1、 2007年10月25日中華廣告網(wǎng) 對于wto環(huán)境下的中國中小企業(yè)來說，他們可以因為一點比別人突出的地方而獲得第一桶金的成功，但在他們做到一定程度之后，卻往往因為比競爭對手遜色一點而抱憾終生。華帝集團總經(jīng)理黃啟均認為企業(yè)的多元化戰(zhàn)略包括不相關(guān)多元化和相關(guān)多元化。 2002年，華帝灶具已是連續(xù)七年全國銷量第一，并成功進入整體廚衛(wèi)業(yè)，在一連串變化當中，華帝是如何贏得這種變化的呢？就此，隨著記者對華帝的長期跟蹤，在2002年的年終回顧中，總經(jīng)理黃啟均終于對華帝本身的發(fā)展作出了系統(tǒng)的總結(jié)。 從當初僅有的100萬元投入到華帝集團10年來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，并最終在2001年完成股份制改造，順利結(jié)束上市輔導(dǎo)期，

2、首先應(yīng)該歸功的是什么呢？“我們創(chuàng)業(yè)之初制定的前瞻、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，即超前的品牌定位戰(zhàn)略、獨特的市場拓展策略和市場渠道戰(zhàn)略，及核心多元化的防御擴張戰(zhàn)略。”黃啟均表示，一個企業(yè)的品牌定位直接決定一個企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，在創(chuàng)業(yè)之初，我們就明確了一系列品牌策略。 對創(chuàng)業(yè)者來說，最艱難的時期就是市場導(dǎo)入期，為了打開市場，在制訂了品牌戰(zhàn)略之后，華帝又制定了快速切入、集中資源、依托提升和利益共同體的市場策略。 快速切入策略 如何以小資本快速涉入市場，當時是華帝首要解決的問題。當時作為營銷副總的黃啟均強調(diào)，選擇下面幾個關(guān)鍵的市場操作成就了今天華帝在全國的優(yōu)勢： 首先是面向全國招商。當時作為弱勢品牌的華帝，認

3、為成功招商要有吸引力和說服力，所以以實施嚴格的區(qū)域代理制為賣點廣招經(jīng)銷商。 第二，迅速造勢。京廣鐵路和隴海線是貫穿南北的經(jīng)濟大動脈，華帝以當時每平方米1.8元的價格做沿線的民墻廣告，從廣州一路刷到沈陽，從蘭州到上海，廣告總面積達到幾十萬平方米，以極快速度準確的塑造出縱橫中國、業(yè)界黑馬的形象和氣勢。 第三，迅速打造樣板市場。1992年，華帝集中力量在武漢、廣州、杭州打出當年就銷量領(lǐng)先的樣板市場。 第四，傳播現(xiàn)代營銷理念。華帝在迅速進入之時，及時向客戶傳授現(xiàn)代市場營銷理念與方法，使大批經(jīng)銷商從傳統(tǒng)的批發(fā)商轉(zhuǎn)變成為具有現(xiàn)代市場意識的代理商。 集中資源策略 當企業(yè)只有很少的資源，在啟動市場時，全國遍撒

4、胡椒面的手法是必須嚴厲禁止，最根本的反而是集中優(yōu)勢資源先打弱敵，好鋼用在刀刃上，“集中資源策略”的推行也就有效地要求企業(yè)“不打無把握之仗”。 在黃啟均的帶領(lǐng)下，華帝首先把全國所有城市根據(jù)消費水平、市場潛力、進入難易程度在一個營銷年度內(nèi)劃分為一級目標市場、二級目標市場、三級目標市場。 譬如廣州、杭州、武漢、北京四個一級目標市場，就一定要集中資源，開展網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，商場、廣告、服務(wù)等以優(yōu)先資源方式培養(yǎng)其為華帝主攻市場；二級目標市場就包括沈陽、上海、西安、重慶等，這些市場列為當年關(guān)注市場；三級市場則是自由發(fā)展市場。華帝在劃分這些市場時，也充分考慮到市場環(huán)境、合作伙伴、競爭對手、對周邊輻射能力等因素。在這

5、個策略上，華帝嚴格地實行了“三大紀律”：一級市場必須全力追打，二級市場先培養(yǎng)后打，三級市場是尋找機會再打，當這個步驟完成后，華帝就再調(diào)整市場級別，再循環(huán)來一次，從而不斷提升鞏固，滾動發(fā)展。 談到這個問題，黃啟均還特別強調(diào)了“一把鹽營銷”的理論。“我把鹽比作可用的營銷資源，把一鍋湯比作市場。假如我有一大鍋湯，但只有一點鹽，如何讓湯有味道？如果把鹽全部放進鍋里，那么一鍋湯都沒有味道；如果一碗一碗舀出來放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽的時候再喝。這個理論，就是教我們?nèi)绾渭匈Y源去做市場?！?依托提升策略 企業(yè)產(chǎn)品的依托提升策略，就是a產(chǎn)品做得很成功，那么可以用a產(chǎn)品去帶動b或c產(chǎn)品的發(fā)展，而b或

6、c產(chǎn)品又對a產(chǎn)品起促進作用。華帝將這種戰(zhàn)略運用到灶具帶動煙機與熱水器的市場提升上，實現(xiàn)了系列產(chǎn)品線的有序擴張。 1996年，華帝開始了相關(guān)多元化發(fā)展的嘗試。 華帝首先選擇合適的市場對抽油煙機及熱水器實施梯次推進。如廣州市場1996年華帝灶具市場地位已達到35以上的市場占有率，在1997年開始將灶具、燃氣熱水器、抽油煙機的推廣資源集中起來推動燃氣熱水器。到1998年，華帝熱水器在廣州的實際銷量已提升到第二位。1999年開始將灶具、抽油煙機、熱水器的資源集中起來，在廣州市全面推動煙機產(chǎn)品的發(fā)展，到2001年，華帝煙機在廣州市場已躍升到第二位。用這種戰(zhàn)略，華帝在成功保持灶具優(yōu)勢的同時，有效全面提升了

7、熱水器和煙機產(chǎn)品的市場地位，目前，這兩大產(chǎn)品已進入全國行業(yè)五強。直至今日，華帝依然在使用這種方式。 利益共同體策略 企業(yè)利益共同體的核心是“企業(yè)所有員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商，及與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的社會團體、個人、消費者等都是企業(yè)利益共同體中的一員，本著利益共享、命運共同的原則，共同發(fā)展，最終促進個人價值和企業(yè)價值的實現(xiàn)。” 黃啟均表示，廠與商是唇齒相依的關(guān)系，從來沒有只注重單方利益就可以達至長久合作的先例，“利益共同體”是企業(yè)的生存鏈，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，任何一方利益的喪失，都會促進合作的失敗。為此，華帝實施了三大機制保障共同體成員中的利益： 首先是獨家代理制，在每一個區(qū)域指定一家有實力的一級經(jīng)銷商，由一級經(jīng)銷商發(fā)展下面的二級經(jīng)銷商和三級經(jīng)銷商；其次是反傾銷協(xié)議，為了維護雙方利益和規(guī)范市場競爭秩序，企業(yè)制定了有保證金為約束的“反傾銷與市場保護”的多邊協(xié)議，靠這種機制來嚴格控制市場、全國統(tǒng)一價格、防止不同地區(qū)經(jīng)銷商之間