1、人才是萬(wàn)科的資本 感受萬(wàn)科的人力資源管理（上） 萬(wàn)科的前身是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷(xiāo)中心，1988年完成股份制改造，1993年改為現(xiàn)名：萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司。2003年底公司總資產(chǎn)105.61億元，凈資產(chǎn)47.01億元；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布全國(guó)16個(gè)城市，形成上海、深圳、北京三大區(qū)域管理中心。萬(wàn)科，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者；萬(wàn)科，國(guó)內(nèi)首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一；萬(wàn)科，“房地產(chǎn)界的黃埔軍校” ； 萬(wàn)科，房地產(chǎn)企業(yè)中為數(shù)不多公開(kāi)宣稱只賺陽(yáng)光利潤(rùn)的企業(yè)；萬(wàn)科，一個(gè)受人尊敬的企業(yè)，曾入選福布斯評(píng)選的全球最優(yōu)秀200家中小型企業(yè)，是2003年普華永道評(píng)選的中國(guó)最受尊敬的6大上市公司之一；在北大光華管理案例中心和經(jīng)濟(jì)觀察

2、報(bào)聯(lián)合推出的“中國(guó)最值得尊敬的企業(yè)”評(píng)比中，萬(wàn)科連續(xù)兩年名列前20名； 這就是萬(wàn)科，讓人刮目相看卻又帶有一些神秘色彩的萬(wàn)科。而在背后支持她迅猛發(fā)展的，是其獨(dú)具特色的人力資源管理體系。 一、從“原始共產(chǎn)主義”到“健康豐盛的人生”人才理念的演變 人才理念是萬(wàn)科的靈魂、是萬(wàn)科人不斷追求與思索的結(jié)晶。它不斷豐富和深化的軌跡，反映了萬(wàn)科逐漸走向成熟的歷程。 1、原始共產(chǎn)主義 1984年5月，萬(wàn)科建立之初，生存的壓力和原始積累的沖動(dòng)，需要一批勇于開(kāi)拓的創(chuàng)業(yè)者。公司提出帶有濃厚創(chuàng)業(yè)色彩的口號(hào)：“勇氣、探索、創(chuàng)新、成功”。在這種理念指導(dǎo)下，人力資源政策以精神鼓勵(lì)為主，單純的勞資管理為輔：分配制度以年功為主，福

3、利政策均等；職工超時(shí)超量、無(wú)償加班工作而自得其樂(lè)成為普遍現(xiàn)象；公司盛行超功利的價(jià)值觀，帶有原始的共產(chǎn)主義色彩。而這種人才理念，也激發(fā)了第一代創(chuàng)業(yè)者的奮斗激情，導(dǎo)演了萬(wàn)科歷史上一幕幕感人的創(chuàng)業(yè)故事。2、人才是萬(wàn)科的資本 基于對(duì)人才和社會(huì)責(zé)任的高度重視，1991年，萬(wàn)科提出“人才是萬(wàn)科的資本”的理念。認(rèn)為：“員工不只是一種生產(chǎn)要素，而且應(yīng)該是企業(yè)的合伙人。”積聚和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，是萬(wàn)科成功的基礎(chǔ)。 注重德、才標(biāo)準(zhǔn)，把培養(yǎng)人作為萬(wàn)科的社會(huì)責(zé)任。 既強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織要有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。 當(dāng)年的招聘廣告中，萬(wàn)科打出“尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素；從五

4、湖四海走到一起的萬(wàn)科人，不斷追求創(chuàng)新，追求卓越，是萬(wàn)科力量不竭的源泉，是萬(wàn)科賴以成長(zhǎng)發(fā)展的資本”。對(duì)人才的尊重使萬(wàn)科匯聚了來(lái)自全國(guó)四面八方的各類(lèi)人才，保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 1992年，公司頒布萬(wàn)科職員手冊(cè)，并公開(kāi)掛在網(wǎng)上，全面闡述了萬(wàn)科的價(jià)值觀、內(nèi)部基本規(guī)章制度，成為公司成立以來(lái)人才理念及人力資源管理的第一本指導(dǎo)性文件。標(biāo)志著“人才是萬(wàn)科的資本”的理念從概念走向具體。 1999年，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石印象最深的一件事，是對(duì)美國(guó)硅谷的見(jiàn)聞與反思“美國(guó)硅谷的信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火車(chē)頭，但為什么是硅谷而不是美國(guó)其它的城市和地區(qū)成為信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)源地?原因有很多，但優(yōu)美的環(huán)境卻被忽視了”因此：回到

5、深圳就要改造辦公環(huán)境，改變過(guò)去艱苦樸素的面貌。他相信，只有充分挖掘運(yùn)用人力資源，才能高效率地創(chuàng)造財(cái)富，而通過(guò)給員工創(chuàng)造一個(gè)舒適、輕松的辦公環(huán)境，就可以激發(fā)他們的創(chuàng)造欲。 “在未來(lái)新的總部建筑物里，職員將占據(jù)最好的位置，因?yàn)椋f(wàn)科最寶貴的財(cái)富是員工。” 2004年新春致詞，王石用三分之二的核心篇幅談“尊重人”： 尊重人，意味著平等、理解、信任、寬容強(qiáng)調(diào)人格平等、公司必須維護(hù)員工人格尊嚴(yán)并為員工提供充分的發(fā)展空間。 尊重人，意味著堅(jiān)守高尚的職業(yè)道德，堅(jiān)守陽(yáng)光照亮的體制以及對(duì)健康豐盛人生的執(zhí)著追求 尊重人，是誕生創(chuàng)新精神的土壤 1992年，王石在“為了明天萬(wàn)科地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及理念”中講到：“萬(wàn)科開(kāi)發(fā)

