1、廣播電視大學 畢業設計（論文、作業）畢業設計（論文、作業）題目： 對邯鄲服務行業薪酬管理的思考 分校（站、點）： 邯鄲分校 年級、專業： 09行政管理（秋） 教育層次： 本科 學生姓名： 學 號： 完成日期： 2012年5月12日 目 錄內容摘要和關詞 一、前言 1二、案例調研1三、邯鄲賓館薪酬管理過程中的問題1（一）領導者缺乏薪酬管理理念1（二）缺乏科學的薪資調整制度2（三）績效薪酬不能發揮應有的作用2（四）對人力資本的作用缺乏正確認識2（五）不注重內在薪酬和福利的作用2四、企業薪酬管理對策2（一）領導者應高度重視企業薪酬管理2（二）建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度2(三) 建立科學有效

2、的績效薪酬體系3（四）重視核心員工薪酬設計3（五）重視內在薪酬和福利的作用3五、結論 4參考文獻5致謝 6內 容 提 要薪酬管理對于企業人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰略優勢的問題,必須以系統的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設計企業薪酬管理體系。在任何企業中,薪酬都有著非常基礎的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎,激勵機制對企業的經營管理有著十分重要的意義與難以估價的正向效應。不斷強化激勵機制已越來越被市場經濟條件下的企業所認同和采用。同時,薪酬作為勞動成本,在企業總成本中占有很大比重,它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完

3、善激勵機制,加強現代企業薪酬管理,才能充分挖掘員工的內在潛力,做到人盡其才,才盡其用。才能使企業發展更上一個新的臺階。我從研究邯鄲賓館薪資管理過程中發現了，領導者缺乏薪資管理理念，缺乏科學長短薪資調整制度，績效薪資不能發揮應有的作用，對人力資本的作用缺乏正確認識，不注重內在薪酬和福利的作用等等問題。關鍵詞：服務行業：薪酬管理：管理機制對邯鄲賓館薪酬管理的思考一、前言現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。科學合理的薪酬制度是企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關，成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用，已被越來越多的企業管理者所關注。正是基于此，

4、我從調研的邯鄲賓館的薪酬管理的現狀出發，探討了該廠在薪酬管理過程中存在的誤區，并就企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發達地區，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。 二、案例調研邯鄲賓館是一家建館五十年的四星級旅游涉外飯店，是中國旅游飯店業協會理事單位，在邯鄲市旅游飯店業中處于龍頭地位。邯鄲賓館位于邯鄲市中心地段，前臨邯鄲市南北主干道-中華大街，對面是邯鄲市最大的文化廣場-邯鄲市博物館廣場，南鄰市政府，西、北鄰叢臺公園，并鄰近邯鄲市東西主干道-人民路及邯鄲市最大的購物中心-新世紀廣場。地理位置優越，交通

5、便利。邯鄲賓館現有各種規格的標準間、單人間、三人間、豪華套間150多套，并配有商務房、女賓房、無煙房等特色房;有各種規格的中餐廳、西餐廳、零點餐廳、宴會廳、多功能廳等;有大、中、小型會議室；有商務中心、購物中心、醫務室、美容美發室、歌舞廳、桑拿浴；備有中央空調、idd通訊、寬帶網絡、國際圖文傳真，有煙感報警消防設置等，設備設施配套齊全，形成了集吃、住、行、游、娛、購于一體的現代化飯店格局。 邯鄲賓館在科學化、規范化服務的基礎上，推出了個性化服務、特色服務及跟蹤服務，是河北省和邯鄲市“消費者信得過單位” 。邯鄲賓館總服務臺被共青團中央和國家旅游局授予國家級“青年文明號”。邯鄲賓館是廣大游客、商務

6、賓客和普通百姓消費住宿和就餐的最佳去處。1、薪酬總體水平調查。我們對邯鄲賓館管理層的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系，滿意一般不滿意很不滿意=6234922.工資水平過低是大多數員工的一致看法。 2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性，調查結果顯示，比較公平一般不公平很不公平=536509.這與實際調查的數據相吻合，一般員工每月1100元左右的收入與高層領導上萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。4、獎金分配制度調查。邯鄲賓館目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領導他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，

