1、hrbp培訓計劃三篇hrbp培訓計劃12021年華為輪值CEO郭平指出將打造以項目為中心的響尾蛇式組織。華為公司的業務運營以項目制為基本模式優秀的項目管理能力是華為的一大核心競爭力。從公司戰略出發為進一步提升項目運營與管理能力華為將HRBP嵌入到各個項目團隊中并逐步形成了相對完善的項目HRBP后備人才培養體系。如何打造一支勝任的項目HRBP隊伍?作者葛明磊先生曾擔任華為學習發展專員(現為人民大學博士研究生)為我們詳細解析了這一培養項目的背景、設計細節和特色提供了完整的案例。華為公司是世界通信行業的領軍者2021年華為公司銷售額達460億美元實現超過20%的增長。早在上個世紀90年代末華為就已引

2、入多家知名智囊和咨詢機構不斷優化人力資源管理制度。如今華為設立了人力資源管理委員會、人力資源管理部和干部部三個職能機構形成了獨特且完善的人力資源管理系統。其中人力資源管理委員會相當于人力資源專家其職責是從公司整體層面進行思考和決策并與董事會溝通匯報以支撐公司增長實現戰略人力資源管理。人力資源管理部相當于人力資源共享中心細化傳統人力資源管理的六大模塊。干部部相當于HRBP隸屬于人力資源管理部負責將總部人力資源政策與制度轉化為與本部門業務特點相結合保證落地實施。任正非在內部講話中明確提出未來的管理戰略重點轉向項目一線“以項目管理為基礎輸出能擔當并愿意擔當的人才。”于是項目HRBP應運而生。2021

3、年華為大學基于公司戰略先后推出了C8項目管理資源池培訓班和HRBP賦能班標志著華為項目HRBP后備人才培養工作進入到具體實施的階段。1華為公司項目HRBP人才培養的需求項目HRBP培養需求主要來源于三個方面：一是組織層面的分析數據主要來源于任正非等人的公司內部講話;二是華為公司已有的HRBP角色模型來自公司的HRBP工作手冊;三是項目管理的現實需求數據來自項目一線的訪談調研。1. 項目HRBP的人才培養理念通過對公司內部講話的分析可以得出：1)公司高度重視項目中的人力資源工作已從組織層面將項目HRBP定位為戰略預備隊使其上升到人力資源戰略高度;2)項目HRBP后備人才的培養應與項目管理培訓相結

4、合形成統一的系統;3)項目HRBP后備人才培養遵循”;訓戰結合循環賦能”的人才培養模式理念。內部講話的文本分析舉例如下表：2. 項目HRBP人才培養的模型依據在早些時候華為公司就已經從理論層面構建了公司HRBP角色模型為項目HRBP的培養提供了重要依據其各角色的具體介紹如下表所示：3. 項目管理的現實需求HRBP訓戰項目組訪談過20多位項目一線中高層管理人員后發現公司項目管理中面臨著很多挑戰需加強項目中的人力資源管理。被訪者們紛紛提到“HR在前期項目組建就應介入HRBP不僅僅是HR往前走一步還要懂業務流程和PMP。”;為項目組招聘到合適的人HRBP需要了解項目和業務。”“項目資源使用上存在浪費

5、人員使用缺乏規劃沒有從盈利角度考慮結構、成本沒有及時釋放資源有些項目投標結束了因為領導不放心得等標后徹底澄清客戶需求才放人一留就是半個月。”;目前有不少在項目里打醬油的人需要識別出來。”“項目獎評定時項目經理一人說了算拍腦袋缺乏效應的標準和透明度。”綜合考慮組織戰略要求、已有理論模型和項目管理的現實挑戰經團隊研討和專家論證得到華為公司項目HRBP所需的能力如下表所示。據此華為大學于2021 年陸續開展了項目HRBP培養的實踐項目并逐漸形成體系。2華為公司項目HRBP人才培養的實踐華為項目HRBP后備人才培養工作主要從自主學習階段、賦能培訓階段和在崗實戰階段三個方面展開。1. 自主學習階段華為公