6、房地產(chǎn)不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷粌H要有推銷(xiāo)新生活方式的信念，還要有創(chuàng)造城市文化的責(zé)任感這就要求萬(wàn)科人要有理想、有文化素養(yǎng)。”這是企業(yè)高定位對(duì)人的高要求。 1995年，總部脫離經(jīng)營(yíng)，采用集團(tuán)式管理，要求萬(wàn)科建立起一支忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。在人才理念上強(qiáng)調(diào)： 用人德才兼?zhèn)洌缘聻橄取Ｂ殕T的一切職務(wù)行為必須維護(hù)公司利益，并對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)； 協(xié)調(diào)好物質(zhì)與精神的關(guān)系。企業(yè)在充分考慮獲利能力、職員期望及承受能力的基礎(chǔ)上，給出長(zhǎng)期和短期發(fā)展目標(biāo)，有效激勵(lì)員工 注重政策的連續(xù)性，鼓勵(lì)長(zhǎng)期服務(wù)。給予職員享受白領(lǐng)階層較寬松的工作環(huán)境和較寬余的生活滿足； 拒絕承包制，防止資源流失。明確了公司對(duì)員工

7、的回報(bào)體系，增進(jìn)了不同業(yè)務(wù)部門(mén)同類(lèi)工作崗位的相關(guān)性和可比性，在防止資源流失的同時(shí)，加強(qiáng)了公司資源內(nèi)部流動(dòng)、調(diào)配的可操作性. 與此相應(yīng)，制定完善了職業(yè)經(jīng)理招聘、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲、任免、調(diào)配等流程。建立起以能力為中心的工資體系及相應(yīng)的人事監(jiān)察體系，推出了房改、養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等長(zhǎng)期福利政策。職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的培養(yǎng)，保證了公司在宏觀調(diào)控中業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展和利潤(rùn)的溫和增長(zhǎng)。 3、健康豐盛的人生 l995年底，公司提出了“健康豐盛人生”的人才理念，其內(nèi)涵主要有： 理解人的社會(huì)性本質(zhì)，不能僅僅從企業(yè)與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系來(lái)看待人，不能以犧牲人為代價(jià)為企業(yè)換取利潤(rùn)。 企業(yè)要為人創(chuàng)造一種健康的工作環(huán)境、豐裕的工作

8、內(nèi)容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時(shí)間是在工作中度過(guò)的，工作本身應(yīng)該給員工帶來(lái)快樂(lè)和成就感。有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開(kāi)放的心態(tài)、樂(lè)觀向上的精神。這是萬(wàn)科追求的價(jià)值觀。 人非圣賢，每個(gè)人都可以因錯(cuò)誤而造成生活不幸，企業(yè)作為健康人的集體，有責(zé)任關(guān)心、愛(ài)護(hù)每位成員，在充分尊重個(gè)性的前提下，倡導(dǎo)健康的工作生活道德規(guī)范。 通過(guò)企業(yè)，個(gè)人不僅要滿足基本生活要求，還要實(shí)現(xiàn)其理想的生活方式和奮斗目標(biāo)：通過(guò)個(gè)人，企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)自身的增值和發(fā)展，還要完成其承擔(dān)的社會(huì)職責(zé) 這個(gè)理念體現(xiàn)在萬(wàn)科點(diǎn)點(diǎn)滴滴的工作中，“做同事、不做鄰居”就是其中的一個(gè)具體體現(xiàn)。公司有意識(shí)地將員工宿舍適當(dāng)分散，在市內(nèi)多個(gè)不同

9、的住宅小區(qū)購(gòu)買(mǎi)宿舍，使職工在居住空間上相對(duì)分隔，刻意建立簡(jiǎn)單、新型的人際關(guān)系。這樣做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是鄰居” 、“上班時(shí)左鄰右舍的事知道得清清楚楚，下班后一談?dòng)侄际枪镜氖隆钡默F(xiàn)象。遵循這種理念，萬(wàn)科的公司領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)不做“父母官” ，不干涉職工私生活，公事、私事嚴(yán)格區(qū)分。未經(jīng)事先約定并獲得同意，公司領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)隨意到職員家中拜訪，避免給職工個(gè)人生活造成干擾。 二、從“一票否決權(quán)” 萬(wàn)科的人力資源定位 萬(wàn)科對(duì)人力資源管理有著精確的定位，它包括：第一，人力資源部是管理者的戰(zhàn)略合作伙伴；第二，人力資源部是變革的推動(dòng)者；第三，人力資源部是方法論的專家。開(kāi)設(shè)新項(xiàng)目時(shí)，全公司包括董事長(zhǎng)在內(nèi)，

10、只有人力資源總監(jiān)有一票否決權(quán)。如果人力沒(méi)有配備好，人力資源總監(jiān)就有權(quán)否決這個(gè)項(xiàng)目。把人力資源放到戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的方向。但萬(wàn)科，卻放到一票否決的位置上。1、領(lǐng)跑者的導(dǎo)航員“我們不是純粹意義上的受雇傭者、打工者，我們應(yīng)該站在更高的戰(zhàn)略角度來(lái)推動(dòng)公司，在專業(yè)上面，董事長(zhǎng)總經(jīng)理應(yīng)該聽(tīng)我們的意見(jiàn)，因?yàn)槲覀兪菍I(yè)人士。” 萬(wàn)科集團(tuán)人力資源副總裁解凍說(shuō)：“人力資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要先知先覺(jué)，不能等到集團(tuán)董事會(huì)決定新開(kāi)項(xiàng)目之后，人力資源部才考慮人事安排，那個(gè)時(shí)候已經(jīng)來(lái)不及了。人力資源部要提前預(yù)見(jiàn)并參與影響戰(zhàn)略決策的過(guò)程。因?yàn)槲覀円獜娜藛T的配備，從組織結(jié)構(gòu)，從內(nèi)部管理流程這方面做出相應(yīng)的安排，