7、從工資中扣除相應的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。 三、邯鄲賓館薪酬管理過程中的問題（一）領導者缺乏薪酬管理理念企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分企業老板認為，“只要我給員工的工資不低于其他企業員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃，并且帶有很大隨意性的薪酬標準，顯然有悖于薪酬決策的科學性，違反薪酬管理的公平原則。 （二）缺乏科學的薪資調整體系與邯鄲賓館類似，我國的企業普遍缺乏科學的薪資調整體系，主要體現在：一是大多數企業薪酬體系不能及時跟隨

8、企業的經營戰略進行動態調整，致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化，從而不能有效支撐企業戰略；二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，很多企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整，或調整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生，企業發展嚴重受阻。（三）績效薪酬不能發揮應有的作用許多企業唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規范的績效考核與評估體系，沒有設置績效工資，企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的

9、企業，要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統不科學，強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如邯鄲賓館，在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。（四）對人力資本的作用缺乏正確認識車 與業主意識問題，亂停車等現象使問很多企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性，存在兩種錯誤的認識：一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導致企業基礎員工隊伍不穩，一線員工頻繁進出，企業發展后勁不足；二是高薪酬一定可以留

10、住核心人才。企業核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業核心員工已成為企業發展中遇到的一大難題。企業管理者往往認為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠非如此。 （五）不注重內在薪酬和福利的作用隨著市場經濟的飛速發展，對優秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現多元化趨勢。企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。企業尤其是經營特殊行業的企業，比如該廠，工人一直是處于工藝高、操作環境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現這方面的特殊，因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工

11、的吸引和激勵的。 四、企業薪酬管理對策（一）領導者應高度重視企業薪酬管理 隨著市場經濟的發展，員工已成為企業最重要的生產要素，吸引和留住人才是企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識，充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性，樹立現代薪酬管理理念。要是員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險

12、共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是中小企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。（二）建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度 企

13、業在不同發展階段，應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化，使薪酬的調整具備戰略導向性。同時，企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。企業應建立周期性薪資調整機制，使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業的忠誠度。該廠首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因

14、素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。（三） 建立科學有效的績效薪酬體系 約瑟夫。j.馬爾托齊奧說：“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。企業必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強；另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。該廠已充分認識到，只有員工素質和工作績效的提高真正

15、與企業戰略目標相聯系，才能改變組織的績效，增強企業的活力和競爭力。企業通過建立績效管理體系將公司各項業務管理、部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而確保各業務單位和部門目標與公司整體戰略保持高度一致。績效管理體系已經成為企業戰略執行的有效手段。不少企業不惜成本，聘請顧問公司建立系統化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉。但同時我們也看到企業在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面：如何平衡企業短期、中期、長期績效的關系？如何平衡企業財務績效與非財務績效的關系？如何平衡組織績效與個體績效的關系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個維度對績效管理

16、體系進行分析與構建。績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發對企業績效管理的分類，他們分別是戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效。戰略績效，側重于公司長期績效，通過確定公司戰略圖，有效的確定公司的長期發展目標及影響企業長期發展的關鍵因素，平衡企業長期發展和年度經營績效的矛盾；經營績效，側重于公司的年度績效，以預算管理為基礎，實現戰略資源的優化配置和年度經營計劃目標；部門績效主要體現在部門層面，根據公司的年度經營計劃和公司級的分解制定的部門和工作目標。員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標靜態的職責”原則，將戰略績效、經營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通

17、過戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效結合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，團隊的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，確保戰略的有效落地和執行。要實現企業戰略績效、經營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰略目標的有效分解并引導員工培養企業所需的核心專長與技能，必須建立以為核心的業績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系。（四）重視核心員工薪酬設計根據赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情

18、況下，核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。企業應關注核心員工的長期激勵，對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。該廠由于員工的價值判斷準則不同，往往具有較低的薪酬差距，以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：組織戰略與員工價值判斷的共識企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的

19、累計貢獻等因素。但是，由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重，而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主

20、要依據，并對公司倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內化于心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性，不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。又是年終調薪時，作為老板在清晰了組織戰略及明年經營目標后，必須制定有針對性的調薪策略，并兼顧員工上年的績效表現，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到留住核心員工的目的。（五）重視內在薪酬和福利的作用 對大多數員工而言，貨幣的激勵更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因

21、此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃，更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇，等等。企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合，內在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。該廠在企業內部，不同職務、不同級別、不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業，有時甚至是競爭對手中的優秀銷售人員到本企業來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動他們的積極性和工作熱情，創造一種奮發向上，