1、華為公司企業管理調研報告第一部分 公司發展深圳市華為技術有限公司是一家專注于電信設備研究、開發、制造與銷售的高科技民營企業。1999 年公司銷售收入 120 億元，是中國最大的通信設備制造商，并且在世界通信設備行業已經取得了一定地位，其中程控交換機在同行業綜合排名第九。一、產品及市場（一）市場概況華為公司自行研制和生產的產品覆蓋交換、傳輸、接入網、移動通信及無線通信、ATM、數據通信、智能網、支撐網、智能高頻開關電源、動力設備及環境集中監控系統、會議電視、圖像監控、CATV 等主要通信領域。GSM 系統已大規模應用于內蒙古、甘肅、遼寧、福建、四川、云南、貴州、吉林、

2、湖北、山西、廣東、河北等十多個省、自治區；研制的接入服務器已成為北京、上海、廣東等地 Internet 建設的主導設備，形成了核心網絡的領先優勢；開發的移動智能網，是全球第一家采用 ETSI 最新頒布的 CAMEL PhaseII 規范的系統，以該設備裝備的中國移動智能網骨干網，已覆蓋了北京、上海、廣州等 12 個大城市，并成功開通“神州行”預付費業務；華為在國內交換機市場的占有率第一。（二）銷售收入1998 年公司的交換機、接入網設備累計運行共 850 萬線，實現銷售額 89.3 億元，利潤 16 億元，分別列中國電子百強企業第 10 名和第 2 名。1999 年交換設備、接入網設備累計運行

3、 2800 萬線，實現銷售額 120 億元，利潤總額 17 億元，分別列中國電子百強企業第 10 名和第 1 名，銷售利潤比例達17%，遠高于電子百強的其他企業。截止 4 月底，2000 年已完成合同銷售額 50 億，計劃 2000 年的銷售額達 200 億。2001 計劃銷售額為 300 億。目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設有研究所，在上海、沈陽等地設立了分公司，在全國華為共建立了 33 個辦事處和 35 個用戶服務中心。為了拓寬發展空間，華為準備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產通信設備最大的

4、基地（工程分為四期完工，總投資 60 億元人民幣）。同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等 30 多個國家、地區設立了分支機構，產品已廣泛進入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等 11 個國家和地區，在俄羅斯、巴西建立了合資生產企業，并在印度和美國建立研發中心。華為現有員工 11000 余人，其中 85具有本科以上學歷，60%具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡是 27 歲。從人員結構看：科研人員占 40%，市場營銷和服務人員占 35%，生產人員占 10%，管理及其它人員占 15%。華為經過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入 120 億；從開始的 10

5、 多人，到 100 多人，再到現在的一萬多人。華為已成功地完成了第一次創業，在中國的通信領域中確定了自己的優勢。如此快的發展速度，華為靠的是什么？我們認為，華為的發展靠的是極具凝聚力的企業文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D 的高投入、強大的銷售能力以及民營企業靈活的機制。華為的成功模式可歸納為：1、獨特的企業文化；2、明確的產權關系和靈活的經營機制；3、內部互聯網的建立和高效的組織創新；4、有效的人力資源管理；5、領先的核心技術和獨特的研發管理；6、處在迅速發展的市場和強大的營銷能力。二、公司戰略“華為將通過二次創業，保證公

6、司持續高速發展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，具有國際競爭能力。在短期內，堅持以產品經營為主，以“壓強原則”，在關鍵成功要素上集中配置資源，以局部優勢迅速增強公司的技術實力、市場定位和管理能力。在中長期內，從產品經營逐步轉向資本經營。華為在中短期內不以資本經營為主，主要考慮公司的技術實力、營銷能力、管理能力和時機，華為基本法明文指出：華為現在不作資本經營，正是為了將來更大規模上展開資本經營。在這樣的目標的指引下，華為將從混沌中去尋找戰略方向，抓住從混沌已凝結成機會點的戰略機會，迅速轉向預研的立項。逐步聚集資源、人力、物力進行項目研究，集中優勢兵力一舉

7、完成參數研究，同時轉入商品性能研究。在嚴格的中試階段，緊緊抓住工藝設計、容差設計，更加突出商品特性。進一步強化產品的可生產性、可銷售性研究試驗。從難、從嚴、從實戰出發，在百般挑剔中完成小批量試生產。在大批量的投入生產之后，嚴格的跟蹤用戶服務，用一年、兩年的時間觀察產品的質量與技術狀況，完成一個新產品的誕生的全過程。“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接入層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，并關注寬帶化、分組化、個人化的網絡發展方向。”華為以現有產品的穩定可靠及平滑演進作為未來發展的基礎；在產品穩定的基