11、而戰(zhàn)略一定會(huì)有個(gè)如何實(shí)施的過(guò)程，我們要在第一時(shí)間制造思路。”2、改革的推動(dòng)者以前，萬(wàn)科的人事管理是以管理者給員工提供理想終身職業(yè)為己任。但是1996年金融風(fēng)暴之后，萬(wàn)科發(fā)現(xiàn)終身雇傭再也不能適應(yīng)公司的發(fā)展。很多老職員已經(jīng)跟不上發(fā)展速度，人力資源部順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展制定了全新的管理理念給員工提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)空間。這其中包括幾個(gè)方面的意義： 第一，公司的業(yè)務(wù)要不斷地?cái)U(kuò)張。只有這樣，才能滿足職業(yè)經(jīng)理內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，才有可能給他們創(chuàng)造空間。 第二，只要員工符合工作需要，就一定有足夠的機(jī)會(huì)空間。 第三，對(duì)于那些不思進(jìn)取，跟不上公司發(fā)展要求的同事，要實(shí)行末位淘汰。 末尾淘汰是對(duì)萬(wàn)科的傳統(tǒng)價(jià)值觀的一次

12、根本變革。在歷史上，萬(wàn)科一向是以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)回報(bào)和財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo)。從2001年開(kāi)始，萬(wàn)科摒棄了這一傳統(tǒng)做法，大膽引進(jìn)平衡計(jì)分卡。可以說(shuō)在跨地的房地產(chǎn)界，運(yùn)用平衡記分卡的，萬(wàn)科是第一家。平衡記分卡的使用完全是依照企業(yè)的戰(zhàn)略變革而決定的，而它的使用也對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了很大的影響。 同樣在2001年，由于戰(zhàn)略問(wèn)題，萬(wàn)科改變了用人全部?jī)?nèi)部培養(yǎng)的原則，開(kāi)始實(shí)行“海盜計(jì)劃”。“以前都是別人來(lái)挖我們，現(xiàn)在我們也去挖別人。”把目標(biāo)定位在幾類(lèi)人群：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、合作伙伴、政府官員。“因?yàn)樗麄兌荚谘芯咳f(wàn)科，對(duì)萬(wàn)科的文化比較了解，所以成功的機(jī)率比較高。我把它叫做試婚試過(guò)婚了，結(jié)婚的可能性就很大。”解凍至今說(shuō)起“

13、海盜計(jì)劃”依然興致勃勃。“我們最成功的是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖了一批人過(guò)來(lái)。在整個(gè)操作過(guò)程當(dāng)中，我們前前后后大概挖了30多個(gè)人。”解凍在“海盜計(jì)劃”中的一個(gè)原則就是：“雙贏”。“其實(shí)我對(duì)每個(gè)人的情況不是非常了解，每次見(jiàn)面都和他們談我的想法。我告訴他們，你來(lái)萬(wàn)科要對(duì)你個(gè)人有好處，也要對(duì)萬(wàn)科有好處。我希望聽(tīng)到他們說(shuō)，來(lái)萬(wàn)科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未來(lái)三年想做什么。我就通過(guò)這個(gè)來(lái)判斷：這個(gè)人能不能來(lái)，什么時(shí)候來(lái)最合適。劉愛(ài)民總經(jīng)理是海盜計(jì)劃中典型的成功案例”，解凍說(shuō)“我們和他接觸有兩三年了，他在深圳中海工作的時(shí)候，那邊就有人說(shuō)你都把中海做成了萬(wàn)科了!他的理念和萬(wàn)科非常的一致，像這樣的人簡(jiǎn)直沒(méi)有理

14、由不來(lái)萬(wàn)科。” 3、噩夢(mèng)的終結(jié)者 “一個(gè)優(yōu)秀的公司，一旦跨地域經(jīng)營(yíng)，就是它噩夢(mèng)的開(kāi)始。萬(wàn)科現(xiàn)在仍在大幅度擴(kuò)張，而我們?nèi)肆Y源管理要做的，就是未雨綢繆，不讓噩夢(mèng)發(fā)生。” 萬(wàn)科現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入18個(gè)城市，到目前為止，絕大多數(shù)主管人事的干部，全部是由總部人力資源部培訓(xùn)出去的。但是這些員工和當(dāng)?shù)氐耐卤厝粫?huì)面對(duì)一個(gè)挑戰(zhàn)如何和當(dāng)?shù)氐膩單幕Y(jié)合；如何跟當(dāng)?shù)氐耐潞椭C相處。萬(wàn)科要求外派人員在尊重當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r(shí)，要讓所有的同事認(rèn)同萬(wàn)科的文化、萬(wàn)科做事的原則。 三、打造陽(yáng)光雇主品牌 萬(wàn)科的人才選聘 1984年。萬(wàn)科創(chuàng)業(yè)時(shí)只有67名員工。1990年開(kāi)始投資房地產(chǎn)。當(dāng)時(shí)明確了“兩個(gè)70”的原則。即：房地產(chǎn)業(yè)的盈利在集團(tuán)

