1、 項目管理者聯盟研究院高屹副院長案例點評之五：驗收環節的疏忽導致的“尷尬” 項目管理者聯盟是國內最大的項目管理人員會員機構與互動平臺。項目管理者聯盟“項目案例”欄目由項目管理專家及企業項目管理精英針對典型案例進行評析，分享項目管理實踐與價值。如各位項目管理專家及企業項目管理精英有經典案例與大家分享，可直接發郵件至項目管理者聯盟編輯部，或電話與我們聯系!聯系方式：劉女士 liuzhe例：某通信設備制造廠家為某大型石油企業承建了一套傳輸和話音交換設備。這個項目的實施難度并不大，前期的安裝、調試工作進展很順利，客戶也很配合，很快進入了最后的收尾驗收環節。當客戶主動詢問如何驗

2、收時，也可能是對自己公司的產品過于自信，項目經理居然隨口說：“就按你們的要求做吧，我們全力配合。”該石油企業新建的這套系統是直接用于一線生產的，對設備的安全性、穩定性要求很高。由于客戶自身對通信設備的具體技術細節并沒有太多的了解，為了確保新系統在投入使用后萬無一失，于是制定了一份異常詳細、全面的技術驗收測試規范，其中甚至有些內容屬于設備入網測試的范疇，施工現場根本就不具備測試條件。按當前客戶給出的測試規范，顯然是無法執行的。萬般無奈之下，項目經理請客戶經理出面，和客戶的高層領導直接溝通，說明驗收測試的合理要求和內容。經過多次反復協調，客戶方面總算做出了一些讓步，放棄了一部分確實不具備現場測試條

3、件的指標要求，使測試規范大大簡化。但是即便如此，和正常的驗收比起來，該項目的測試內容還是多的離譜!可是用戶方以設備直接用于安全生產，責任重大為由，堅決不同意再對測試規范做任何刪減，必須全面測試。驗收開始了。結果在測試中真的發現有兩項屬于入網測試的送檢指標略低于國家規定的要求。盡管這并不影響設備的正常使用，但最終還是以第一次驗收失敗而告終。后續，廠家重新更換了相關設備板件，再次提請測試，才算最終通過了項目的驗收。由于是二次驗收，不但廠家承擔了相關驗收費用，更嚴重的是，原本廠家打算把這個項目作為客戶所在行業的典型應用案例來宣傳，希望能起到良好的示范效果，可沒想到由于在最后驗收環節上的疏忽，讓這個事

4、實上比較成功的項目貼上了“沒有一次通過驗收”的尷尬標簽。點評專家：高屹，項目管理者聯盟項目管理研究院副院長、項目管理者聯盟pmp與項目管理權威講師。哈爾濱工業大學畢業，原中興通訊股份有限公司項目經理、國內工程總監、服務總監、競情分析總監;參與和牽頭完成的項目包括總裝vsat衛星網建設，鐵道部會議電視項目、國家廣電總局會議電視項目、全軍無線保密通信網絡項目、鐵通東北環干線傳輸網絡項目、鐵通全國數據網項目、總參核心交換中心建設項目、中國電信集團公司骨干傳輸網絡建設項目等。曾經服務于國家電網公司，參與國家電網公司會議電視網，三峽建設委員會辦公樓交換機，國家電網通信中心匯接局交換機等項目的實施工作。在

5、企業嚴謹的工作作風的熏陶中不斷成長，務實的企業文化造就了務實的工作風格，對于項目管理體系有深厚造詣和極豐富實戰經驗，并且可以很形象的把它運用到自己的培訓過程中，屬于一位幽默、負責任的實戰派講師。出版以下項目管理類書籍：pmp考點精粹，2011年12月電子工業出版社出版，2013年6月第二版。pmp模擬題精粹2014年9月出版，中國電力出版社出版。項目管理一學就會，2015年8月出版，中國電力出版社出版。翻譯pmi項目管理知識體系指南疑難解答(第5版)，2015年5月出版，電子工業出版社出版。點評：這個案例中反應出項目收尾階段的一個很有代表性的問題：驗收從什么時候開始?在很多人的印象中，一個項目