6、司HRBP后備隊伍主要來自新入職員工和內部轉崗人員。”;應知應會”主要解決新上崗項目HRBP的HR基礎知識薄弱、角色認知不清等問題學員可借助公司現有的E-learning平臺自主完成基礎知識的學習。在訓戰培養開始之前公司為新上崗的項目HRBP提供了詳細的自主學習路徑包括四方面內容如下表所示：2. 賦能培訓階段新上崗HRBP在完成課前學習與相關考試后開始正式進入華為大學和干部部聯合組織的“訓戰”培養環節。”;訓”階段由華為大學負責學員需要在華為大學先后完成企業文化培訓班、HRBP賦能班、C8項目管理資源池作訓班這三個培訓班的學習。1)企業文化與價值觀培訓企業文化培訓班隸屬于華為大學教育學院新員工

7、與企業文化培訓系。新上崗HRBP 若原是公司內部員工可以選擇性旁聽企業文化培訓的部分課程;若為新入職員工則必須全程參與4天的新員工企業文化培訓。企業文化培訓的學習內容主要包括：任正非講話之致新員工書、華為公司介紹、華為核心價值觀、人力資源政策制度、職業責任與商業行為準則、新人新路等。此外在課間和晚自習期間班主任還會組織學員開展團隊建設與團隊體驗活動例如團隊晨練、戶外拓展游戲、室內模擬溝通游戲等。在此過程中新上崗HRBP從業人員不僅需要學習和理解公司文化與核心價值觀還要思考未來如何將公司的核心價值觀進一步傳遞到一線項目團隊中去有效承擔核心價值觀傳承者的角色做一個好“政委”。2)項目HRBP賦能班

8、項目HRBP賦能班隸屬于華為大學教育學院管理者學習方案部。與以往HRBP研討賦能班不同的是該培訓項目針對項目HRBP開設基于項目管理運作流程和關鍵管控點專門進行了課程開發與教學設計并于2021年10月起正式開始交付實施。項目HRBP賦能班的目標是使學員了解HRBP在項目中的定位和角色掌握項目HRBP的基礎知識明確項目HRBP的關鍵動作和關鍵技能快速融入項目發揮項目HRBP在項目管理中的專業價值。為保證培訓效果管理者學習方案部邀請了來自公司項目一線具有成功經驗的資深HRBP專家擔任課程講師。在為期10天的培訓過程中學員第1天學習項目管理基礎知識接下來的8天將圍繞HRBP在項目中的角色職責和關鍵動

9、作的不同主題進行團隊研討選取項目一線典型案例還原實戰場景。研討各主題具體包括：HRBP角色認知、項目組組建與運作、項目人才供應管理、項目成員績效評價、項目獎金生成與分配、非物質激勵、項目人力資源管理診斷和解決方案等。而在最后一天每位學員將結合前面學習的內容圍繞”;如何快速融入項目”主題進行最終的總結匯報。3)C8項目管理資源池作訓班C8項目管理資源池作訓項目隸屬于華為大學教育學院項目管理與案例學習方案部。該培訓班的學員匯集了項目經理、技術、質量、供應鏈、財務、合同法務、項目控制等與交付項目管理有關的八個角色成員稱為項目管理“八大員”。正如任正非所說”;項目管理資源池主要是推動八大員的循環進步傾

10、向于以執行為中心.”C8項目管理資源池以提升項目經營能力為主旨在建立八大員協同意識了解項目管理各流程中的協同點與協同方法。自公司高度重視項目HRBP以后華為大學整合不同部門的資源使HRBP在項目HRBP賦能班結束后“第九大員”的身份加入到C8項目資源池作訓中。在又一個為期10天的培訓中項目HRBP學員開始真正進入模擬項目團隊擔任項目HRBP角色與項目團隊其他角色并肩作戰。培訓內容依據交付項目流程劃分為分析規劃階段、建立項目階段、實施階段和移交關閉階段。項目HRBP和其他成員一起真正模擬參與了端到端的整個交付項目管理全過程。除課堂模擬仿真演練的討論案例外C8項目資源池作訓班更加注重學員自己的實戰