15、的比重達(dá)70以上。城市居民住宅項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)規(guī)模在房地產(chǎn)業(yè)的比重達(dá)70以上。在住宅開(kāi)發(fā)中把握“關(guān)注普通人”的大趨勢(shì)，使市場(chǎng)空間擴(kuò)大、市場(chǎng)需求暴漲。人力資源部受命做好人才的培養(yǎng)和積累，全國(guó)性人才招聘自此開(kāi)始。公司目前管理層的大部分也是在19911992年這段時(shí)間進(jìn)入萬(wàn)科的。至今，萬(wàn)科員工已近萬(wàn)人，在這一增長(zhǎng)的過(guò)程中，萬(wàn)科的人員選聘漸成特色。 1、舉賢避親與任人唯賢 中國(guó)傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)“舉賢不避親”，但在萬(wàn)科，始終提供的卻是“舉賢避親”。這算是萬(wàn)科人力資源管理的第一塊招牌。萬(wàn)科規(guī)定，員工人職的時(shí)候要如實(shí)申報(bào)在公司內(nèi)是否布親朋好友，如果有，是誰(shuí)要說(shuō)清楚。公司老總帶頭這樣做，同時(shí)也要求下屬遵照?qǐng)?zhí)行。為了避免造

16、萬(wàn)裙帶關(guān)系，公司不提倡夫婦雙方同時(shí)在萬(wàn)科工作。由于最大限度地削弱了血緣、宗親關(guān)系的影響，因此，在萬(wàn)科公司內(nèi)部，人際關(guān)系相對(duì)而言比較簡(jiǎn)單，為公司的規(guī)范化管理創(chuàng)造了一個(gè)良好的環(huán)境。 “對(duì)員工的尊重還體現(xiàn)在要給他一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)如果你有一個(gè)親屬在那里，你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要他們?cè)诠降那闆r下競(jìng)爭(zhēng)，是不可能的”親屬里也應(yīng)該不乏人才，但難以兩全時(shí)，萬(wàn)科做出了利于平等競(jìng)爭(zhēng)的選擇，看重因此而建立的更加單純的人際關(guān)系。 萬(wàn)科把“任人唯賢”做到極至，強(qiáng)調(diào)能力主義，以能力、作用、表現(xiàn)作為對(duì)職員評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)職業(yè)紀(jì)律，大家是工作伙伴，不是大家庭。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人際關(guān)系簡(jiǎn)單化，最大限度地削弱血緣、宗親關(guān)系的影響，萬(wàn)科不希

17、望一個(gè)人在公司辦事快是因?yàn)樗嘘P(guān)系。 與舉賢避親相對(duì)應(yīng)，萬(wàn)科在用人上把任人唯賢做到了比較徹底的地步。萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)能力主義，以能力、作用、表現(xiàn)作為對(duì)職員定級(jí)的主要標(biāo)準(zhǔn)，不分年齡、性別、學(xué)歷和資歷。職員進(jìn)萬(wàn)科前的經(jīng)歷全部被凍結(jié)在檔案里，以往的成績(jī)和地位只作為定級(jí)的參考，更主要考察的是實(shí)際工作能力。在這種原則下，出現(xiàn)了一批資歷雖淺，但實(shí)際工作能力強(qiáng)的年輕的中層管理人員和一批自學(xué)成才的經(jīng)營(yíng)管理骨干，為公司發(fā)展發(fā)揮了重要作用。2、鐘愛(ài)一張白紙 在萬(wàn)科，應(yīng)屆生被稱為“新動(dòng)力”最有活力的一代。每年秋季，“卓越職業(yè)生涯從萬(wàn)科開(kāi)始”的海報(bào)會(huì)在北大、清華等全國(guó)著名高校粉墨登場(chǎng)，專場(chǎng)宣講會(huì)也會(huì)巡回開(kāi)展，從中國(guó)最好的一批

18、高校、最好專業(yè)的前30中吸納人才，使挑選人才的成本大大降低、挑選的人才相對(duì)集中，整體素質(zhì)也比較高。 在選人標(biāo)準(zhǔn)上：“以前我們更多地看重新動(dòng)力的熱情、開(kāi)放，今天，我們更希望挖掘他們對(duì)萬(wàn)科的認(rèn)同感。”所以，坦誠(chéng)的溝通是必須的：“如果選擇房地產(chǎn)行業(yè)，那萬(wàn)科是首選，但與其它跨國(guó)大公司相比，萬(wàn)科可能還不具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。希望報(bào)名的同學(xué)仔細(xì)聆聽(tīng)自己的心聲，然后再?zèng)Q定是否來(lái)萬(wàn)科。”這種開(kāi)放心態(tài)又使得畢業(yè)生與萬(wàn)科的距離驟然縮短。 在萬(wàn)科看來(lái)：應(yīng)屆生像是一張白紙，沒(méi)受社會(huì)的污染，會(huì)比較容易接受萬(wàn)科的理念，有助于他們?cè)谌f(wàn)科的文化傳承。年輕的畢業(yè)生成家時(shí)間相對(duì)較晚，區(qū)域調(diào)度更方便，可以把各個(gè)地區(qū)的特點(diǎn)了解清楚。萬(wàn)科

