1、改進績效，從目標設定做起第一步：梳理績效指標 ，圖1:績效指標的分類，第二步：有效分解績效目標 ，圖2:平衡計 分卡四個維度績效指標舉例 ，圖3:企業戰略目標分解示意 ,第三步：量化 SMART原則, 圖4:績效指標量化方法 ，圖5:量化指標舉例，圖6:等級評級法舉例每次績效考核的時候似乎都會把企業搞得雞犬不寧：員工因為擔心考核結果對 薪 酬和職位升遷的影響而忐忑不安；直線經理們因為礙于情面，而對強制分布、末 尾淘汰猶豫不決；人力資源部的工作人員們忙忙碌碌發放 表格、回收、統計，但 是考核中的水分卻無法有效控制，員工對于考核結果的異議也多數是沖著人力資 源部。如何讓員工對考核結果心服口服，真正

2、實現通過績效考核達到績效改進的 目的呢？考核過程的公平，考核主體的公正、考核反饋的及時，并不能完全滿足 員工對績效考核的滿意度，實現績效考核的目的，究其原因，問題很可能就出在 績效考核的起點-績效目標的設定上，筆者近期在為一家知名 房地產企業進行績 效考核體系優化項目中對此深有感觸。第一步：梳理績效指標S企業是一家知名的房地產企業，其正在運行的績效考核體系表現出三方面 的問題：績效指標的戰略導向性不足；指標存在交叉，導致交叉考核；指標模糊， 難以衡量，形同虛設。績效目標的設定猶如方向性的指導，目標設置不合理，接 下來的過程必然猶如南轅北轍，我們首先對S企業的現有績效考核指標進行梳理。 林林總總

3、的績效指標其實可以大致分為以下六大類 （見圖1:績效指標的分類）： 第一類，企業績效指標，考核企業經營目標的實現情況， 該類指標直接體現企業 的發展戰略要求，與企業年終效益獎金的總額掛鉤，關乎企業每名成員的收益； 第二類，部門關鍵績效指標，考核部門的主要業績結果，一般認為部門經理作為 部門團隊領導，所以部門關鍵績效指標通常可以就是部門經理的崗位考核指標， 與部門經理的績效獎金掛鉤，同時因為部門績效由部門全體成員共同完成， 所以 考核結果與本部門所有員工 年終獎金掛鉤；第三類，崗位關鍵績效指標，考核崗 位的關鍵績效，因為崗位關鍵績效的實現是員工在考核周期內持續努力的結果， 所以不但考核結果類指標

4、，還考核過程類指標，目的在于引導員工注意自身的工 作方法的改進和工作效率的提高， 考核結果與員工績效 工資掛鉤；第四類，工作 計劃考核指標，考核崗位工作計劃目標完成情況， 適用職能管理崗位員工，考核 結果與員工績效工資掛鉤，工作計劃考核指標”能夠解決職能管理部門不直接創 造效益，較難提煉考核指標的問題；第五類，能力態度考核指標，考核員工在工 作中表現出的工作能力和工作態度，因為員工的能力和態度在一定程度上能夠對 員工的績效起到預測的作用，能力態度考核指標”傳達企業對員工工作能力和態 度的期望，對員工行為改進起到指導作用，引導員工在工作過程中注意增強專業 能力，提高職業素養；第六類，關鍵例外事件

5、考核指標，專指對常規績效考核指 標所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核， 主要適用于職能管理崗位考核，與工 作計劃考核同時進行，比如 重大事故” 突出的投資收益或企業改制的重大 創 新”等非常規性指標，關鍵例外事件考核指標能夠彌補常規績效考核指標無法涵 蓋的地方。六大類指標構成完整的績效考核指標體系，能夠有效的發揮績效指標 的戰略導向性作用；同時每類指標對應相應的薪酬政策， 便于績效考核和薪酬福 利的有效銜接。標Tmtti L考核企業經営目標的實現情呪，與主業年韁效益獎金的總諏搔夠蕩檢都門的主妾業議站果 琶垓菇果與本都門所膏員工年豁獎金廷徇琴植崗位的關鍵績效J包托迅程指標和結果指標，琴核結果與員

6、工鑽效王資掛鉤考祓摺標若檢員工在工作中表覿出的工住龍力和工作臺度Wra位工作計劃目標兗咸情況”適圉職能管理商位員工譽磁塔果與員工體效工資AAAAAA關鼻傅外事普指對幫規贛效考舷指標所不褪踴畫蚓的考核內容進行單獨考梭 主要適用手職能営 理崗粧考核J與工皓計劃考核同吋進廳圖1績效指標的分類績效考核的目的在于績效改進，決不是為考核而考核，績效考核同樣需要投 入產出分析，所以對于中小企業或是處于快速成長期的企業來說，以上六類指標 并不全是必選項，通常 企業績效指標”和 部門關鍵績效指標”是普遍適用的指標, 崗位關鍵績效指標”主要用于業務部門的員工的考核，典型的例子是 （續致信網上 一頁內容）對銷售部員