8、礎上，采用繼承和演進、窄帶向寬帶過度的策略，最大程度的保護用戶已有投資；發展以高速分組交換為主的新一代網絡的核心技術，建立網絡核心平臺。具體地說：在傳輸層，華為目前可提供 155M-2.5G 全系列的 SDH 傳輸設備，并將推出 10G SDH 傳輸設備，在密集波分復用設備上目前可提供 16/32 波 DWDM，并向 80 波 DWDM 設備方向發展。在核心層，華為目前提供 2500-2700 系列，即將提供 GSR 千兆位骨干路由器，華為目前可提供 2.5G-25G 的 ATM 交換機，并將推出容量為 160G 以上的大容量 ATM 骨干交換機，最終形成 ATM 和 IP 融合的高速分組交換

9、設備。在接入層，華為目前提供 80 萬等效用戶線或 18 萬中繼的具有 SDH 光中繼接口的大容量 C&C08 交換機，提供 ISDN、CENTEREX 業務及多種本地智能業務，同時可以嵌入 INTERNET 接入模塊實現 IP 旁路及 IP PHONE 網關功能，并通過和 ATM 及 IP 技術的融合，提供寬窄帶合一的多業務交換節點。華為 HONET 接入網目前提供電話、ISDN、PON、DDN 及 CATV 等綜合業務接入，并通過擴展寬帶模塊，提供 ADSL、LAN、CABLEMODEM 等多種寬帶及數據接入手段，并向多業務、寬窄帶合一的綜合接入平臺發展。在移動通信領域，目前提供符合 GS

10、M PHASE 的 GSM 全套網絡設備及無線智能網，即將推出 GPRS 業務，并通過 GPRS 向第三代移動通信系統演進。在業務層，華為以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，提供有線/無線智能網、呼叫中心等多種業務，提升用戶的業務競爭力。為了實現公司的發展戰略，華為在加強研發力量的同時，在管理上，請 IBM 做管理顧問（重點在流程管理，IPD 項目）、HAY 公司做人力資源顧問、KBMG 做財務顧問。并強行推行。三、產權與經營機制華為技術有限公司實行員工持股制度（但是任總個人持有 50%左右），員工享受華為公司的資本增值；華為的研究所都是華為技術有限公司的全資機構，人員屬于華為技術公司

11、；地方華為公司主要實現銷售職能，也有個別有生產職能；地方華為公司采用由華為技術公司與當地電信職工共同投資入股的方式設立，結成“利益共同體”；華為電氣公司和華為集成電路公司都是華為技術與電信部門共同投資的子公司，都不是員工持股公司。華為是民營高科技企業的代表，民營機制是高科技公司取得成功的關鍵因素。高科技產業的本質是變化快，它必須信息靈、決策快、行動迅速。民營機制的核心是自主決策，自己承擔全部責任。華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，其不僅含有利益驅動機制，還包括權利驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值觀驅動機制。華為的價值評價體系

12、和利益分配制度是華為之所以成功的關鍵所在，是華為管理中最具特色之處，其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的方式。第二部分、組織管理一、基本政策華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現；有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；有利于提高協作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出；有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。華為將始終是一個整體，在任何涉及華為標識的合作形式中

13、保持控制權。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。www.ceo001.c

14、om組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。二、組織結構基本組織結構。華為的基本組織結構是一種二維結構:按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司

15、均為利潤中心，承擔實際利潤責任。主體結構。華為對于以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般按職能專業化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。事業部。事業部的劃分原則采用以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能

16、，既充分授權，又加強監督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。地區公司。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市揚，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。三、高層管理高層管理組織的基本結構為三部分:公司執行委

17、員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有:戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構，負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批準執行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨

18、、目標和基本政策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。華為的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮;強化基層執行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程

19、中的不同意見。總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。四、組織創新華為在 1996 年就開始建立內部互聯網，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯網在華為的組織創新上發揮著重要的作用，具體表現如下：先進的信息技術使華為的運作效率更高。以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數分鐘內傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執行程序，內容可以非常豐富，而且節約了紙張