19、最感興趣的是南方生長(zhǎng)再到北方上學(xué)或北方生長(zhǎng)再到南方上學(xué)的學(xué)生，因?yàn)椴煌赜蚝臀幕膮R聚有助于人才素質(zhì)的優(yōu)化培養(yǎng)。 萬(wàn)科把“新動(dòng)力”看作公司未來(lái)的希望：“這批剛走出校園的年輕人思維開(kāi)闊，從公司基層做起，會(huì)在三至五年完成萬(wàn)科化的轉(zhuǎn)型，其中優(yōu)秀份子將成長(zhǎng)為公司業(yè)務(wù)和管理的骨干”。 3、雜交高粱理論 優(yōu)生學(xué)原理認(rèn)為雜交可以形成遺傳優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科從一開(kāi)始就搞“五湖四海”。“東北虎”的大刀闊斧，陜西人的儒雅深沉，北京人的胸懷寬廣，上海人的精打細(xì)算，“九頭烏”的足智多謀，潮州人的經(jīng)營(yíng)才干，客家人的吃苦耐勞等等，使萬(wàn)科形成不同地域和人文背景的多元化人才組合優(yōu)勢(shì)。 在人才類(lèi)型上，萬(wàn)科提倡兼收并蓄，政府官員、大學(xué)教授

20、、科技工作者、企管人員、推銷(xiāo)員、工人、編輯、導(dǎo)演、藝員、大學(xué)生、留學(xué)生各行各業(yè)、各種類(lèi)型的人才匯聚到萬(wàn)科，使萬(wàn)科的人才構(gòu)成超過(guò)任何一所大學(xué)所能提供的種類(lèi)。強(qiáng)調(diào)異質(zhì)化的人才組合，利用加和放大原理，極大地增強(qiáng)了萬(wàn)科人才團(tuán)體的智力優(yōu)勢(shì)。4、有勇氣，跳出來(lái) 在內(nèi)部管理人員的調(diào)配上，最初多是由總部、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、人事部門(mén)參與完成。這在規(guī)模較小、上下溝通順暢的情況下的確發(fā)揮了積極作用。但弊端也很明顯，譬如，被調(diào)配、選拔的對(duì)象主觀意愿不強(qiáng)、缺乏參與意識(shí)，更多地帶有“服從組織安排”的被動(dòng)色彩。而一些有強(qiáng)烈意愿的、可能更合適的員工卻又得不到他們渴望的機(jī)會(huì)。所以，萬(wàn)科在基層管理人員的選拔上，進(jìn)行競(jìng)聘。讓員工“有意愿、

21、講出來(lái)；有勇氣、跳出來(lái)。”從“服從命令”到“主動(dòng)請(qǐng)纓”，從“要我去”到“我要去”。充分尊重了員工職業(yè)發(fā)展的自主選擇權(quán)，也利于增強(qiáng)管理的透明度和規(guī)范化。5、“拿來(lái)”的“回歸” 自上世紀(jì)九十年代初，萬(wàn)科進(jìn)行第一次大規(guī)模人才招聘后，公司逐漸建立起健全的培訓(xùn)體系。職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)卓有成效，基本滿足了業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，得到業(yè)界及董事會(huì)的廣泛認(rèn)可。隨之帶來(lái)兩個(gè)后果：一是為業(yè)界同行“挖人”創(chuàng)造了條件：?jiǎn)问俏飿I(yè)管理，萬(wàn)科就為上海同行培養(yǎng)了5個(gè)總經(jīng)理，還出現(xiàn)了萬(wàn)科四少鬧京城的花邊新聞。二是強(qiáng)化了萬(wàn)科獨(dú)立培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理、反對(duì)企業(yè)使用“空降兵”的理念。又加上當(dāng)時(shí)“福利待遇偏低”等原因，出現(xiàn)了萬(wàn)科人才只出不進(jìn)的現(xiàn)象。

22、2000年，公司第二次大發(fā)展時(shí)，感覺(jué)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備不足，在某些層面出現(xiàn)斷層。人力資源政策隨之做出重要轉(zhuǎn)變：從純粹“培養(yǎng)主義”過(guò)渡到“培養(yǎng)與拿來(lái)相結(jié)合”。8月15日網(wǎng)上路演，王石留言：“提醒界同仁，萬(wàn)科也開(kāi)始挖人啦。”隨即，以“海盜計(jì)劃”為起點(diǎn)，成功地從業(yè)界同行挖了30多人，使萬(wàn)科團(tuán)隊(duì)和人員組合更為多元和合理。 “拿來(lái)”并非簡(jiǎn)單的回歸，人才引進(jìn)已從最初不拘一格，逐步過(guò)渡到以引進(jìn)建筑、房地產(chǎn)專業(yè)為主。至此，萬(wàn)科的人才選聘完成了“拿來(lái)主義、內(nèi)部培養(yǎng)、兩者結(jié)合”的螺旋上升。四、重視員工的長(zhǎng)期培養(yǎng) 萬(wàn)科被成為地產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校，長(zhǎng)期以來(lái)一直把員工培訓(xùn)放在十分重要的位置上，經(jīng)常舉辦各種各樣的培訓(xùn)班以提高員工

23、的業(yè)務(wù)素質(zhì)，并培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神。 萬(wàn)科提倡“學(xué)習(xí)是一種生活方式”。不希望員工把學(xué)習(xí)當(dāng)作一種壓力或生存的手段。重視員工培訓(xùn)，成為萬(wàn)科各級(jí)管理人員的一項(xiàng)重要工作。公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業(yè)骨干和培訓(xùn)的中間力量，肩負(fù)起工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。老總親自帶頭，言傳身教，將開(kāi)會(huì)、交談、工作交流等方式均視為培訓(xùn)員工的機(jī)會(huì)，不遺余力地向下屬傳授經(jīng)營(yíng)管理思想和經(jīng)驗(yàn)。為了更好地培養(yǎng)后備管理人才，公司將一批思想活躍、素質(zhì)優(yōu)良的年輕的業(yè)務(wù)骨干集中起來(lái)，成立“管理研討班”，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行經(jīng)常性探討，并提出可行性方案供決策層參考。 由于長(zhǎng)期以來(lái)萬(wàn)科把人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)工作放在重要位