7、工的銷售業績的考核，而 工作計劃考核指標”則適用于職能 管理崗位員工，比如人力資源部的 招聘計劃完成率，關鍵例外事件考核指標” 可以根據需要選擇。第二步：有效分解績效目標S企業也認同績效考核需要為實現戰略目標服務， 究竟怎樣體現戰略導向性 呢？企業績效指標”、部門關鍵績效指標”和 崗位關鍵績效指標”之間究竟如何 體現內在的邏輯關系呢？這需要有效的戰略目標分解工具。 平衡計分卡由于提供 了從 財務績效、滿足客戶需求、內部運營和學習與成長 ”四個維度的分析視角,這一戰略管理工具在企業績效管理領域發揮重要作用，進而成為戰略實施工具（見圖2:平衡計分卡四個維度績效指標舉例）經管戰疇艮苴實施星否花創造更

8、寥怖值2仝司在提局窘尸滿帝度和市圾方面儆稈如阿？對實現客戶滿當度和財笛期望有艮大影響的內部孫程實施悟況卻何它制號成長卄么是曙仙公目價僵的人員能卻識和創新精神？積括經營甲位采擬的行動產生的可循基性經按鰭畀悄售諏J利潤、浄資產回報率、投察回報率、現全長丙期望獲律的客戶滿意度和市場表現帝場份譌 老客戸保留煢新容尸荻得苓客尸滿意度瓷司必須揑檢的核心經營諦程并袴合枷值取向制誥簡程有隸性新產品消售所占的百分出、新產品投歆率尙了取律競爭咸功蟲旨的內 部需要具備的學習館力、人員 素質r皓訓計蟲！（等蜃司、團弘旳個人勝任能力，舍司蛀理變繭的能力、因凰工作有數性圖2:平衡計分卡四個維度績效指標舉例分解過程可以分為

9、 兩條線索、三個層級”（見圖3:企業戰略目標分解示意）， 兩條線索分別是：使命分解”和目標分解（，企業肩負的使命是：專注細分市場， 成為行業的領跑者，而目標則是企業使命在每個發展階段的體現， 所以從兩條線 索分解可以保證企業的長遠可持續發展；三個層級分別是：企業績效”、部門績效”和個人績效”，企業每名成員好比細胞共同構成企業有機體，只有企業每 名成員個人績效指標的實現，進而實現部門團體績效目標，才能最終提升企業績 效，所以從三個層級分解能夠保證企業績效目標的有效著陸。從企業戰略目標開始，尋找驅動戰略成功的關鍵成功因素 KSF,然后借助平衡計分卡，根據各部門 的定位，建立企業各部門與關鍵成功因素

10、密切相關的關鍵績效指標體系（KPI），最后根據員工的職位說明書中主要職責的界定，將部門的關鍵績效指標分解 到每名員工身上，形成完整的企業績效考核指標體系。在績效管理過程中，通過 績效指標的跟蹤指導，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以每名員工績效指標的實現及績效的持續增長， 最終實現企業戰略目標。戰略目標的分解過 程需要注意的是并不是所有的部門都能夠清晰的按照財務績效、滿足客戶需求、內部運營和學習與成長”四個維度的分解得到績效指標，尤其是職能管理部門， 所以借助平衡計分卡并不是讓績效目標的分解過程變成機械地按照四個維度填 寫指標，甚至出現強拉硬扯編指標，需要根據各部門的定位進行適當的指標

11、轉換， 比如人力資源部、行政管理部的財務績效”維度比較難直接體現，需要考慮間接 體現，人力資源部的控制人工成本，行政管理部的降低辦公成本等都是其 財務 績效”的體現。圖3:企業戰略目標分解示意第三步：量化SMART原則借助平衡計分卡分解得到企業各部門的KPI體系能夠保證績效指標的戰略導向性，但是在得到具體績效指標過程中，還有其他容易犯的錯誤：指標模糊， 無法衡量；指標來源不確定，數據不可得；指標要求過高，無法指導行動等等。 為此，我們在績效目標設定時經常強調 SMART原則：S Specific，績效指標需 要具體；M Measurable績效指標需要可衡量； A-Action-Oriente