20、、信封及文件分發的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常高效、豐富、準確、及時。便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。企業要貼近市場，捕捉市場信息，網絡的使用使企業的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當的數據分析工具，數據可以及時自動處理，從而能夠實現預警功能。在有異常的數據出現時，警報及時發出，而不是要等到月報時才被發現。其次，有關的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了

21、解企業的狀況，這也非常重要。一個優秀的企業需要作為一個整體來運作，員工需要從系統的角度出發來考慮問題。員工能自由快速獲取企業的相關信息，就能夠把握企業的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據。這樣企業才能變得更加智慧。再次，企業的中間層作用變為充當信息的中轉站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。中央數據庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。以華為公司的客戶檔案管理為例。客戶的資料對于新產品的開發、維修服務、市場營銷，戰略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時候通過網絡直接訪問數據庫，與真實、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直

22、接進入數據庫，如一個工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數據庫，及時錄入有關的信息，數據的錄入者由于對數據非常了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數據的可靠性得到提高。網絡的使用，可以使員工在需要信息時能夠上網檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來提供。也就是說，信息、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。網絡作為一個虛擬的空間，在華為的內部提供了一個廣泛而有效的交流空間。在網絡上人們可以根據自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發表自www.ceo001.

23、com己的觀點、看法、相互啟發。討論組的參加者是自發的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態。在這個空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。在網上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價值的創意的產生。思想的活躍對于一個需要不斷創新的組織是非常重要的。傳統的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、

24、參與人員的范圍等條件的限制，它的應用遠沒有網絡來的方便廣泛、可以隨時隨地進行。網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。為了適應不斷變化的環境，企業的一個重要的轉變是其目光不能僅專注于組織的內部管理和運作，他應該把更多的月光轉向外界，更多與顧客、供應商、合作者進行接觸，網絡的使用無疑在促進企業邊界的開放上起著重大的作用。通過和互聯網的連接，企業可以在網上宣傳自己。顧客、潛在的顧客可能自動找上門來(在公司的銷售人員沒有發現他們之前)；通過和供應商的聯網，特別是戰略上重要的供應商，可以更緊密相互跟蹤對方的變化，及時主動對自己做出相應的調整，實際上當數據流在兩者之間同步流

25、動時，傳統意義上的企業邊界已經變得模糊，企業的能力得以擴充，快速決策成為可能。華為公司為了增強技術方面的能力，還與許多大學、科研機構建立了合作關系，其中的許多交流就是通過互連網，靠互相訪問對方的數據庫來進行。雖然在地理上企業與合作者相互隔離，但是在網上空間他們以融合為一個整體，智力上的合作有別于其他有形的形式，網上連接是理想的形式。通過網絡，企業還可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。網絡的使用還使組織內采用許多新型的工作方式成為可能。員工培訓工作可以更加靈活有效。網絡提供了非常靈活有效的培訓的方式。一個成功的開發案例，一項工程的失敗教訓，可以及時在網上傳播，相關的人員在不同的

26、崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網絡與當事人進行互動交流。學習、評價、考核都可以在線上進行，學習的時間可以靈活地安排，比較傳統的集中培訓，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓所消耗的時間、精力、金錢。可以有效地調動全體員工的智慧來解決問題。例如，一個開發上遇到的難題，可以通過求助網絡公開尋求幫助，全企業的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發而使問題的解決茅塞頓開。一個維護人員在遇上的疑難雜癥時公司不必象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網絡，處在異地的專家也可以及時

27、提供幫助，而且，參與貢獻智力的人員不再限定在專家小組之內，其參加者可以遍及整個組織。并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。圍繞一個項目，有關人員不必要集中在一起來工作，通過網絡會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地方也可以同時開展工作。網絡的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。在一個高效創新的組織之內，員工的關系要重新定義，要強調每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關系必須改變。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關系，每一個員工都應該是一個資源中心，類似于網絡中的一個節點，可以和其他節點自由地發生交流，網絡的應用則使這種關系得以具體

