1、戰略規劃流程與方法麥肯錫 1 戰略規劃流程的設計原則戰略規劃流程的設計原則 戰略規劃的基本內容 戰略規劃的流程設計 兼并收購(M&A)流程概述 附錄 2 戰略規劃是企業管理程序中的關鍵連接點戰略規劃是企業管理程序中的關鍵連接點 公司戰略 戰略規劃戰略規劃 經營目標 資本計劃 完成公司經 營預算 制定關鍵業 績指標 制定資本 預算 簽訂業績合 同并根據目 標評估業績 經營計劃經營計劃 “前前100名名”經理的經理的 業績考核業績考核 本文件 重點 3 戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管理戰略規劃程序的目的在于明確企業發展和管理 核心核心 目的目的 制定集團整體以及各一級公司 未來三至五年的戰

2、略發展目標， 包括在哪些市場及如何進行競 爭，以及量化的財務目標及資 源需求預測 集團領導通過對各一級公司戰 略規劃的嚴格質詢，指導一級 公司的戰略發展方向，將精力 集中于最重要的領域 原則原則 戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細 化，是對將來的展望 集團總裁及一級公司負責人“擁有” 各自的戰略規劃 總裁及集團高層領導投入大量時間對 各一級公司提出的戰略規劃提出嚴格 的質詢，以確保目標的可行性及高度 集團戰略規劃部門提供集團高層領導 和一級公司在規劃過程中的支持，而 不是規劃的批準者 戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形 勢分析為基礎 戰略規劃每年要進行審核及向前滾動 修正，以適應市場變化的需要 4

3、 企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持集團發展戰略的具體行動決策企業應通過系統化的規劃流程形成足以支持集團發展戰略的具體行動決策 管理層的 發展抱負 /遠景 集團過去 的業績表 現 外在環境 的變化 預算計劃 管理層行 事歷/行動 方案 集團的業集團的業 務組合管務組合管 理理 定性式經定性式經 營計劃的營計劃的 發展發展 定量式經定量式經 營計劃的營計劃的 發展發展 項目項目/新新 舉措舉措 預算預算/ 預測預測 集團戰略規劃集團戰略規劃 一級公司經營規劃一級公司經營規劃 運作公司運作計劃運作公司運作計劃 需進行的決策需進行的決策 (舉例舉例) 我們應對目前 的業務作出什 么改變？ 集團及

4、各業務 群的戰略目標 、財務目標各 是什么？ 我們的發展遠 景還合宜嗎？ 我們應著重發展哪些目標客 戶群？ 我們應如何強調(或修改)公 司的價值定位才能創造最大 的客戶滿意度？ 改進對目標客戶群的服務可 以創造多少效益？需要增加 多少成本？ 綜合上列考量之後，我們所 設的業績目標是否合適？ 需要實行哪些新舉措以確保 我們的行動能充分支持所設 定的戰略？ 哪些項目和組織應增加(或減 少)預算？ 5 國際最佳典范公司的戰略規劃都存在一些共同國際最佳典范公司的戰略規劃都存在一些共同 特點特點 規劃流程帶來了挑戰 必須引入市場觀點 透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織 那些執行戰略的人同時也

5、是制定這些戰略的人 注重進行必要的對話，而非制作文件 以事實為依據的方法 通過提出正確的問題來獲得有用的觀點 行為/文化關系重大 規劃流程帶來了學習和經驗，“有準備的心態” 首席執行長(CEO)與高層領導的積極參與 6 戰略規劃流程的設計原則 戰略規劃的基本內容戰略規劃的基本內容 戰略規劃的流程設計 兼并收購(M&A)流程概述 附錄 7 集團不同層面制定的戰略規劃重點有所不同集團不同層面制定的戰略規劃重點有所不同 集團集團 一級公司一級公司 運作公司運作公司 遠景 戰略目標 / 財務目標 行業/業務組合 投資配置 巨大的新機遇 業務組合 投資配置 相關的增長 創造并把握協同效應 在哪些產品、市

