1、平衡計分卡 ）平衡計分卡資料壹、平衡計分卡的由來：20 世紀 70 年代，國外企業普遍財務指標作為衡量企業績效的全部內容。這 類靜止、單壹、被動、滯后的指標體系不能全面、動態的反映企業真正的問題， 不能預見未來。 過分關注短期財務指標導致經理人的短期行為， 如削減戰略投資、 忽視客戶利益和價值，這損害了企業的持久競爭力。 20 世紀 80 年代，隨著全面 質量管理運動的興起，質量成為企業的競爭優勢，出現了壹系列衡量產品質量的 績效指標。 20 世紀 90 年代，人們發現客戶才是企業生存之本和利潤之源，隨之 掀起了壹場追求客戶滿意的管理運動。近年來，人們進壹步認識到企業績效管理 對企業長遠發展極

2、為重要。源于外部環境變化、能及時、動態的反映公司運營狀 態和競爭能力的平衡計分卡應運而生。二、平衡計分卡簡介：平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭( RobertKaplan )和復興方 案公司總裁戴維諾頓(DavidNorton )于對美國 12 家優秀企業為期壹年研究后 創建的壹套企業業績評價體系，后來于實踐中擴展為壹種戰略管理工具。首先是 業績衡量工具 ，進而 發展為戰略實施工具 ，因而平衡計分卡具有績效評價和戰略 實施雙重功能，可概括為以績效評價為特征的戰略管理工具創建人羅伯特 S 卡普蘭和大衛 P 諾頓指標構成財務衡量指標業務衡量指標核心構想?企業必須通過創新與學習， 持續改善企

3、業 內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意， 才能獲得不凡的財務收益平衡計分卡 BSC(BalancedScorecard )是戰略績效管理的有力工具。平衡 計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，且建立和關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態且采取必要的修正，以實現戰略的成 功實施及績效的持續增長。戰略關鍵成功因素KPI監測KPI修正戰略計劃戰略成功及績效增長三、平衡記分卡設計和運作流程建立平衡記分卡能夠通過壹個系統化的過程來完成。要注意的是先根據公司戰略來制定公司的平衡記分卡，再根據戰略和平衡記分卡

4、來制定戰略的實施計劃。四、平衡計分卡四方面指標間的驅動關系平衡計分卡的核心思想就是通過財務( Financial )、客戶( Customers )、內 四個方面指標之間 相互驅動的因果關系 (cause-and-effectlinks )展現組織的戰 略軌跡，實現績效考核 - 績效改進以及戰略實施 -戰略修正的目標。平衡計分卡中 每壹項指標均是壹系列因果關系中的壹環，通過它們把關聯部門的目標同組織的 戰略聯系于壹起?！皩W習和成長”是長期、基礎和過程型關鍵成功因素，其結果 驅動“內部運營”；“內部運營”是改進企業業績的重點，相對為半基礎、間接 和過程型關鍵成功因素，其結果驅動“滿足客戶需求”；

5、“滿足客戶需求”是速 效、直接和過程型關鍵成功因素，其結果驅動“財務績效”；“財務績效”是企 業結果型關鍵成功因素，是企業運營管理最直觀最重要的績效指標。五、平衡計分卡尋求如下指標之間的平衡：1. 企業的長期目標和短期目標的平衡。 平衡計分卡主要是壹種戰略管理工具， 如果以系統理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰略是輸入，管理方案是 輸出，由此能夠見出，平衡計分卡是 從企業的戰略開始，也就是從企業的長期目 標開始，逐步分解到企業的短期目標。 于關注企業長期發展的同時，平衡計分卡 也關注了企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好地結合起來， 解決了企業的戰略規劃可操作性差的缺點。2

6、. 財務指標和非財務指標的平衡。 目前企業考核的壹般是財務指標，而對非 財務指標 (客戶、內部流程、學習和成長 )考核的很少，即使有對非財務指標的考 核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性，而平衡計分卡 是從四個維度全面的考察企業。這四個維度是財務、客戶、內部業務流程和學習 和創新，它體現了財務指標 （財務 ）和非財務指標 （客戶、內部業務流程和學習成長 ） 之間的平衡。3. 有形資產和無形資產的平衡。 平衡計分卡不但關注企業的有形資產，同時 關注為企業帶來超額利潤的無形資產。 這種無形資產包括企業的 品牌、人力資源、 企業的信息系統和企業的組織優勢 等。4. 企業組織內部群

7、體和外部群體的平衡 。平衡計分卡中，股東和客戶為外部 群體，員工和內部業務流程是內部群體， BSC 認識到于有效實施戰略的過程中平 衡這些群體間矛盾的重要性。5. 領先指標和滯后指標之間的平衡。 財務、客戶、內部流程、學習和成長這 四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是壹個滯后指標，它只能反映 公司上壹年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績。平衡計分卡對于領先指 標（客戶、內部流程、學習和成長 ）的關注，使企業更關注于過程，而不僅僅是事 后的結果，從而達到了領先指標和滯后指標之間的平衡?？傊?，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關系，無論是從戰略的層面上，仍 是從戰術層面上進行考察分析，均

8、會發現：平衡計分卡集中體現了企業作為壹個 獨立運營的經濟實體，它于運行過程中所涉及到 人力、物力和財力三大要素 之間 的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業的 資金流、物流和人力資源流 之間如 何于壹定的環境條件下實現有效配置的客觀規律性。六、平衡計分卡和傳統績效管理系統的區別：傳統財務管理模式的缺陷A 、傳統財務衡量 偏重有形資產的評估和管理 ，對無形資產和智力資產的評 估和管理顯得無力。 例如：發展和客戶的關系，從而維系現有的客戶對企業的忠 心，且使新客戶和新市場獲得高效的服務；提出新型產品和服務，以滿足特定客 戶群體的愿望；以低成本和高質量提供定做的優質產品，和因人而異的服務；調 動雇員

9、的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間；運用信息 技術、數據庫和信息系統等。B、傳統財務衡量 僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時 代。因為：工業化時代輸出的壹致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和 顧客關系的改善，通過提高投資便可達到；但于信息時代，輸出的個性化導致轉 化過程多樣化，因此需要雇員有適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制 造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統財務不能完成 這壹過程的指導和評價。C、傳統財務注重 對以往業績的衡量 ，而 平衡記分卡則采用了衡量企業未來 業績驅動因素的方法 ，具有戰略管理的功能。所以，傳統的財務評價于工業化時代