1、 項目組合的成本管理 某某集團股份有限公司，因集團業(yè)務戰(zhàn)略的需要，企業(yè)信息化建設必須跟上業(yè)務的發(fā)展，2013年建設了多個系統(tǒng)集成項目,上半年實施網(wǎng)絡升級項目，數(shù)字監(jiān)控項目;下上半年實施金蝶oa系統(tǒng);集團總部在河南，子公司在廣東，集團與子公司創(chuàng)建sap專線系統(tǒng)(包括財務、物資、供應、人力，市場五大業(yè)務模塊)。公司機房遷移及內(nèi)外網(wǎng)升級優(yōu)化項目主要包括如下子系統(tǒng)：機房服務器搬遷綜合布線及配套設施，內(nèi)網(wǎng)絡主干架構優(yōu)化設計調(diào)整及網(wǎng)絡設備更換安裝調(diào)試部署，外網(wǎng)架構優(yōu)化調(diào)整及網(wǎng)絡設備更換安裝調(diào)試部署，區(qū)域綜合布線系統(tǒng)。網(wǎng)絡升級優(yōu)化建設目標: 本項目通過對公司的網(wǎng)絡升級改造，采用多核心冗余、千兆骨干、千兆匯聚

2、、百兆桌面的網(wǎng)絡設計理念;優(yōu)化內(nèi)網(wǎng)結構及管理方式及優(yōu)化外網(wǎng)的上網(wǎng)環(huán)境，提升上網(wǎng)安全，使公司網(wǎng)絡系統(tǒng)的能力和管理水平得到進一步的提高，從而確保網(wǎng)絡平臺可靠、穩(wěn)定、快速和實用。項目從管理角度、技術角度、經(jīng)濟角度，多維度綜合決策和建設。1. 項目成本管理是項目管理的一個重要組成部分，它是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編制和項目成本控制等方面的管理活動。1.1 成本估算是指對完成項目各項活動所必需的各種資源的成本所做的近似的估算。成本估算需要根據(jù)活動資源估算中所確定的資源需求(包括:人力資源、設備、材料等)，以及市場各種資源的價格信

3、息進行。(簡單地說：編制一個為完成項目各活動所需資源費用的近似估值算)。我們在系統(tǒng)集成的成本估算工作中使用的工具和技術是：自上而下的成本估算(類比估算法)，確定資源費率，自下而上的成本估算(工料清單法)，項目管理軟件，賣方投標分析，準備金分析，質(zhì)量成本。具體來講，項目成本的大小同項目所耗用資源的數(shù)量、質(zhì)量和價格有關;同項目的工期長短有關(項目所消耗的各種資源包括人力、物力、財務等都有自己的時間價值);同項目的質(zhì)量結果有關(因質(zhì)量不達標而返工時需要花費一定的成本);同項目范圍的寬度和深度有關(項目范圍越寬越深，項目的成本就越大;反之，項目成本越小)。項目成本估算同項目造價是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的

4、概念。項目造價中不僅包括項目成本，還包括項目組織從事項目而獲取的盈利，即項目造價=項目成本+盈利。項目成本是項目組織做出項目報價的重要考慮因素之一。1.2 成本預算是進行項目成本控制的基礎，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準，規(guī)定項目意外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。(簡單地說：將總費用估算分配到各單項工作上)。我們在系統(tǒng)集成的成本預算工作中使用的工具和技術是：成本總計，管理儲備，參數(shù)模型，支出的合理法原則。1.3 成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實現(xiàn)其預算成本，按照事先擬定的計劃和標準，采用各種方法，對

5、項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內(nèi)的管理過程。(簡單地說：控制項目預算的變更)。我們在系統(tǒng)集成的成本控制工作中使用的工具和技術是：成本變更控制系統(tǒng)，績效測量(掙值管理分析法)，預測技術，項目績效評估，項目管理軟件，偏差管理。成本失控的原因：成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致。許多項目在進行成本估算和成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行。思想上認識上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。結合項目實際情況，分析項目成本失控原因，提前規(guī)避，或者盡量減少成

6、本失控給項目帶來的風險。2. 項目組合管理是一個保證組織內(nèi)所有項目都經(jīng)過風險和收益分析、平衡的方法論?！帮L險評估”和“提高資源利用效率”是項目組合管理的兩個要素。項目組合是項目或大項目和其他工作的一個集合，將其組合在一起的目的是為了進行有效的管理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務目標。項目組合中的項目或大項目并不必需是相互依賴或直接相關的。資金和支持可以依據(jù)以下這些方面進行分配：風險/回報類別、特定的業(yè)務線或一般的項目類型，如基礎結構和內(nèi)部過程改進等。例如：電網(wǎng)信息系統(tǒng)項目管理是一個系統(tǒng)工程,包括很多項目和大項目。作者所在單位建設的標桿工程項目：北京城區(qū)配電自動化項目、山東省智能配電網(wǎng)項目。相對于pmbok，項目集管理標準中，提出了三個新的知識領域，即：財務管理、利益相關者管理和項目集治理。項目管理的核心在于收益管理，即一切管理圍繞著收益而展開。項目風險的衡量與處理方法：投資是有風險的，項目未來的現(xiàn)金流量有不確認性，在項目選擇時，要對項目風險進行有效衡量和處理。項目風險的衡量和處理一般使用調(diào)整現(xiàn)金流量法和調(diào)整折現(xiàn)率法。調(diào)整現(xiàn)金流量法是把不確定的現(xiàn)金流量調(diào)整為未確定的現(xiàn)金流量，然后用無風險報酬率作為折現(xiàn)率計算凈現(xiàn)值。調(diào)整折現(xiàn)率法的基本思路是對高風險的項目采用較高的折現(xiàn)率計算凈現(xiàn)值。組織依據(jù)特定的目標管理這些項目組合。項目組合管理的目標就是通過對準備納入項目組合的候選項目和大