6、場和地理區域中 參與競爭 如何競爭 價值定位 競爭優勢的來源 相關的增長 8 集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求集團總體戰略規劃主要包括發展目標和資源需求 主要內容主要內容 1. 集團發展宏圖及五年戰略目標 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對集 團影響的評估 今后五年集團所處的各行業的發展 展望 宏觀經濟和行業發展將對本集團造 成的影響 主要發展機會 主要威脅 3. 本集團現狀分析 各一級公司及主要運作公司情況、 業績及趨勢 各一級公司及主要運作公司在所處 行業內的地位及優勢、弱點 4. 集團未來五年戰略目標 集團未來五年業務重組 放棄哪些產業 進入哪些新業務行業 各一級公司的發展側

7、重點 主要戰略舉措 關、停、并、轉 合資、兼并 5. 集團財務目標預測 總銷售額/總營業收入 投資資本回報(ROIC) 6. 主要資源需求預測 資本投資 人力資源 7. 和前一年戰略規劃的差異及總結 9 1. 1. 集團發展宏圖及五年戰略目標的具體內容集團發展宏圖及五年戰略目標的具體內容 具體內容具體內容 集團發展遠景 集團戰略總結 未來五年內集團的發展目標 選定的重點發展行業 本集團的競爭能力及方式 預計需投入的資源 預定達成的財務目標及投資 回報 集團未來三年的重要戰略舉 措概述 最高領導層共識 匯總以下各章節 (2-7章)的分析重 點 舉例 議題議題信息來源信息來源 10 2. 2. 外

8、界因素分析的具體內容外界因素分析的具體內容 具體內容具體內容 宏觀環境分析 行業與競爭分析 (針對集團的主 要現有業務以及 可能的新業務) 未來五年內中國的經濟發展速度 中國加入WTO后對集團各種有利與 不利因素的分析(機會與威脅) 政府在五年內可能改變的政策，以 及改變政策后對集團的影響(機會 與威脅分析) 五年內可能的技術領域變化以及對 集團的意義(機會與威脅) 五年內行業的發展潛力與速度 行業的競爭情況以及進入/退出壁壘 行業的關鍵成功因素分析 行業整體的業績情況(利潤率) 行業結構以及價值鏈分析，考慮整 合機會 近期可能的競爭環境變化 政府部門的訪談 文獻檢索 宏觀經濟專家訪談 專業市

9、場調查 行業協會 行業專家訪談 行業內主要競爭者訪 談 主要競爭者的年報表 國際行業分析 文獻檢索 議題議題信息來源信息來源 舉例 11 3. 3. 本集團現狀分析具體內容本集團現狀分析具體內容 具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源 各一級公司業績 各一級公司發展能力 政策影響力分析 資金取得能力 已投入資本及過去五年回報率 市場份額(按行業分析) 獲利能力與行業平均利潤率之比較 技術水平優勢/弱點 成本水平優勢/弱點 市場滲透能力與開拓能力(營銷網 絡、市場定位、客戶關系) 對政府行業政策的影響力 與當地政府的關系 融資來源及期望回報 銀行關系 資金市場趨勢 內部分析 行業協會/統計 內

10、部分析 市場訪談/反饋 客戶訪談 內部分析 案例分析 內部分析 投資人訪談 舉例 12 4. 4. 集團未來五年戰略目標的具體內容集團未來五年戰略目標的具體內容 具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源 業務組合 主要戰略舉措 債務重組 退出哪些行業(原因、退出方式) 進入哪些新業務/行業(原因、方式) 一級公司業務發展側重點及所需資源 下屬公司的關閉、停業、合并、出售 下屬公司可能進行的合資、聯盟 未來每年的還債目標及各一級公司的 分解目標 內部分析 外部信息分析 外部咨詢 內部分析 市場分析 可能對象的建議書 債權人協議 舉例 13 議題議題 每單位產量利潤 每單位產量成本(分解) 每日產

11、能 各一級公司營業利潤率(分解) 營運資本周轉率 固定資產周轉率 本公司在新業務的銷售、成本及利潤預測 經營及投資現金流量測算 投資計劃 預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營 狀況 今后五年經營狀況估計 五年凈現值計算 每種價值評估方案背后的詳細假設 投資資本回報率與加權資本成本比較 一級公司未來5年-10年自由現金流量 一級公司凈現值 5. 5. 財務分析及價值評估具體內容財務分析及價值評估具體內容 具體內容具體內容信息來源信息來源 產業經營效益指標 投資資本回報率 新業務機會價值分析 價值評估 運作公司 財務部門協助 財務部門協助 財務部門協助 舉例 14 6. 6. 主要資源需求預測的