11、案例總結與分享10天中有5天晚上是學員的案例分享時間學員在之前實際工作中碰到的難題也可拿到班上討論群策群力。作訓結束后學員一方面系統學習了項目管理的全流程另一方面也建立了跨職能角色的溝通與協助意識真正做到學以致用。3. 在崗實戰階段完成華為大學的三項賦能培訓之后新上崗項目HRBP將奔赴一線從模擬訓練場進入項目實戰。在進入項目的初始階段學員需同所在項目的項目經理和代表處HRD等一起制定實踐計劃之后開始為期6個月的在崗實戰。在此期間學員需要全程參與1到2個主要項目項目HRBP不僅需要在實踐中不斷持續提升自身能力也肩負著將所學知識應用于項目實踐傳播給項目團隊同事真正為項目創造價值。在完成這6個月的實

12、戰后項目HRBP項目組將統一安排學員進行出營答辯完成訓戰成績評定和任職資格認證出營后正式定崗進入公司全球各地的項目或海外地區部和代表處整個項目HRBP的培養工作至此結束。3總結1. 多維視角下的項目HRBP培養體系通過對華為公司項目HRBP培養的案例分析可以看到華為公司的項目HRBP后備人才的培養遵循”;角色定位-多維勝任-人才培養”的思路展開首先根據公司情況清晰界定HRBP的角色其次根據所界定的角色分析項目HRBP的勝任力以此為依據開展具體的人才培養工作。“華為公司基于HRBP所需的多維勝任力設計人才培養項目多維勝任力模型的提煉是項目HRBP培養工作的關鍵環節。”項目HRBP需具備四維勝任力

13、-文化能力、業務能力、管理能力和HR專業能力。在華為企業文化培訓對應于項目HRBP文化能力的提升C8項目資源池作訓項目主要用于提升HRBP基于項目管理的業務能力和多角色協同的管理能力HRBP賦能班主要提高HRBP學員的人力資源專業能力。三大培訓項目全面覆蓋四維能力形成了邏輯清晰的整體系統共同組成了項目HRBP后備人才培養的主要內容。基于此企業對項目HRBP的培養亦需構建系統的多維培養模式。”;HRBP的多維勝任力主要源于對HRBP的角色分析。”盡管HRBP訓戰項目組對數位一線管理者進行了實地訪談但其現實需求基本在HRBP角色范圍框架之內。從角色角度進行分析后可以發現：“核心價值觀傳承者”涉及組

14、織文化能力;”;戰略伙伴”要求HRBP理解業務戰略是業務能力的范疇;“變革推動者”即需要理解組織變革需求又需要溝通利益相關人以推動變革因此涉及業務能力和管理能力;”;關系管理者”主要關注團隊管理與成員協同屬管理能力;“HR解決方案集成者”需要理解業務需求和問題痛點又要求具備扎實的HR專業知識技能與業務能力和HR 專業能力密切相關;HR流程運作者主要涉及HR的專業工作體現HR的專業能力。”;項目HRBP綜合培養體系的構建涉及組織-團隊-個體的跨層次分析。”從案例來看無論是HRBP的6角色模型和四維勝任模型還是多維培養模式均體現了組織-群體-個體的跨層次分析各要素在三個層次之間相互作用形成跨層次的

15、作用系統。例如企業文化屬于組織層面的要素但需要作為個體的HRBP在項目團隊中進行傳遞;HRBP需要具備為項目團隊提供人力資源解決方案的能力既涉及個體層面的人力資源專業知識又涉及組織層面的業務戰略解讀。由此可見在華為公司以項目團隊為基本作戰單元的組織運作體系中組織與個體層面的要素傾向于在群體層面的項目團隊中最終發揮作用。因此項目HRBP的培養遵循了“企業文化培訓-HRBP賦能培訓-C8項目資源池作訓-項目實踐”的流程以團隊成員協同與項目管理導向的”;C8項目資源池-項目實踐”為終點實現了項目HRBP人才培養系統的閉環。2. “訓戰結合循環賦能”的培養模式華為公司項目HRBP后備人才培養是”;訓戰