24、置上，時(shí)至今日，萬(wàn)科已經(jīng)得到良好的回報(bào)：在本公司員工隊(duì)伍中培養(yǎng)出來(lái)的管理人員占70以上，這批人既熟悉公司情況，對(duì)公司非常忠誠(chéng)，又具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務(wù)能力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，成為公司一支非常重要的力量。 萬(wàn)科注重培訓(xùn)的系統(tǒng)化，從董事長(zhǎng)到打字員的所有員工都包括培訓(xùn)體系之內(nèi)，形成完善的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。“這種完善的培訓(xùn)體系是大部分小公司難以模仿的”，萬(wàn)科用這樣的體系來(lái)管理、傳承自己的知識(shí)系統(tǒng)，逐漸構(gòu)建自己不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力。 萬(wàn)科建立了完善的培訓(xùn)制度，如：公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定、個(gè)人進(jìn)修資助規(guī)定、雙向交流管理規(guī)定、后備干部培養(yǎng)辦法、第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定、培訓(xùn)積分管理辦法、培訓(xùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)管理辦法等等。

25、 萬(wàn)科培訓(xùn)課程豐富，并建立了“e學(xué)院”。“公司治理結(jié)構(gòu)”、“業(yè)務(wù)流程”、“財(cái)務(wù)管理”、“品牌戰(zhàn)略”、“銷(xiāo)售力訓(xùn)練”、“創(chuàng)新管理”等課程應(yīng)有盡有，常規(guī)課程教學(xué)所需的資料、師資全部虛擬化。新員工通過(guò)網(wǎng)上的多媒體教學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)并完成在線測(cè)試，這不僅能盡快了解并認(rèn)同萬(wàn)科的理念與文化，而且可以學(xué)習(xí)基本的業(yè)務(wù)知識(shí)。加上“新動(dòng)力”的兩周訓(xùn)練，讓新員工深刻體會(huì)到：“來(lái)到萬(wàn)科，感覺(jué)它更像一所大課堂。”萬(wàn)科與北京大學(xué)合辦的mba班，采用衛(wèi)星基地站支持遠(yuǎn)程在線教學(xué)，使得每時(shí)每地的培訓(xùn)成為可能，這比較符合萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理地域流動(dòng)性大的工作特點(diǎn)。 萬(wàn)科認(rèn)為，“借助外腦”、“邀請(qǐng)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”是很劃算的。惠普的“管理流程”、摩

26、托羅拉的“職業(yè)生涯規(guī)劃”及其它根據(jù)不同管理層面需求設(shè)計(jì)的情景領(lǐng)導(dǎo)、管理才能發(fā)展等專題培訓(xùn)，充分體現(xiàn)了萬(wàn)科的超前性。 萬(wàn)科不斷挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部講師，創(chuàng)立了以自我設(shè)計(jì)：自我培訓(xùn)、自我考核為核心的“3s培訓(xùn)模式”。內(nèi)部師資更加關(guān)注企業(yè)自身的東西，比如萬(wàn)科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)觀、市場(chǎng)觀是什么樣，如何防范房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)等。 1、萬(wàn)科化與本地化跨區(qū)域人才培養(yǎng) 房地產(chǎn)行業(yè)有它的特殊性，就是地域性、個(gè)性化非常強(qiáng)。一般說(shuō)來(lái)，住宅發(fā)展商很難跨地域、跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)。在世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的排名中，沒(méi)有一家是做房地產(chǎn)的。 萬(wàn)科在跨地域人才培養(yǎng)上堅(jiān)持首先萬(wàn)科化，其次本地化。一般說(shuō)來(lái)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的成本肯定比當(dāng)?shù)毓靖撸?/p>

27、社會(huì)資源又不如當(dāng)?shù)氐墓荆绻贈(zèng)]有萬(wàn)科化，不能保持整體的文化和價(jià)值觀，就會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)失去競(jìng)爭(zhēng)力。 在這方面也是有教訓(xùn)的。1992年，萬(wàn)科第一次邁出跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，就鋪開(kāi)十幾個(gè)城市。由于缺乏跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，遇到很大困難，最后只好將經(jīng)營(yíng)范圍縮小到4個(gè)城市。1998年，萬(wàn)科二次擴(kuò)張時(shí)做了充分準(zhǔn)備。首先是分公司的文化建設(shè)，提出“建立一支隊(duì)伍、一個(gè)平臺(tái)、一種語(yǔ)言”。跨地域開(kāi)辦新公司，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，基本都是由集團(tuán)總部直接派過(guò)去的。萬(wàn)科要求外派人員在尊重當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r(shí)，要讓所有的同事認(rèn)同萬(wàn)科的文化與做事原則。作為一線公司總經(jīng)理，特別強(qiáng)調(diào)須在總部工作過(guò)，他不僅要了解當(dāng)?shù)匚?/p>