12、具體內容主要資源需求預測的具體內容 具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源 資本需求財務部門協助 其他資源要求其他資源要求的預測(如外部咨詢，集 團管理層時間，項目領導人才，勞動 力及行政支持) 其他資源成本的詳細預測 其他部門及人力 資源部門協助 舉例 固定資產投資資金要求 預測的融資計劃及成本 各種融資渠道及方案的吸引力評價 揭示可能導致資本需求變化的情形及 條件 投資計劃實施的時間建議 15 7. 7. 集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容集團前一年戰略規劃目標差異的具體內容 具體內容具體內容 差異分析 改進方法 目標達成情況總覽 目標未達成差異分析 重大差異 (超出與不足)原因檢 討

13、 提出對今年度目標設定方法的 修正 提出對重大差異應負責單位(人 員)的建議 內部分析 行業信息 議題議題信息來源信息來源 舉例 16 一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競一級公司和運作公司的戰略規劃更注重具體的競 爭手段爭手段 戰略規劃的主要內容戰略規劃的主要內容 1. 本一級公司發展遠景及五年戰略目標 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析及對本一級公司 及下屬運作公司影響的評估 今后五年內國內、外宏觀經濟環境發展變化 趨勢 今后五年內行業的發展展望 產品發展趨勢 主要法規及經營環境變化 宏觀經濟和行業發展將對本一級公司造成的 影響 創造的主要機會 造成的主要威脅 3. 本一級公司現狀分析

14、 本一級公司及運作公司近年業績及發展趨勢 本一級公司及運作公司主要競爭優勢及弱點 4. 運作公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭 者) 競爭對手近幾年業績分析(和運作公司比較) 競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措 對手戰略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本一級公司五年戰略(方案) 今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業務模型 如何競爭：主要競爭手段 主要戰略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 6. 一級公司及下屬運作公司五年經營及財務目 標預測 主要增長點預測 總銷售額 市場份額 投資資本回報(ROIC) 7. 配合集團戰略的主要資源需求預測 資本投資 人力資源 8. 和前一年戰略

15、規劃的差異及總結 17 戰略規劃流程的設計原則 戰略規劃的基本內容 戰略規劃的流程設計戰略規劃的流程設計 兼并收購(M&A)流程概述 附錄 18 集團五年戰略規劃和年度規劃的主要區別集團五年戰略規劃和年度規劃的主要區別 規劃內容規劃內容 規劃流程規劃流程 集團長期的發展方向和戰略目標 主要包括五年發展方向和一年 規劃 是集團整體發展的指導 五年規劃五年規劃 集團當年戰略目標 主要包括一年規劃和三年目標 是對集團長期戰略的具體細化 和調整 年度規劃年度規劃 從上而下和從下而上充分結合的 制定過程 全面的數據收集和分析 從下而上的戰略審核：各運作 公司、一級公司在相應層面上 確定五年戰略后與總部戰

16、略匯 總 主要通過從上而下的方式實現 主要對市場變化進行判斷和調 整 從上而下的戰略審核：集團總 部確定戰略目標后層層下達和 審核 19 1. 1. 集團發展方向的制定是戰略規劃的起點集團發展方向的制定是戰略規劃的起點 成為各核 心業務的 市場主導 者 在各項業 務中獲得 持久的競 爭優勢 通過提供 優質的產 品/服務 加強客戶 關系 通過人員 和企業價 值建設不 斷發展組 織能力 舉例 戰略規劃是對企業目標戰略規劃是對企業目標 的具體細化的具體細化 明確各項目標的具體 含義(如市場主導者 應是獲取至少40%以 上的份額) 制定實現這些目標的 原則和方法 規劃具體運作中的關 鍵里程碑，以保證目