16、結合循環賦能”模式符合現代成人學習的規律。多數成人教育領域的研究者認為成人教育最有價值的資源就是學習者的經驗。梅里安等人在成人學習的綜合研究和實踐指導一書中介紹了庫伯學習圈理論庫伯將成人從經驗中學習的過程視為一個循環過程中相互關聯的四個階段：1)具體的體驗：使自己投身于各種新的經歷;2)反思性觀察：從不同視角對新經歷的觀察和反思;3)概念的抽象：在觀察中形成綜合觀點和概念;4)積極的試驗：將新觀點和概念應用于現實中的決策和問題解決。從具體的體驗開始經過反思性觀察、概念的抽象到積極的試驗然后開始新一輪的體驗學習循環。但也有學者指出并非所有的經驗都能引發學習“只有當學習者的經驗參與到某種程度時學習

17、才可能發生。”梅里安等人進一步指出文化(環境因素)和個人經驗(個體因素)共同建構了人們的認知同時也塑造了人們獨特的認知方式。情境認知理論也認為運用經驗時重點在于”;在真實的而不是去情境化的情境中使各種體驗能夠發生。”從這個角度看僅僅施行抽象的教育和訓練的作用效果有限。“仗怎么打兵就怎么練。”華為大學項目HRBP與C8項目資源池課程開發團隊在前期規劃階段與業務側進行了大量溝通和調研教學設計力圖再現項目一線的真實作戰場景為學員構建高質量的學習情境。賦能培訓階段學員在參與HRBP賦能班和C8項目資源池作訓班時廣泛通過團隊研討等形式結合自身經驗對研討案例進行總結形成”;概念的抽象”之后加入項目一線在崗

18、實戰進行“積極的試驗”形成了新的體驗進入新一輪體驗學習循環。優秀學員可成為講師回到華為大學為后續班次授課引導部分學員實戰鍛煉一段時間后亦可申請”;回爐”培訓再次以學員的身份與新上崗者共同研討傳遞HRBP的一線作戰經驗。通過精巧的課程開發、教學設計和完善的后備人才總體培養過程最終實現“訓戰結合循環賦能”。hrbp培訓計劃2我時常都會收到一些類似HRBP如何開展工作工作內容是什么的咨詢。顧名思義HRBP的定位是組織中最貼業務的HR,是業務的合作伙伴但是它又不像招聘培訓薪酬福利等等那些崗位一樣有非常明確的工作內容指向性大家有這樣的困惑我很能理解。正好最近剛做完年度的工作規劃我想從”;HRBP如何做年

19、度工作規劃”這個角度切入應該可以帶大家對HRBP的基礎工作內容做一些簡單的科普。第一步：理解業務在所有的HR職能里面HRBP這個角色對于業務的理解能力是要求最高的HRBP首先要懂業務。什么才叫“懂業務”呢我個人感覺HRBP可以問自己幾個問題自查一下：1. 當前業務所處的外部環境如何特別是在行業競爭格局中處在什么位置?行業領先?還是追趕階段甚至危險期?2.業務的長短期目標分別是什么?具體達成路徑是什么(戰略與戰術);3.為了實現目標業務要解決的核心問題和挑戰是什么?能夠清晰地回答出以上問題且能夠和自己搭檔的業務leader有趨同的見解那么我覺得這個HRBP可以算是”;懂業務”了。第二步：組織診斷

20、在“懂業務”的基礎之上我們需要對組織做一個診斷其實就是發現問題的過程。前面我們解答了”;業務要解決的核心問題和挑戰”的問題通常這里面會包括產品的競爭優勢或行業壁壘的建立組織或人才升級轉型甚至國家政府層面政治政策的推動等等。HRBP需要和業務搭檔甚至更高層級的管理者共同梳理出這些問題并做一個分工。HRBP作為團隊的“政委”需要認領的就是這里面組織和人相關的問題與挑戰。組織診斷的方式有很多種在實踐中我覺得非常有效的有兩個：1.在開年之初組織管理團隊做一個戰略會議討論。討論內容就是”;年度目標與主實現路徑”以及“為了實現目標需要的資源和支持”通過這樣一個會議不僅可以幫助管理團隊拉通目標與計劃同時也能