28、化。可以看到網絡的應用對于改進一個組織創新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但這是否表明為了提高一個組織的創新效率，一個計算機網絡把大家聯系在一起就可以了呢?當然不，一個組織的改進，更重要的是員工觀念的更新、智力的激發、知識的不斷學習積累，是采用恰當的組織關系把員工的智慧綜合發揮到極至。因為大部分的知識是不可以表達的，不可能放在網上供大家共享。在有形的連接中，如果人們不合作，連接也是白搭。我們看到過一個嚴格等級制的組織中，它也引進了網絡，但它按照等級制的組織規則，每臺電腦根據所使用的員工的級別設定了層層的限制，到了金字塔的底層，電腦甚至只能用來作為接受上級的指示和向他匯報的工具。這樣，企業的

29、本質還是沒有什么變化。企業只是運作的更快，而不是更好。所以，引進網絡只是建立了一個物理平臺，在此基礎上還要組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業最重要的資源人來做更多的文章，才能使企業更有智慧。五、反應速度組織對于外界的變化能夠迅速感知，并快速反應是非常重要的。在加快組織的反應速度方面華為又有哪些有效的方法呢？采用先進的信息技術使組織內信息流動速度加快，并在組織結構上做出調整使組織結構的扁平化。在華為公司的基本法中，華為明確地提出了組織的基本方針是“減少組織的層次”，一方面是“減少部門的層次”，另一方面是“減少職位的層次”。這種減少組織中間層

30、的做法使得組織的結構扁平，提高了組織的靈活性。中間層次的作用是監督他人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下各層次之間的信息，它的功能隨著電子郵件、聲音郵件、共享的數據庫資源等技術的不斷發展而減弱，因而可被壓縮。中間層的存在對信息起著過濾的作用，使得信息的傳遞速度被遲延，并存在一定的失真。減少中間層之后，信息的流動更加自由快捷，企業內部與其信息采集邊界的聯系更加緊密，企業的技術資源相應向市場分散，和市場的結合也可以更加緊密，因而反應速度得到加強。彈性的組織原則使得公司能夠對于機會做出迅速的反應。華為公司的任總對此作了精彩的描述：“我們所處時代的特點是不斷發生變化的，一旦出現機遇時，對象專業化的部

31、門就得抓住，在它的牽動下，結構就會變形，相互關聯的要素沒有變化，但聯系的內容和數量變化了，一個系統發生了變化，所有的系統都跟著變化，這就是所謂的綱舉目張。”機會的出現猶如種子的發芽，如果沒有相應的資源跟進配置、支持，就如不能對幼苗進行澆水、施肥，幼苗會失去了發展壯大的機會。所以，我們看到，組織具有彈性，能夠根據出現的機會做出迅速的調整，使得機會成為公司的增長點非常重要。這是公司迅速反應的重要保證。不僅是市場調研人員，華為的全體員工都成為信息采集的來源。華為公司是一個強烈的以市場導向為特征的公司，十分注重顧客的需求、市場形勢的變化和發展趨勢

32、。公司成立了專門的市場調研部門為公司的決策提供參考，但也看到此部門所起的作用非常有限。外界的范圍是如此之大，變化多樣，發展迅速，專門部門的人員有限，精力有限，認識也有限，對于信息的反應也必然有限。所以，公司還注重全體人員與外界的全面接觸，與顧客、用戶打交道不僅僅是市場營銷部門和用戶服務部門的事，公司的研發人員、管理層等也被強調與一線的接觸，傾聽市場的聲音。例如，在一個新用戶的開局時，公司組織各部門的人員前往學習、考查，人員的構成具有廣泛性，甚至包括看似離市場最遠的秘書。全面的市場接觸使得信息的來源廣泛，信息更加豐富，更多的機會的種子被播下。另外，員工的認識范圍也被拓寬，對外界的反應能力增強，華

33、為公司把此形象地比喻為結網，“漁網的結比作是人生的總結，網結多了就能迅速捕作信息和機會，網線是基礎訓練和知識的固定聯結關系，訓練和固定聯系越多越能網住大魚。”把關心延伸到顧客的希望上，延伸到顧客的關心上，提前一步滿足顧客的需求。華為公司的用戶中心以前是一個應急中心。隨時待命，在用戶有問題時就及時趕到。現在不了，他們在作為救火隊之余，在用戶沒有問題時也定期與用戶接觸，了解自己的設備在他們那里的運作情況，幫助他們預見出現問題的可能性，使問題出現的機會大為減少，為顧客增加了價值。他們也關注顧客的心聲，提出設備升級改進的建議，以幫助他們增加價值為出發點，也為自己贏得了市場機會。建立聯盟，建立合作的伙伴