17、 標實現 憑借企業對市場變化和業務機會的 反應速度和建設能力，追求企業價值的最大化 企業目標企業目標(Vision) 20 2. 2. 戰略規劃的制定戰略規劃的制定* *是一個嚴格的過程是一個嚴格的過程 分析行業吸引力分析行業吸引力 列舉可能的戰列舉可能的戰 略選擇略選擇 評估自身競評估自身競 爭實力爭實力 評估選擇戰評估選擇戰 略方案略方案 預測財務回報預測財務回報 主要目的主要目的根據對行業供 需狀況的判斷 和預測確定行 業整體的吸引 力 評估行業內不 同細分市場的 吸引力 評估企業在該 行業中是否具 備成功的實力 根據企業競爭 分析判斷可能 的戰略選擇方 向(如聯盟、退 出等) 根據行業

18、吸引 力和競爭實力 制定不同的戰 略選擇方案 篩選最佳戰略 方案，細化戰 略規劃的具體 內容 預測該戰略實 施后5-10年的 財務回報和資 本需求 可使用的分可使用的分 析工具析工具* 行業結構-行為 和業績模型(S- C-P) 競爭戰略分析 (Forces at work) 關鍵成功因素 分析 成本結構分析 對戰略選擇關 鍵議題的分析 比較 優/劣勢分析 企業價值鏈分 析 銷售/資本預測 價值評估 *運作公司只制定一年的戰略規劃 *非全面 21 戰略規劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果戰略規劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果 集團領導 戰略與企業 規劃部 業務開發部 計劃財務部 一級公司 規

19、劃部 集團領導 一級公司 規劃部 計劃財務部業務開發部 戰略 規劃部 在戰略制定中的主要取材在戰略制定中的主要取材 明確集團對集團目標(Vision) 的解釋 指導戰略目標的設定 主持集團戰略規劃流程，形成 集團戰略發展規劃實初稿 指導下屬一級公司戰略規劃的 制定 收集市場信息，特別是集團可 能的兼并收購對象及其資產 分析判斷兼并收購的時機和價 值，作為戰略與企業規劃部戰 略設置的重要輸入 提供集團歷史財務數據 參與資本計劃的制定 參與/協助財務模型的制作 根據集團戰略目標擬定一級公 司的戰略規劃 提供詳細的關鍵資料(如市場分 析等) 指導下屬運作公司的戰略制定 22 首先，戰略制定應基于充分

20、的、以事實為基礎的首先，戰略制定應基于充分的、以事實為基礎的 行業競爭分析行業競爭分析 競競 爭爭 能能 力力 行業吸引力行業吸引力 戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷戰略規劃依據對市場和自身實力的判斷. 第二類 業務 第三類 業務 第一類 業務 充分的數據分析是制定可行戰略的保障充分的數據分析是制定可行戰略的保障 簡單描述簡單描述 世界各國宏觀經濟的歷 史數據和預測信息，由 EIU提供 主要針對新興發展市場 的市場、行業、信息和 各類專業報告 綜合性的對國內政策、 法規、經濟、企業等各 方面信息報道和基礎資 料 大型企業信息數據庫， 包括企業的基本背景、 股市表現、財務數據和 相關報道等 專

21、業的市場調研報告數 據庫 主要專業信息來源舉例 23 根據不同的戰略選擇評估確定最終方案根據不同的戰略選擇評估確定最終方案 個人金融服務的關鍵成功個人金融服務的關鍵成功 因素因素 良好的客戶基礎 多樣化的服務渠道 高效的業務處理系統 較強的產品創新能力 良好的品牌形象 優勢優勢劣勢劣勢 以A商業 銀行為基 礎發展 方案一方案一 以B證券 公司為基 礎發展 方案二方案二 擁有良好的客戶基 礎 分布全國的廣泛網 點，包括12家分行、 2家代表處和19個 營業網點和高起點 的電子平臺 較高的品牌知名度 網上證券交易渠道 開發良好 不斷提升內部電子 系統 集團缺乏對A銀行 的管控權 獲取管控權的代價

22、很高 客戶及渠道規模都 相對較小 有限的品牌知名度 集團缺乏對B證券 公司的管控權 個人金融服務戰略方案舉例，非常初步 24 最后應建立財務模型，分析可能的回報最后應建立財務模型，分析可能的回報 分析過去的 損益表和資 產負債表 確認損益表 和資產負債 表各項目的 價值驅動因 素 對銷售收入、 成本、營運 資本、資本 支出、和財 務費用進行 假設 預測今后10 年的損益表 預測今后10 年的資產負 債表 計算過去和 今后的投資 資本回報率 制作今后10 年的現金流 量表 進行加權平 均資本成本 假設 計算今后10 年的自由現 金流量 計算持續價 值 計算凈現值 對投資資本 回報率和凈 現值進行