21、夠幫助自己對組織與人的需求有更清晰的認知;2.組織調研。這個調研最好是能夠在戰略會議之前開展調研的目的是從下至上地聆聽員工的聲音和需求。從員工的角度看當前公司的戰略戰術領導力職業發展文化建設薪酬福利團隊合作等方面存在什么樣的問題點贊與吐槽的點在哪里員工需要獲得的支持和幫助是什么等等。HRBP帶著組織調研的結果去參加戰略會議既能夠給管理團隊關于員工對于業務策略層面的反饋同時也是對HR過去一個階段工作的摸底與總結的過程。一般情況下組織調研是暴露問題的最好途徑。第三步：制定目標前面兩步都是一個發現問題的過程在做了充分的組織診斷之后我們需要把本年度內需要解決的組織和人的核心問題與挑戰揪出來對癥下藥。這

22、個時候你可能會發現組織和人的問題挑戰太多了一項項列出來怎么也解不完。我在中學思想政治的課堂上學到的一個重要的方法論就是”;抓主要矛盾”人和組織的資源精力都是有限的在組織診斷的過程中我們需要做的最重要的一件事就是把最核心的問題界定清楚很有可能一年之內我就解一個題但是這一個問題解決了會保障我的業務有效推進那也是可行的。例如我在過往的公司中經歷過的一次組織戰略轉型那一年我們要解的核心問題“人才發展組織能力升級”。我們通過招聘人員優化引入內外部資源開展專業培訓等方式去集中資源攻這一個山頭最終員工側和業務側的反饋以及最終的業務結果都是比較積極的。這是HRBP制定主目標的時候特別需要注意的一個點。第四步：

23、目標拆解到了這一步就是真正的開展年度工作規劃的過程了。我們把核心目標定好與業務搭檔充分的溝通達成一致之后需要分別從幾個方面去拆解目標把這些目標轉化為可執行落地的解決方案。一般情況下HRBP的落地抓手有以下方面：1.員工發展。通常這是員工最關注的一方面包括職級晉升專業技能提升各種培訓項目等;2.文化建設。這是”;政委”的核心職責了HRBP需要通過政策制度激勵方案內外部宣傳等多種方式去和員工傳達我們要什么不要什么幫助員工堅定目標提升執行力把業務目標落到實處;3.團隊建設。發現團隊人才結構方面的不足通過外部招聘內部轉崗人員優化等方式增強團隊整體作戰能力;4.組織溝通。結合業務發展需求搭建不同的溝通場

24、景例如前面提到的戰略會議不同層級的溝通會議等保障團隊內部信息的有效流轉及團隊效能提升;5.激勵方案設計。在相對成熟穩定的業務環境中激勵方案相對來說是比較固定的不會有太大調整變化。但是在急劇變化的業務環境中特別是對人才的能力需求發生變化的時候通常激勵機制也需要跟著調整。一個健康有效的組織一定是一個員工對物質回報相對滿意的組織。激勵方案需要保障市場公平性有競爭力同時能夠真正地起到激勵作用。這樣員工才會更樂于在工作上投入以及更高效地產出。第五步：自我審視這里是想說HRBP并不是孤立的個體一般有HRBP的組織也會有COE(人力資源專家中心)和SSC(人力資源共享服務中心)的職能角色可能分工不一定非常明

25、確但是通常都會有支持的角色。退一萬步講至少還會有業務搭檔這個合作伙伴。HRBP和業務Leader一個抓業務一個抓組織和人才的建設只有在高度的相互信任合作默契基礎之上才會發揮最大的價值。因此HRBP和業務搭檔以及其他職能的HR伙伴們之間建立信任是重中之重,也是HRBP開展工作的基礎和前提。所以HRBP對自己也要做一個診斷包括：1.我和我的合作伙伴之間是否有足夠的信任?如果不是問題出在哪里我要如何建立這個信任關系?這個問題比較大我們可以專門開一個話題詳細展開討論今天先把問題放在這兒;2.我的專業能力如何是否足以支撐我落地這些方案計劃?如果有短板的地方例如薪酬方案績效方案設計招聘等我將如何尋求內外部