28、化，懂得經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也需要和總部有更多的溝通和了解。而且，一線公司總經(jīng)理上任前都要在總部完成赴任培訓(xùn)，以保證文化、管理理念的良好傳承。 在萬(wàn)科化的基礎(chǔ)上，公司在各地的經(jīng)營(yíng)人員逐步實(shí)現(xiàn)本地化。第一，除了上述四類(lèi)職位，其他都用本地人。第二，外地人在該城市讀書(shū)，留在當(dāng)?shù)兀彩潜镜鼗Ｒ驗(yàn)樗诋?dāng)?shù)貨](méi)有過(guò)深的社會(huì)關(guān)系，生存和發(fā)展的欲望更強(qiáng)烈，萬(wàn)科比較看好。第三，萬(wàn)科總部人員到一線愿意留下來(lái)，也是本地化。本地化，確保了利用當(dāng)?shù)氐娜瞬艃?yōu)勢(shì)。 2、專業(yè)人才的培養(yǎng) 專業(yè)人才的水平?jīng)Q定了企業(yè)在業(yè)內(nèi)的水準(zhǔn)。在中國(guó)企業(yè)界，萬(wàn)科一直是“專業(yè)化”的積極倡導(dǎo)者。萬(wàn)科對(duì)專業(yè)化的理解有三：一是信息化，要有專業(yè)化的運(yùn)作平臺(tái)；二是標(biāo)

29、準(zhǔn)化，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各環(huán)節(jié)與國(guó)家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相一致；三是職業(yè)化，啟用專業(yè)人員，形成職業(yè)隊(duì)伍。 為了提高人才的專業(yè)水平，對(duì)與建筑相關(guān)的設(shè)計(jì)師、土木工程師等專業(yè)骨干人員，除了必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還經(jīng)常派他們到美國(guó)、日本和歐洲等出國(guó)學(xué)習(xí)。所以萬(wàn)科很多樓盤(pán)的設(shè)計(jì)理念，像上海的蘭喬圣菲、天津的東麗湖等，都是來(lái)自于國(guó)外的設(shè)計(jì)啟發(fā)。3、后備人才培養(yǎng)體系 經(jīng)統(tǒng)計(jì)，萬(wàn)科84.2的干部是由內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，空降兵的比例是15左右。自己培養(yǎng)的干部熟悉公司情況，忠誠(chéng)度好，又具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務(wù)能力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，是公司非常重要的力量。 萬(wàn)科設(shè)立了“萬(wàn)科人才庫(kù)”，輸入每一位員工的教育學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)、管理類(lèi)型、心理需求、群眾

30、威信、業(yè)務(wù)能力、培訓(xùn)成績(jī)、發(fā)展?jié)摿Φ葦?shù)據(jù)，在分析的基礎(chǔ)上，以備人才選拔。自2000年開(kāi)始，萬(wàn)科有意識(shí)地實(shí)行兩個(gè)計(jì)劃： 一是tpp計(jì)劃(talent promotion project)，關(guān)注有潛力員工向管理崗位提升，依據(jù)其歷年業(yè)績(jī)，素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果以及上司認(rèn)可度，優(yōu)先任用。對(duì)新上崗的經(jīng)理，采用實(shí)習(xí)制，“先做隊(duì)員，再做教練”，扶上馬送一程。 二是mpp計(jì)劃(manage promotion project)，關(guān)注一線公司或總部職能部門(mén)高級(jí)管理層的后備人選培養(yǎng)。對(duì)高層后備人選，公司每年控制在50人以內(nèi)，就像惠普的“獅子計(jì)劃”一樣，給他們提供包括出國(guó)考察、崗位輪換、集中培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。 4、關(guān)注員工職業(yè)生

31、涯 2000年的新版職員手冊(cè)，把“公司鼓勵(lì)長(zhǎng)期服務(wù)，以為職員提供理想之終身職業(yè)為已任”改成“公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間”。按萬(wàn)科的理解，若鼓勵(lì)一個(gè)人終身做不再適合自己的事情，是對(duì)雙方不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。莫如引導(dǎo)和幫助他，尋求更適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)空間。強(qiáng)調(diào)了“個(gè)人的自主選擇性”和“企業(yè)對(duì)人的可替換性”。 一邊是員工的“個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，一邊是企業(yè)的“人力資源規(guī)劃”，當(dāng)兩者吻合或交集時(shí)，才能達(dá)到雙贏。萬(wàn)科在“職員工作坊”系列培訓(xùn)課程里設(shè)置了“職業(yè)生涯規(guī)劃”一課。 萬(wàn)科推行“管理”與“技術(shù)”并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路，員工可以在一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)領(lǐng)域里，持續(xù)深入發(fā)展，追求專業(yè)技能提升，以成為該領(lǐng)域的

32、專家為目標(biāo)：也可以通過(guò)協(xié)調(diào)、組織團(tuán)隊(duì)成員工作，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，發(fā)展自己在管理方面的能力。 個(gè)人在企業(yè)里的職業(yè)生涯推進(jìn)，往往是以其在企業(yè)中的崗位變遷為標(biāo)志的。2002年后，萬(wàn)科人力資源部開(kāi)始描繪公司的“崗位地圖”，確定這些崗位上優(yōu)秀與一般的素質(zhì)要求。期望能讓員工了解，還有哪些崗位是適合他或他可以爭(zhēng)取去做的。 萬(wàn)科尊重員工的選擇權(quán)。根據(jù)個(gè)人能力、工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)需要征求個(gè)人意愿后安排工作和流動(dòng)。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司、甚至跟隨不同上司工作的權(quán)利。 “幾進(jìn)幾出”不設(shè)障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無(wú)奈。出去轉(zhuǎn)了一圈，很多員工發(fā)現(xiàn)：在萬(wàn)科是不斷學(xué)習(xí)、不斷提高，眼界不