23、最 后預測/計算 進行敏感性 分析 建立財務模型的具體方法 25 3. 3. 戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的 形式進行形式進行 運作公司 戰略審核 會 1月2月3月4月 5月6月7月8月 9月10月11月12月 一級公司 戰略審核 會 運作公司戰 略審核會 一級公司戰 略審核會 時間時間參與人員參與人員最終成果最終成果 九月 上旬 一級公司總 裁及高層領 導 運作公司總 經理 質詢、修 改運作公 司戰略 十月 上旬 集團總裁及 高級領導 一級公司總 裁 運作公司總 經理 質詢、修 改一級公 司戰略 明確集團 戰略規劃 集團戰略規劃年歷集團戰略規劃年

24、歷 26 4. 4. 集團長期戰略確定后根據每年目標確定當年集團長期戰略確定后根據每年目標確定當年 規劃規劃 集團5年戰略規劃 各級公司具體目標 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 052001 2001年戰略規劃年戰略規劃 具體戰略 舉措 時間負責人 產品開發 生產制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 示例 27 集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任 戰略發展 職能人員 發動并組織戰略審核程序 審查、質詢、核準(或否決)、并支持戰略審核會 形成的各項計劃 領導層/高層經理 (例如：集團及下屬各 級公司總裁) 運

25、作公司中 各項目/公司實體 進行所負責范國內的各項計劃 依據分析結果形成對戰略發展至關重要的見解，完 成公司的戰略規劃(運作公司為一年度，集團和一級 公司為五年度)提交審核會 協助集團領導安排戰略審核流程中的行政事務 提供關鍵資料(如：市場分析、收入預測、利潤 預測)供戰略規劃人員進行分析 28 集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色 戰略目標設定戰略目標設定制定戰略制定戰略確認戰略確認戰略完成年度規劃完成年度規劃 執行年執行年 度規劃度規劃 首次季度首次季度 業績審核業績審核 形成戰形成戰 略的工略的工 作內容作內容 取得集團領導對發 展方向的看法

26、取得一級公司領導 層對目標的建議 根據發展目標草擬 集團的五年目標， 送董事會審批后確 定 將批準的集團目標 傳達給一級公司及 各運作公司 督促一級公司及其 下屬運作公司制定 戰略，并提供指導 對宏觀經濟環境進 行分析 對集團現況及重要 戰略議題進行分析 按集團五年目標及 上述分析結果制定 戰略規劃初稿，并 取得高層領導共識 業務組合/發展 重點 戰略舉措 財務目標預測 協助一級公司領導， 籌備戰略審核會 協助集團領導分析 一級公司所提出的 規劃內容，準備質 詢問題 參與審核會提出質 詢/建議 確保審核會的有效 進行 根據一級公司戰略 審核會的決議/結 論，總結完成集團 的一年規劃 收集一級公

27、司按戰 略審核會結論修正 后的年度計劃 確保全集團年度計 劃的一致性 推動流推動流 程的角程的角 色色 擬定集團年度的行 事歷并公布給全集 團 按需要召開目標協 調會 制作統一的戰略規 劃重點表格，分發 至各下屬機構作為 范本 向高層領導匯報戰 略規劃初稿 協同一級公司的戰 略與企業規劃部安 排 審核會的具體議 程 會前準備材料的 齊備 應出席人員的會 議通知 將最后定稿的年度 計劃在集團內按需 要公布，供財務， 業績考核部門進行 配套的資金計劃， 訂立業績合同及人 力資源規劃 29 戰略規劃流程的設計原則 戰略規劃的基本內容 戰略規劃的流程設計 五年戰略規劃的流程設計 年度戰略調整的流程設計