26、的資源支持來幫助我把方案執行拿到結果?3.我將會遇到什么樣的困難或挑戰我是否有應對計劃?最后：唯一不變的只有變化現在很多公司都把“擁抱變化”寫到企業文化里了原因就是整個外部環境行業環境乃至組織環境其實都是在變化的我感覺現在不太會有一個工作規劃一年不變的情況發生。因此我們要時刻準備著迎接任何變化所以我們的”;年度目標”“年度工作規劃”其實也都會是一個動態調整的過程。過去這些年的經驗里我經常都會發現自己年終總結的內容和年初規劃的內容大相徑庭。應對變化最重要的心法就是快速響應調整HR的工作重點和計劃。但是這并不代表我們年初做的一切都被推翻了因為總有一樣是不容易改變的那就是我們的企業愿景使命價值觀和員

27、工對自我發展的訴求而這些也是HRBP開展所有工作的根基和出發點。hrbp培訓計劃3課程背景：我們認為HR工作的有效性最終必須通過業務的優秀表現得到反應必須實現HR工作對業務的支持和貢獻必須實現HR工作對業務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如何有效支持業務伙伴開展分析HR工作對業務的價值貢獻分析HR工作如何在戰略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學習和發展、業務KPI支持6個方面對業務的支持和貢獻。戰略落地：以戰略地圖分析為工具分析HR如何介入到公司戰略管理中以戰略為橋梁實現對業務的自上而下理解。流程接口：HR工作人員如何理解業務流程在業務流程中HR對業務流程實現高效的支持如業務流程中

28、的關鍵資源(資源池建設)的貢獻。組織管理：從組織到職位如何實現HR對業務的支撐如何通過有效的職位設計和組織規程建設來支持業務開展。HR如何介入到EMT運作中參與高層HR的決策和專家貢獻對業務的動態形成實時支持。干部管理：HR工作如何抓住業務實現的關鍵環節：干部。通過干部提升和發展實現對業務的支持如何讓干部認可和理解HR工作。員工學習和發展：如何以業務和問題解決為導向建立基于規劃的員工學習和發展體系如何通過學習地圖的方式讓管理者參與到員工學習和發展中。業務KPI支持：對業務部門承擔的KPI要求HR如何實現對其有機分解后的無縫支持如何以過程支持的方式對業務部門KPI達成提供貢獻。問題分析和思考：H

29、R管理為何往往做了很多工作但是無法得到公司高層和業務部門的認可?HR工作如何實現有效的定位?陽春白雪的選、育、用、留如何落地到業務系統中?如何評價HR工作的有效性?HR工作的存在價值在哪里?為什么不關閉HR部門呢?這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業管理者如何不能有效回答HR工作就可能為管理而管理為制度而制度無法體現其有效性而管理的有效性是德魯克大師一直倡導的管理價值否則HR工作就是成本。課程目標：幫助HR專業人員轉變為業務伙伴的角色為企業在留住人才、優化人才、組織變革、通過績效等方面貢獻新的價值掌握HR成為業務伙伴的核心技能能夠與公司領導建立起直接接觸的機會在企業戰略制定和影響公司業務需求

30、的戰略性項目中發揮作用通過整合與實施公司在人力資源方面的戰略為業務規劃實現提供支持通過研究HRBP的最佳實踐案例探索各項能力在實際工作中如何充分發揮與應用建立 HR的個人品牌以獲得各業務部門的一致認可課程時間：2天6小時/天課程對象：企業高中層管理者HR總監HR經理績效管理人員績效考核人員課程方式：講師講授+案例分析+實操演練+視頻互動+角色扮演+情景模擬課程大綱第一講：課程目標及介紹介紹和討論：轉型中的人力資源回顧討論：人力資源管理現狀及轉變的驅動因素一、人力資源經理的典型任務二、介紹人力資源業務伙伴模型1. David Ulrich的HRBP模型2. HRBP的能力要求3. 在不同組織架構下發揮HRBP的作用第二講：識別業務需求一、工作的分類二、需求的分類三、需求重構的方法1. GAPS地圖的核心概念和應用2. GAPS地圖分析問題3. GAPS地圖案例分析4. 根據GAPS地圖設計訪談提綱進行需求重構四、戰略思維的流程模擬練習總結：構建企業商業問題與人力資源管理之間的聯系1. 通過運用解決問題的流程正確定位人力資源業務伙伴的角色的職責2. 定義問題并構建問題樹運用：MECE原則3. 什么是合理的商業假設4. 如何匹配分析工具5. 怎樣