6、可以驗收了，也就意味著所有工作已經臨近尾聲，驗收工作的啟動自然也應該是在全部交付活動基本完成時才開始的。乍聽起來，這種想法沒什么問題，當然是工作完成了，具備驗收條件了，才能開始驗收。但實際上，一個項目的驗收工作，絕不能等到真正收尾時才做，而是應該盡早執行，甚至在項目剛一啟動，就要著手驗收了。可能有人會提出疑義：不具備驗收條件，怎么可能開始驗收工作呢?實際上，我們所說的項目驗收工作，不僅包括依據規范、條款，在技術層面對交付的成果進行逐項的測試、檢驗，相關規范、條款的制定和確定活動，也是驗收工作的重要組成部分。一般來說，不同的行業、領域，都有自己相對成熟的規范、標準，比如國家標準(gb)、行業標準

7、、企業標準，甚至國外的標準等等。這些標準既是現成的，又是不可變更的，看起來沒有什么調整的余地，但是針對具體項目驗收時采用哪些標準條款，卻不是一項簡單的工作。驗收標準的確定，一定要得到甲乙雙方的共同認可，才能成最終為檢驗成果是否滿足要求的標準。所以，在從既定的、完整的相關標準體系中篩選出與具體項目、成果相適應的條款，通常都要經過反復多次的商討和修改，才能最終達成共識。而這種反復多次的商討與修改，往往又需要消耗一定的時間，如果等到所有項目活動已經基本結束的時候才開始確定驗收標準，很可能因為標準確定過程的多次反復而導致整體工期的延誤。在確定驗收標準的時候，還有一個非常非常關鍵的要點，一旦忽略，很有可

8、能導致重大的風險，甚至造成項目最終失敗。這就是：作為項目實施一方，一定要將制定驗收標準的主動權抓在自己的手中。上面案例描述中暴露出來的就是這個問題。由于項目經理缺乏主動意識，草率的將驗收標準的制定權完全交給了客戶，才導致后面的步步被動，最終不得不接受一個令人遺憾和尷尬的結果。為了確保項目成果最終能順利通過驗收，項目團隊應該主動制定出適當的驗收條款，并提交給用戶審核。當然，此時還不能稱之為“標準”，因為這些條款還需要得到客戶的認可。一般情況下，用戶會根據自己的理解和需要，對收到的驗收條款做出增刪修改。但即便有所改動，總體上也還是在團隊制定的整體條款框架內，這將給日后的驗收工作帶來很大的便利。確定

9、驗收標準時，也有一些小的技巧，合理應用也會使最終的驗收工作進行的更加順利。比如，在允許的范圍內，適量增加“功能性”的測試指標，合理減少“性能性”的測試內容。以一臺液晶電視為例，能提供3路視頻輸入接口、2路usb信號接口、2路高清接口(hdmi)、有3d效果播放等等，這些就屬于功能性的指標。這些指標的檢驗過程相對比較簡單，雙方在測試驗收時不容易出現歧義。而數字電視的信號接收靈敏度、數字信號調制誤差率、系統噪聲余量等就是性能性的指標。這類指標往往需要依靠專業的工具、儀表進行測量，測試難度相對更大，在正式驗收過程中有可能因為各種因素的影響而出現結果的不穩定，比如測試方法是否規范、測試環境是否充分滿足

10、要求等。這可能給結果的認定帶來一些爭議。當然，團隊主動制定驗收標準，一定是在符合相關行業、領域及特定產品、成果的基本規則范圍以內，在這個大前提下，主動編輯對自己通過驗收更加有利的內容，并尋求獲得客戶的認可，將有助于最終驗收工作的順利實施。另外，在確定了驗收標準之后，客戶正式驗收成果之前，團隊一定要做好內部的“自檢”活動。所謂“自檢”，就是根據雙方已經確定的正式驗收標準，團隊自己對已經完成的成果進行逐條逐項的測試、檢驗。這個過程一定屬于全部驗收工作環節中的一部分，它不但能讓團隊及時發現潛在的問題，并及時采取補救措施，還有利于在后續的正式驗收環節中不出現意外和偏差。最后，驗收過程中的另一個技巧，就是盡可能將一個成果的檢驗過程分成幾部分進行，即分階段驗收。相比最終一次性驗收，這樣做更有利于確保項目成果得到及時的檢驗，以避免在實施的中間階段出現的問題積累到最后才被發現，那樣不但可能導致更加復雜的返工，進而產生高昂的成本代價和工期的延誤，更嚴重的是，有時甚至已經無法對發現的既成事實的錯誤進行修正。總之，為了確保項目最終驗收的順利通過，應該注意把握如下