33、斷開(kāi)闊；而到外面，往往只是不斷付出，個(gè)人進(jìn)步速度減慢了。每年都有人員回流萬(wàn)科，他們同樣得到公司認(rèn)可和相應(yīng)的發(fā)展空間。五、薪酬考核激勵(lì) 1、為卓越加薪 2001年萬(wàn)科取消了工齡工資、司齡工資，部分福利也取消了與工齡、司齡的掛鉤，代之以“以績(jī)效為基礎(chǔ)”的薪酬體系。職員進(jìn)萬(wàn)科前的經(jīng)歷全部?jī)鼋Y(jié)在檔案里，以往的成績(jī)和地位也只作為定級(jí)的參考。萬(wàn)科提出為卓越加薪，使業(yè)績(jī)卓越的職員，享受到成長(zhǎng)的喜悅。但是，在萬(wàn)科，薪酬并不是公司最主要的激勵(lì)工具。 2、用成長(zhǎng)激勵(lì) 在員工激勵(lì)上，萬(wàn)科更強(qiáng)調(diào)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)普通的職員上升為管理者由過(guò)去四到五年，縮短為兩年半左右。一是由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展提供了更多新的崗位；

34、另一方面，對(duì)很有潛力的員工，公司適當(dāng)增大職責(zé)范圍，多給了一些壓力和機(jī)會(huì)，讓他們迅速成才。 公司鼓勵(lì)稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長(zhǎng)期服務(wù)，不僅提供優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)住房、長(zhǎng)期住房補(bǔ)貼等經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)，而且提供進(jìn)一步學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)，無(wú)論是跨國(guó)公司的課程引進(jìn)，還是“歐洲之旅”、“新加坡駐留考察”式的實(shí)地考察，無(wú)疑他們都會(huì)是優(yōu)先受益者。 3、通過(guò)溝通來(lái)考核 萬(wàn)科以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)回報(bào)和財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo)。目標(biāo)明確后，進(jìn)行充分溝通，把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，成為一種自上而下貫徹公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方式。萬(wàn)科的考核分季度和年度，季度主要考核員工目標(biāo)達(dá)成的情況，到年底再增加行為方面的考核指標(biāo)，例如職業(yè)操守、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向等

35、等，賦予30的權(quán)重。考核結(jié)果與評(píng)價(jià)需直接上級(jí)和員工面談、達(dá)成共識(shí)。溝通一般需要半個(gè)小時(shí)，并共同填寫(xiě)考核表。如果部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)有找自己進(jìn)行績(jī)效面談，可以向公司人力資源部投訴。4、引入平衡計(jì)分卡 2001年開(kāi)始，萬(wàn)科對(duì)跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的考核，引入平衡計(jì)分卡的思想。它通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四要素及相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)“績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正”的戰(zhàn)略目標(biāo)，把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡的實(shí)踐，顯示出萬(wàn)科有意識(shí)地與利潤(rùn)之魔保持一定距離，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展留有余地。 實(shí)行之初，由于一線經(jīng)理和老總們的慣性，也由于當(dāng)

36、時(shí)的萬(wàn)科對(duì)平衡計(jì)分卡的理解其實(shí)并不透徹，平衡計(jì)分卡的效果大打折扣，其推廣應(yīng)用一度陷入困境。萬(wàn)科總結(jié)道：“一言以蔽之，當(dāng)時(shí)的萬(wàn)科并沒(méi)有做好準(zhǔn)備”。于是，人力資源部決定把推行平衡計(jì)分卡的腳步放緩，逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)。從2001年開(kāi)始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計(jì)分卡的推進(jìn)情況，一線經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中開(kāi)始意識(shí)到平衡計(jì)分卡的好處。2002年平衡計(jì)分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科基本上扎下了根，這一年萬(wàn)科用平衡計(jì)分卡考核集團(tuán)下16家一線公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)一線公司將平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系分解到自己的部門(mén)，最后在一些關(guān)鍵部門(mén)里將一些部門(mén)指標(biāo)分解到關(guān)鍵的具

37、體員工。也是從這一年的述職會(huì)議開(kāi)始，萬(wàn)科采取了“公布期末考試成績(jī)排名”的做法。一進(jìn)會(huì)場(chǎng)，老總們便發(fā)現(xiàn)會(huì)議廳的四面墻壁上，貼滿了去年的各項(xiàng)指標(biāo)，按照排名進(jìn)行排列，一覽無(wú)余。這種做法讓老總們倍感壓力，有些老總開(kāi)完會(huì)整整一天都不說(shuō)話。除了“公布成績(jī)”，萬(wàn)科還要搞“點(diǎn)名批評(píng)”，去年集團(tuán)內(nèi)員工滿意度最低的兩個(gè)公司老總受到了通報(bào)批評(píng)，今年兩個(gè)人全部被撤換。六、萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人制度 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，經(jīng)營(yíng)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力或決策風(fēng)險(xiǎn)必然由企業(yè)的員工，特別是企業(yè)的各級(jí)管理者承擔(dān)。管理者不僅應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成效和股東利益負(fù)責(zé)，也應(yīng)對(duì)企業(yè)的全體員工負(fù)責(zé)。這就要求在企業(yè)的每

38、個(gè)崗位，特別是各級(jí)管理崗位所配備的人必須充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，以保證整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，萬(wàn)科建立了完善的以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體的人力資源管理體系。所謂職業(yè)的概念就是以此謀生，精于此業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。 萬(wàn)科對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求很高，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選擇、使用是優(yōu)化組合、優(yōu)勝劣汰、能上能下的原則。準(zhǔn)確地說(shuō)是因職選人，而不是因人設(shè)職。公司主要采用有效的定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，兼用其他輔助手段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進(jìn)行檢驗(yàn)，將業(yè)績(jī)直接與職位積分和當(dāng)事者利益（工資、獎(jiǎng)金等）掛