34、關系。合作關系的建立包括供應商、科研機構、顧客和分銷商等。合作關系的建立，可以使大家分享互補的能力，追求到更短的產品開發周期和降低風險。在聯盟中，通過電子網絡進入對方的信息系統，信息的交流非常快捷，促進了不同群體之間的交流，相互之間獲得新產品發布、新聞公告、改組等多方面的信息。在一定的意義上，企業的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣：廣泛的伙伴關系，實際上是構建了企業的情報網絡，這使企業一方面獲得與外界的最佳聯系，網絡到達各個層面或角落，因為合作伙伴們具有不同的視野，并且離發生的事情最接近。如作為合作伙伴的用戶對于我們的競爭對手的接觸，比本企業有更多的信息來源；另一方面，他們也把企業的信息廣為傳

35、播，例如當企業在某一方面取得成功，有市場前景時，往往企業未到合作者時，合作者可能會自動找上門來。在合作伙伴中，大家甚至可以跨邊界進行共同的戰略規劃，使企業的反應更超前；共同的設計，使產品的開發具有先天的適應性。如與供應商的合作，企業在充分了解供應商的能力時，在產品的概念化階段就可以考慮生產問題。無疑，這使企業的動作變得更為迅捷。華為公司在公司精明的領導下，與其顧客一直致力于建立一種其稱為“利益共同體”的合作關系。對于其用戶，華為公司不僅出售其產品，還出售他的股票。由于公司有良好的信譽和盈利能力，他的許多大用戶也非常樂意擁有他的股票。華為公

36、司與他們形成了水乳交融的關系，華為公司不僅穩定了它的市場占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時，信息的獲得不是被動的，許多重要信息會自動找上門來，華為公司在掌握市場時不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動，有先知先覺的優勢。采取啞鈴式的人力資源配置結構，也是華為公司取得快捷的反應總體上較高，產品的智力含量是其價值的主要構成部分。公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。即：R&D 占 40，市場營銷占 35，生產占 10，管理占 15。生產系統以關鍵部件加工和最終產品的組裝調試為主，其他的任務大量外包給協作廠，生產的靈活性好。這種人力資源的配置非常適應市場發展速度快，變化快的特征

37、。因為無形思想的轉變無疑的實物的工廠的投資來的更靈活。生產系統中大量的中間環節通過轉包給外協廠，一方面，當企業為適應市場的需要進行調整時，通過選擇改變合作的外協廠就可以實現生產能力的轉變，省去了工廠改造、設備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內合理規劃生產，優化供應鏈，其體系是敏捷的。六、考核體系（一）研發系統1、組織增幅指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率；指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅；設立目的：反映產品研發的效果，體現公司

38、后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準；數據收集:財務部。2、生產率提高指標名稱:人均新產品毛利增長率；指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率；設立目的:反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理；數據收集:人力資源部。3、成本控制指標名稱:老產品技術優化及物料成本降低額；指標定義:計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額；設立目的：促使研發郎門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力；指標數據收集:財務部。指標名稱：運行產品故障數下降率；指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數

39、的下降率；設立目的：促使研發部門提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用數據收集：市場部。（二）營銷系統1、組織增幅指標名稱:銷售額增長率；指標定義:計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率；設立目的:作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標；數據收集:財務部。指標名稱:出口收入占銷住收入比率增長率；指標定義:計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率；設立目的:強調增加出口收人的戰略意義，促進出口收入增長；數據收集:財務部。2、生產率提高指標名稱:人均銷售毛利增長率；指標定義:計劃期內，產品銷售收入減

40、去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比；設立目的:反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量；數據收集:人力資源部。3、成本控制指標名稱：采購額增長率；指標定義:計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比；設立目的:反映采購系統的生產率，促使其減人增效；數據收集:人力資源部。指標名稱：銷售費用率降低率；指標定義:計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率；設立目的:反映銷售費用投人產生銷收人的效果，促使營銷系統更有效地分配使用銷售費用；數據收集：財務部指標名稱:合同錯誤率降低率；指標定義:計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率；設立目的

41、:促進營銷系統減少合同錯誤，合埋承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益；數據收集:生產總部。（三）采購系統1、組織增幅指標名稱:合格物料及時供應率提高率；指標定義:指計劃期內，經 lQC 檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率；設立目的:反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力；數據收集:生產總部。2、生產率提高指標名稱:人均物料采購額增長率；指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比；設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效；數據收集：人力資源