28、 兼并收購兼并收購(M&A)流程概述流程概述 附錄 30 兼并收購是集團未來業務發展的重要手段兼并收購是集團未來業務發展的重要手段 外部增長機會 收購 聯盟 具協同性收購 不具協同性收購 合資企業 戰略聯盟 資料來源： 麥肯錫分析 31 協同性收購的交易及實施流程協同性收購的交易及實施流程 與賣方建立與賣方建立 初步聯系初步聯系 計劃兼并計劃兼并 前管理前管理 分析不同分析不同 交易結構交易結構 準備初步準備初步 招標招標 談判條款談判條款執行執行談判結構談判結構 管理兼并管理兼并 后整合后整合 交易交易實施實施 第一輪分析第一輪談判第二輪談判第二輪分析 確定與候選 者聯系的最 佳戰略 確定工

29、作安 排 達成保密和 信息共享協 議 評估銷售者 的興趣 了解日后的 交易流程 業務開發部 安排交易， 以實現戰略 需要 確認公司 形式 確定融資 方式(股票、 債券) 確定會計、 稅務結構 確定法律 審批事項 和時間安 排 最優化的交 易結構和談 判戰略 業務開發部 隨著結構演 變，重新衡 量價值創造 的潛力 將交易價格 、條款同價 值及前提假 設掛鉤 業務開發部 評估價值影響， 制定談判條款 利用項目意向 書，尋求有關 機構開展審慎 調研 快速行動 保持客觀： 簽完意向書 后可能只有 1/3真正達成 了交易 收購條款得到 調整 依權限，總裁、 一級公司總經 理批準條款 業務開發部 評估目標

30、 的戰略地 位，組織 優勢和管 理能力 將各種信 息匯總， 重新估算 價值 目標的重 新定價 業務開發 部 明確界定關鍵決策 的責任 確定業績預期水平 制定溝通計劃 就目標達成一致 為具體的挑戰制定 解決方案 鼓勵員工上下統一 認識，共擔風險， 共享回報 制定重要職能的整 合計劃 對協同作用進行量 化分析，制定具體 的行動和時間安排 實現協同作用和重 組機遇的戰略 業務開發部 對人員監管 和運營問題 進行咨詢 評估財務結 構，確保價 值受到保護 交易完成 業務開發部 依權限，總 裁、一級公 司總經理批 準條款 采取行動， 實施兼并后 戰略 (即挽留雙 方實體中的 頂尖人才， 將公司職能 合并

31、實施被收購 公司的重組 計劃 充分實現收 購的價值 業務開發部 主要工主要工 作作 最終成最終成 果果 負責部負責部 門門 資料來源：麥肯錫分析 舉例 32 非協同性業務的收購流程非協同性業務的收購流程 評價收購評價收購 候選人候選人 開發主題開發主題 發展交易發展交易 流程流程 選擇團選擇團 隊，制隊，制 定工作定工作 計劃計劃 分析產業分析產業 結構與經結構與經 濟濟 概述合適概述合適 人選的能人選的能 力力 評估潛在評估潛在 協同效應協同效應 計劃兼并計劃兼并 后戰略后戰略 準備初步準備初步 招標招標 啟動啟動戰略戰略 主要主要 工作工作 最終最終 成果成果 負責負責 部門部門 評估能確

32、保 在非協同性 收購中可增 值的核心技 能與能力 將這些核心 能力提煉為 用于收購的 主題 交付文件 總裁、一級 公司總經理 批準 業務開發部 與投資銀 行及其他 賣方建立 并保持聯 系 讓潛在賣 方了解貴 公司已進 入部分 潛在交易 的多種來 源 業務開發 部 同協同性 收購 工作計劃 安排 依權限， 總裁、一 級公司總 經理批準 條款 同協同性 收購 收購候選 人產業未 來吸引力 的預測 業務開發 部 同協同性 收購，但 分析更為 深入(如 ：不尋求 不存在的 協合) 理解候選 人相關強 勢及獨立 性潛力 業務開發 部 同協同性收 購 評估收購所 產生的收益 與成本的協 合作用 業務開發部

