溝通過程中，語言媒體與非語言媒體要交互使用，相輔相成。倘若語言媒體被刻意地用以隱瞞事實真象，我們仍可借助非語言媒體來判定事實真像。象，我們仍可借助非語言媒體來判定事實真像。（四）非語言媒體（四）非語言媒體28 在人際互動過程中，“答覆”是提供信息所必須借重的一種工具。一般人均不善于使用這一種工具，以致溝通在效欠佳。以下是關于“答覆”的幾條建議：1、答覆的藝術不在于答案的對策，反而是在于什么

53、應該說，什么不應該說2、保持沉默有時是一種禍害最小的答覆3、延緩答覆有時最能維護自身之權益4、“遺忘”或“故意表示遺忘”有時是面對尷尬事件的最佳處方5、“答非所問”有時是對付難以對付的問題的有利手段（五）答覆（五）答覆29 任何失真的信息都可以被視為謠言。歷來人們都深受謠言之害，可是他們除了習慣性地祭出“謠言止于智者”這種無關痛癢的說辭，卻苦于無良策予以對付！ “謠言止于智者”這一句話的意思大概是指：智者不會聽信謠言，智者不會散播謠言。但遺憾的是，這世上的智者并不多。更加遺憾的是，縱然是智者，他們也難以抗拒謠言。因此，光憑“謠言止于智者”這種說辭，實在不足以控制謠言。典故之十四典故之十四三人成

54、虎三人成虎管理智慧管理智慧 魏國的臣子龐恭與魏國的太子到趙國當人質。臨出發時，龐恭對魏惠王說：“現在如果有一個人說市場有虎，那么君王相信嗎？”魏惠王說：“不相信。”龐恭再問：“如果有兩個人說市場有虎，君王是否會相信？”魏惠王說：“那樣寡人將半信半疑。”龐恭又問：“如果有三個人說市場有虎，君王是否相信？”魏惠王說：“那樣寡人就相信了。”龐恭說：“市場上不會有老虎，這個道理其實是很清楚明白的。只是因為三個人都說有老虎，才令人信以為真。如今趙國的首都邯鄲距離魏國的首都要比從王宮到市場的距離遠得多，而批評臣下的人遠超過三個，但愿君王能夠明察秋毫！”魏惠王說：“寡人知道怎樣對付讒言。” 龐恭遂向魏惠王告

55、辭并前往趙都。龐恭尚未抵達邯鄲，不利于龐恭的讒言已先傳到魏惠王那兒。后來太子完成使命回國時，龐恭果然沒能夠再見到魏惠王。（六）謠言（六）謠言30 倘若人們對某種情況毫無好奇心，則不論該種情況是多么地誨冥莫測，都不會因而產生謠言。另一方面，當某種情況極度明朗時，就算人們刻意去歪曲它，也都不至于導致謠言之散播，畢竟，“事實勝于雄辯”！由此可知，構成謠言散播之前提要件是：人們對某種情況產生好奇心，同時該種情況又不夠明朗化。由該前提要件可進一步推知，制止謠言之發生與散播的根本辦法在于：消除人們之好奇心或消除情況之不明。前者極難做到，但后者卻可經由溝通之加強與改進來實現。就上一個方程式來說，只要“情況之

56、不明朗”這一變數等于零，則不管“人們之好奇心”這一變數有多大，這兩個變數的乘積都會等于零，亦即謠言將無立足之余地。這即是說，謠言并非止于智者，而是止于情況之完全明朗。啟示：啟示：第一、不要枉費心機于好奇心之控制，因為這樣做注定是徒勞無功的第二、要建立一套管理資訊系統，這套系統不但能夠厘清信息的真假，而且能夠發揮上情下達、下情上達、內情外達以及外情內達的效果 謠言是因人們對信息之饑渴而產生。導致人們對信息產生饑渴的因素有二：一為人們之好奇心；二為情謠言是因人們對信息之饑渴而產生。導致人們對信息產生饑渴的因素有二：一為人們之好奇心；二為情況之不明朗。況之不明朗。謠言可用底下之方程式予以衡量：謠言謠

57、言=人們之好奇心人們之好奇心 情況之不明朗情況之不明朗31四、人群關系四、人群關系32 知覺是指每一個人對事物的看法。人們通常并不根據事物本身存在的客觀事實來解釋事物，而是根據事物在他們心目中的主觀形象來解釋事物。這即是說，人們總是帶有色眼鏡看事物。譬如說，玻璃杯里有半杯的水存在。有的人會慶幸地指出“好在還有半杯水！”，有的人則會遺憾地指出“糟糕！只剩半杯水！” 在講求和諧的人群關系的現實環境里，倘若每一個人都能認知在講求和諧的人群關系的現實環境里，倘若每一個人都能認知“人與人之間本來就存有知覺差異人與人之間本來就存有知覺差異”以以及及“同一個人在不同的時間可能存有知覺差異同一個人在不同的時間

58、可能存有知覺差異”的這件事實，則許許多多的誤解、曲解、甚至偏見將可望的這件事實，則許許多多的誤解、曲解、甚至偏見將可望大大地削減！大大地削減！典故之十五典故之十五宓子賤論過宓子賤論過管理智慧管理智慧 宓子賤的一位客人介紹他的朋友來見宓子賤。那人走后，宓子賤說：“你的朋友有三處不對的地方：看見我就笑，是輕浮，不嚴肅；與我交談時不稱他老師的名號，是背叛他的老師；與我初次見面卻無所不談，是不懂禮貌。”客人說：“他看見你就笑，是正直坦然的表現；談話不稱自己老師名號，是師生交往融洽且無門戶之見；初次見面就無所不談，是忠厚老實的表現。” 這個人的言談舉止只有一樣，但是有的人認為他是品行高尚的君子，有的人卻

59、認為他是品行低劣的小人，這是因為每個人看法不同所致。 從前，吳國有兩個人，在一塊評論國王的長相。其中一個人說：“國王長得很好看。”另一個則說：“國王長得很丑陋。” 國王的長相是一定的，但這兩個人的觀察結果卻有很大的差異，這并不是兩人故意唱反調，而是他們的眼光不同所致！典故之十六典故之十六二人評王二人評王33 許多主管之所以無法施展其影響力，恐怕是因為“與部屬打成一片”的這種觀念迷思所引起的。當一個人在組織架構上爬得愈高，勢必感到愈孤單，因為與他同一階層的人數，將隨著他的職位之升高而遞減。不僅如此，當他的職位愈高，他的言行舉止愈受注視，因此愈不敢輕舉妄動，這無形中增加了他的孤寂感。在這種情形下，

60、他很可能會因發思古之幽情而主動親近部屬，以便與他們打成一片。盡管這種因不甘寂寞而呼朋引伴的舉措，屬人情之常，但遺憾的是，它極可能會促使將他當做平起平坐的人看待，因而喪失部屬對他的尊敬。 當主管太過親近部屬的時候，總不免東拉西扯，言不及義地談論與工作無關的事物。他對這些事物所抱持的看法，往往不及他對工作所抱持的看法那樣具洞察力或說服力。一旦他對工作以外的事物的無知或偏見，暴露在部屬面前，他難免會受到部屬所輕視。這種輕視將進一步被部屬以偏概全地推展到他深具權威性的工作指示與決策制定上，最后可能會令他的領導力因而斷送。典故之十七典故之十七白龍上訴白龍上訴管理智慧管理智慧 吳王想與老百姓一起去喝酒，伍