42、部。3、成本控制指標客稱:可比采購成本降低率；指標定義:按代表性物料品仲(重點是 A 類物品)計算的與上午同期比較或巧業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額；設立目的:降低物料采購綜合成本；數據收集:生產總部。（四）生產系統1、組織增幅指標名稱:及時齊套發貨率增長率；指標定義:指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率；設立目的:反映生產系統和公司整體的合同履約能力；數據收集:市場部。2、生產率提高指標名稱:人均產值增長率；指標定義:計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比；設立

43、目的:反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效；數據收集:人力資源部。3、成本控制指標名稱:制造費用率降低率；指標定義:產品制造成本中制造費用所占比率的降低率；設立目的:促使生產系統降低制造費用；指標定義:產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率；設立目的:提高制造質量，降低制造質量成本；數據收集:管理工程部。（五）財經管理系統1、組織增幅指標名稱:凈利潤增長率；指標定義:計劃期內，凈利潤增長率；設立目的:旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長；數據收集:管理工程部。2、生產率提高指標名稱:財經管理人員比例

44、降低率；指標定義:計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率；設立目的:旨在促進財經管理系統減人、增效；數據收集:人力資源部。3、成本控制指標名稱:管理費用率降低率；指標定義:計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收人的比率的降低率；設立目的:促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率；數據收集:管理工程部。七、存在問題橫向職能部門的不清晰定位（，采購、人力資源，財務），導致應行使的“檢查和調衡”的職能不夠。對于關系整個公司利益、使各方面協調一致的政策和規章沒有很強的推

45、動力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權。職能部門缺少對服務水平的關注，例如:IT 部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務對象達成一致的服務水平。橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵 R&D 的人只關注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環節。華為目前在考核指標方面也存在一定的問題

46、，過分強化部門的績效，還需進一步探討。公司的高層管理沒有發育起來。從小到大，公司在管理方法上應很有所改變。公司小的時候，只要有能人會看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了;而公司大了，會把個人的經驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。所以公司還有一個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。第三部分、企業文化華為的第一次創業是靠企業家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓越和超人膽略，使公司初具規模。第二次創業中，公司逐漸淡化企

47、業家的個人色彩，強化職業化管理，管理的基礎是公司的文化，文化不是在第二次創業時產生的，而是在第一次創業就有非常合理的內涵，然后在第二次創業中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。創新、奉獻、團結合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現出旺盛的活力，獲得持續的增長。一、主要內容華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業。華為承諾永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的

48、戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。堅持按大于 10的銷售收入撥付研究經費，堅持在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業可持續成長的內在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經濟不景氣時期

49、，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養。廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習。在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術的自主知識產權。遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。www.ceo0

50、01.com愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為企業文化的精髓。實事求是是華為行為的準則。君子取之以道，堅持以精神基準。堅決反對空洞的理想，做好本職工作。培養員工從小事開始關心他人。華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精

51、神文明。知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也要發生了根本的變化，不創新才是最大的風險，知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國。強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。二、文化特點樹立了共同的遠景和價值觀。華為公司曾請許多專家教授幫助，結合其實際情況，起草了華為的基本法。在基本法中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統的演繹。如“華為追求的是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦

52、追求，使我們成為世界級領先企業。”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規模上的擴展，而是使自己更優秀”。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠景是客觀，現實和具體的。作為一種共同的遠景是發自內心的，有強大的內在沖動和外在感召力，按照 P圣吉的說法，在人類的活動中，很少有象共同的遠景那樣具有強大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的基本法把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發揮了強大的作用，成為強大的

53、動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優秀的有雄心壯志的人才。華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構成的內容明確化，經過全員的全面討論，不是領導拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認同，形成強大的凝聚力。一個公司的文化不是幾句話就能表達清楚的，但是其許多基本的假設和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的基本法。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務實的態度進行的。在制定的過程中，公司在各種場合動員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結果，在這一過程中，基本法的理念如同春

54、雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設取得一次飛躍。當文化被多數人所接受時，它就形成了一個“場”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。華為的文化的是以人為本。公司認為“華為的大多數人是愿意負責和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的”，他明確規定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我們事業可持續增長的內在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監督的方式卻能夠達到高效率。鼓勵創新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發表過一篇文章華為的紅旗還能打多久，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創造性地工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經驗主義，從而實現一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發生；要創新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇于暴