33、 同協同性收 購 根據不同條 件而制定的 可能性招標 價格范圍 業務開發部 實現迅速 變化 同協同性 收購 收購后獲 取價值的 書面戰略 業務開發 部 依權限， 總裁、一 級公司總 經理批準 條款 同協同性收 購，但依據 外部決定的 流程 招標文件 執行交易的 書面戰略 業務開發部 依權限，總 裁、一級公 司總經理批 準條款 資料來源：麥肯錫分析 實施實施 同協同 性收購 舉例 33 確定的清晰領導 制(最好為自治 形式) 建立強大的董事 會 明確戰略、營運 決策、資本投資、 員工招聘及其他 關鍵決策的責任 (決策圖) 對投票權利達成 一致意見 同意聯盟最初的 總裁及員工方案 同意聯盟再度談

34、判的引發點 確定業績期望及 測量 根據買方或賣方 理想角色而制定 的退出條款 發展聯盟的流程發展聯盟的流程 對交易原則達 成一致意見(例 如，雙贏，盡 可能減少與其 他母公司的沖 突) 確定精確的范 圍及合伙人出 資額 同意價值評估 原則 評估法律形式 備選方案，例 如合伙、合資 和母公司與母 公司之間建立 的合同 優化稅務結構 同意分紅、投 資及轉讓定價 政策 同意退出條款 綜合市場共享 觀點與行業遠 景 達成聯盟目標 及其成功定義 的一致意見 發展詳細業務 計劃 量化協同作用、 描繪每個協同 作用所需采取 的行動，時間 安排及尚待解 決的問題 設計聯盟現金 流量范圍及價 值評估 初步聯系高

35、層， 確認向 前邁 進的利益，獲 得資金概念廣 泛的一致 建立工作協議 為團隊決定工 作計劃范圍包 括最終產品 就工作小組達 成許可，發展 業務計劃使價 值/利潤最大 化，然后關注 機制評估和財 務結構 就機密性和信 息分享達成協 議 獲得與未來產 業機遇和挑戰 相關的能力與 差距 就可能的未來 角色(如資產剝 離)和理想的結 局達成一致 內部就聯盟的 背景說明及 “成功”的定 義達成協議 就聯盟可以創 造的價值形成 最初的觀點 定義聯盟可能 的界線 比較聯盟和獨 立購并的選擇 制定學習議程 制定可能的價 值創造形成大 致意見 根據實力、互 補性、戰略適 應性和文化適 應性對合作伙 伴進行評估

36、并 制定標準 積極尋找由內 到外選擇辨別 合作伙伴的方 法 從合作伙伴和 自身的觀點評 價，包括取/ 舍可買賣分析 預計潛在矛盾 理解合作伙伴 的其它興趣 決定單邊或多 邊討論及接近 合作伙伴的順 序 形成初步手段 的議程 就取得成功的 條件(如需要 以承諾程度、 所有權分享、 聯盟界線等) 達成一致 確定工作小組 的組成和談判 人 就管理方式就管理方式 達成一致達成一致 談判結構談判結構確認利益，發確認利益，發 展業務計劃展業務計劃 方式、伙伴、方式、伙伴、 程序程序 開發途徑開發途徑 明確聯盟的明確聯盟的 戰略和目標戰略和目標 明確合作明確合作 伙伴伙伴 定下定下 聯盟聯盟 協議協議 談判

37、談判 資料來源：麥肯錫分析 主要主要 工作工作 負責負責 部門部門 依權限，總裁、 一級公司總經 理批準條款 業務開發部 依權限，總裁、 一級公司總經 理批準條款 業務開發 部 業務開發 部 業務開發 部 業務開發部 依權限，總裁、 一級公司總經 理批準條款 業務開發部 依權限，總裁、 一級公司總經理 批準條款 舉例 34 戰略規劃流程的設計原則 戰略規劃的基本內容 戰略規劃的流程設計 五年戰略規劃的流程設計 年度戰略調整的流程設計 兼并收購(M&A)流程概述 附錄附錄 戰略規劃的表格形式戰略規劃的表格形式 戰略規劃的方法和框架 35 戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板 1. 1. 業務群業

