1、實施人才繼任計劃的四個步驟 很多企業在快速發展期會遇到人才短缺或人員質量跟不上企業發展速度的情況，導致了企業業務受阻，直接影響了企業長期發展戰略的實現。一般來說，人才的獲取渠道主要有兩種：一是外部招聘，二是內部培訓。很多外部招聘的人才由于并不是很了解企業的實際情況，很難在短時間內創造佳績，甚至導致了水土不服，給企業造成了傷害；而內部培養則需要長期的投入才可以實現，所以在企業需要人才馬上能補充上去時，培養工作還沒有完成，于是產生了人才的高位使用，具有很大的風險性。 于是，很多企業也在探求一種新的人才補充機制：人才繼任計劃。實際上，很多知名企業在很早時期就已經開始了人才梯隊建設與繼任計劃的實施，通

2、用電氣的杰克韋爾奇就是通過繼任者計劃走上了ceo的位置。這些公司通過人才繼任計劃的實施，為他們輸送了源源不斷的人才，對戰略實現和業務增長提供了持續的人力資本支持。什么是人才繼任計劃？人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現并培養本崗位后備人選的行為；后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲備干部，并非取而代之。企業在發現并確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予后備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級現任崗位的后備人選名單，

3、保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。實施人才繼任計劃的四個步驟第一步 成立人才繼任計劃實施機構：人才發展與評鑒委員會人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與發展，應成立規范的人才繼任實施機構負責這些工作的推進與實施。例如可成立人才發展與評鑒委員會。人才發展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部相關人員組成，人數為單數。下表為某企業人才發展與評鑒委員會構成情況：表1：某企業人才發展與評鑒委員會名稱功能描述組成人員職 責任職條件備 注人才發展與評鑒委員會人才勝任素質和發展力評估的實施機構，負責企業人才梯隊建設和才能評鑒工作，負責制定人才繼任計劃實施流程和

4、規范，提交企業關鍵人才評估報告和發展建議，并跟蹤發展計劃的實施。 主任1人領導人才發展委員會的各項工作，并對委員會成員評估工作進行考核評價總裁副主任1人協助主任開展人才評估與發展工作，對秘書組織與協調工作提供支持分管人力資源的領導或部長秘書1人組織、協調人才發展委員會的各項評估工作，人才評估資料的收集、整理、報告撰寫和人才發展計劃的起草由人力資源部選派人員擔任，具備組織協調能力，對人才發展和人才評估具有理論知識和實踐經驗不參與評估打分常務委員9人具體執行人才發展委員會的各項評估工作，并對人才發展評估工作提出反饋意見由各專業線分管領導、中層經理和員工代表擔任，員工代表至少1人；專業知識深厚，接受

5、相應人才測評與發展培訓。第二步 確定企業關鍵崗位層級圖人才繼任計劃的實施并不是覆蓋企業所有的層級和崗位，應重點針對關鍵崗位實施，且需要有步驟、有計劃的分批進行，而不可能一次覆蓋所有的崗位。確定企業關鍵崗位也就是確定人才繼任計劃的實施對象。根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，通過綜合評審來確定企業的關鍵崗位。一般來說，企業關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可通過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審等方式來確定，并參考同行業其他企業關鍵崗位設置情況，最終形成企業關鍵崗位層級圖。下圖以某企業財務部為例說明：某企業財務部關鍵崗位層級圖高層

6、總 裁中層經理1經理2財務經理經理4經理5員工主管級會計核算財務分析主管專員級出納成本會計財務核算財務分析師1財務分析師2說明：圖中陰影部分為關鍵崗位，粗斜體為已選定的上一級崗位繼任者。需要指出的是，企業的關鍵崗位確定后并不是一成不變的，而應根據企業發展戰略、經營目標和經營環境的變化，不斷重新審視和更新企業的關鍵崗位層級圖。第三步 人才盤點與發展力評估 關鍵崗位層級圖確定后，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發展力評估。對關鍵人才的發展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現，而潛能的評估就是著眼于未來的發展，將績效和潛能分別分為高、中、低三

7、個等級，由此形成九方格，根據員工績效表現和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上，即下圖陰影部分：對關鍵人才的盤點和發展力評估最終要形成關鍵人才發展力評估報告，作為員工重要的個人發展資質檔案。報告應主要包括以下內容：1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經歷等）2、截至評估日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。3、勝任能力評估：根據關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優缺點、個人勝任能力、培訓與發展建議等

8、。4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。通過發展力評估來確定作為上一級崗位的后備人選（繼任者），并列入企業人才梯隊名單；而且，通過發展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素質，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發展和培養計劃提供重要的客觀依據。第四步 制定并實施繼任者發展計劃通過第三步對關鍵人才的盤點和發展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據關鍵人才發展力評估的結果，制定個性化的繼任者開發計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。繼任者開發計劃可通過多種方式進行，如設計系統的培訓課程、有計劃的輪崗鍛煉和考察、繼續教育計劃以及參與項目工作等手段。企業要建立繼任者個人培訓與開發檔案，充分運用企業現有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，并加強管理溝通和過程監控反饋，使繼任者按照既定的成長和發展路線穩步前行，成長為企業需要的人才。企業人才繼任計劃是一項長期的系統工程，其中的每個步驟都涉及很多具體的工作，而且，這項工作作為企