38、務群/ /業務單元五年戰略綜述業務單元五年戰略綜述 資料來源：麥肯錫分析 36 戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板 2. 2. 宏觀經濟與行業分析宏觀經濟與行業分析 具體內容具體內容 行業需求特點 行業供應特點 行業平衡 行業進入壁壘 工業鏈分析 行業業績 總體評價 所含議題所含議題 市場需求和增長模式 價格趨勢 潛在替代產品 行業內參與者數量及各自的 份額 生產量趨勢 生產能力發展及計劃 WTO的影響 行業內生產能力利用預測 預測的行業突變及可能的影 響 投資需求 政府政策控制 潛在的正向及逆向整合機會 這些機會的創造價值的潛力 行業的整體發展及利潤率 分析分析 資料來源： 麥肯錫分析 3

39、7 戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板 3. 3. 業務群業務群/ /業務單元現狀分析業務單元現狀分析 XXXX產品產品 銷售收入 市場份額 單位現金 成本 銷售收入比 上年增長率 營銷開銷 X X業務群業務群/ /業務單元業務單元行業領先者行業領先者差異分析差異分析 差異分析差異分析 該行業的機會該行業的機會 行業成功要素行業成功要素 資料來源： 麥肯錫分析 38 戰略規劃報告書戰略規劃報告書 4. 4. 未來五年戰略分析未來五年戰略分析 戰略舉措： . . . . . . . . . . 20002001200220032004 銷售收入 銷售量 市場規模預測 市場份額 價格 市場最高價

40、格 與市場最高價 格差距 銷售成本 單位成本 行業領先水平 差距 成本降低幅度* 銷售量 銷售費用 行業領先水平 差距 費用降低幅度 資料來源： 麥肯錫分析 39 戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板 5. 5. 財務分析財務分析 銷售收入 成本 費用 稅息前利潤 所得稅 稅息后利潤 折舊 資本性支出 運營資本變動 現金流 20002001200220032004 投資資本回報率 資料來源： 麥肯錫分析 40 戰略規劃報告書樣板戰略規劃報告書樣板 6. 6. 主要資源需求主要資源需求 財務資源 資本 資本來源 20002001200220032004 人力資源 人才需求 人才來源 資料來源：

41、麥肯錫分析 41 戰略規劃報樣板戰略規劃報樣板 7. 7. 與前一年戰略規劃的差異總結與前一年戰略規劃的差異總結 資料來源： 麥肯錫分析 42 戰略規劃流程的設計原則 戰略規劃的基本內容 戰略規劃的流程設計 兼并收購(M&A)流程概述 附錄 戰略規劃的表格形式 戰略規劃的方法和框架戰略規劃的方法和框架 43 情況分析情況分析 C CS SP P 商業體系商業體系商業概念商業概念 何時 怎樣 在哪里 制定戰略的一般模型制定戰略的一般模型 44 宏觀經濟宏觀經濟 進一步加強國家基礎設 施建設 消費增長良好 客戶的要求客戶的要求 通訊的需求大增 方便與價格 政策法規政策法規 第三方準入 RPIX 規

42、定 技術技術 數字化技術 業務種類多元化 無線技術 SubstitutesSubstitutes 無線電話 電子郵件 電視會議 數據網絡 電力網 市場新進入者市場新進入者 新發明所有者 品牌所有者 其他 供應商供應商 許多 競爭激烈 購買者購買者 分布分散 不同客戶群 行業競爭者行業競爭者 激烈競爭 以市場營銷為基礎 1.1.進行情況分析進行情況分析 電信業舉例 45 使用結構使用結構- -行為行為- -業績模型業績模型 技術突破 政府政策/法 規變化 國內 國際 品位/生活風 格的變化 外部沖擊外部沖擊結構S 行業 行為C 生產商 業績P 反饋 需求需求 有替換的產品 產品的差異性 增長率

43、動蕩/循環性 供應供應 生產商的集中化 進口競爭 生產商的多樣化 固定/可變的成本結構 技術機會 供應曲線的形狀 進入/退出障礙 行業鏈行業鏈 供應商討價還價的能力 用戶討價還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效 營銷營銷 定價 容量 廣告/促銷 新產品/研發 分銷 容量變化容量變化 擴張/合同 進入/退出 合并/資產剝離 垂直整合垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業 長期合同 內部效率內部效率 成本控制 物流 研發 組織績效 財務財務 盈利性 價值創造 技術進步技術進步 人員招聘目標人員招聘目標 假設舉例 46 使用使用SCPSCP分析行業的現狀與未來分析行業的現狀與未來 SCP提供了既相