12、d，績效指標 需要行動導向，能夠指導員工行為；R-Realistic，績效指標需要真實可行； T-Time-Based，績效指標需要界定明確的起止 時間。應該說SMART原則是非常 全面的，但是在實際績效指標的設定中對 SMART原則的應用還有一段距離，關鍵在于如何描述，進行有效量化，圖4總結了績效指標的幾種有效量化方法， 其 中從 硬性指標”和 軟性指標”兩個方面進行介紹，對于可以量化的硬性指標需要 根據不同方法的適用范圍進行描述，便于績效數據的獲取和指導性。適用范國以數字信息毒一法指對考核結果只械兩a可供崔擇的結 果認定，要么芫成記為“一* F要么 茯有完成*記為零適用于強制性指標百分比率

13、袪考核褊分二實際體標唯佰X 10呢X適用于一T連馥的指標根據計分原則按區間講行劃分分數對應廈間設計大致的i+算方法適用于mm理議的*菲精確類指標加減分法按照事先設定的力口減標準對指標進行如減分不且權重進行考核以非數字信指標等隕評價袪對定性指際逬行評價的方法r即將指標 股置環同的等師逬仃描述不同舉即例 應一定的評分范圍能力態度類指標圖4:績效指標量化方法為便于大家對五種量化方法的掌握，現就人力資源部崗位考核指標如何應用每種方法舉例如下（見圖5:量化指標舉例）捲標說陰薪酬結果計1.薪酬計算結果是否零一袪計算無差諳該項得滿分：計算環唯算懂確性員正規定時間內完成；確記対0分2.完成的稚確殍度部門費用揑

14、部門費并主要包皓:招聘1-（部1童用實際誼-目標值”目標制情呪黃、堵訓與發展費、企業百分比率立化逢設費、差械費、存法瓷用品費、電話費等內客人員招聘達成率招聘專蜀花計戈厠間肉梏聘工作兗成情呪層差袪人員梏聘達成率二當月實際招聘達咸人數爛月計劃內應館聘人數00%績效考械第績數專段是苦圧規走的時1間內將績推遲1天扣1血果計篡及時敢琴檢結果筑計兗畢（毎加減分送性月15日之前）員工關系營理有過性員工關議管施效果J主 要考檢維度包括：人爭昔 理制摩的合理性、人爭手 續辦理的唯確佐員工對 勞資含同工作的滿意瞠、 人事襠案管題的規范性口 曲貴工淘1蓿況尊等鎮評愉從每亍芳核維度進行分憑描述對應相應的分數，詳見團B

15、：等殞評級法圖5:量化指標舉例等級評價法通過對定性指標進行評價的方法， 即將指標設置不同的等級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍，在一定程度上避免定性績效目標的難衡量，評估打分過程的人為因素。等級評價法應用的關鍵點在于：考核維度分級描述的 合理性，分級能夠拉開差距并且便于操作。優良中差90%-100K7589%60-74%0%砧甥理制渡臺1.人事菅理制度 比較合遲，有1 項/次遺漏或尖i.人事管理制岐基本合人事管理制度不合理，未出現遺漏 或失誤：誤；LL丄人事豐續蘇理理，有2-3項/次遺漏理，有3頊/次以上遺的比較淮確有1或失誤！漏或失誤；人事手絞井g的 準確無差錯；次差錯；2.入事手續辦理

16、有曠3匕人事手續辦理有了次3-員匸對勞資會以上墓轄；d員工對勞資合同員工對勞箕合同菅理員工艮惰資合同管理同營理工作比戈管理工件滿意， 未出現不必宴的較滿意,耒出現工作基#溝意，出現工作不滿意，出規了不必宴的勞資過不必婪的勞貸會同嚴重腫勞鷲舍同糾4.勞賢合同mi 人事檔隸管理規合同童H紛；糾紛；紛；范，未岀現遺漏、4-人事檔案菅理4.人事襠第管廻基本規4.人爭檔案營理不規比較規范，未出范.有逋漏、丟失等范有較嚴重的遍漏丟失等現象：現遺涓、丟失等寫員工潤通的渠nW U JxTJT ?A|猱p5-現象：5.與員工淘通的樂道基5.道暢通有效，處 理員工橫訴、爭 議及時，且得到與員工淘通的渠道邢工與員工

17、淘通前本暢通，坯員工投暢通P未及叭對員工渠道比較暢通訴、爭該基津及時，投訴及有關人事爭諫有效，處理員工且得到了扯理作出蓉復，及時處理投訴*爭議t匕較 及時，且得到及吋處理點圖6:等級評級法舉例萬事開頭難，績效分析與目標的設定能否科學合理需要上級和員工的共同參 與，立足企業實際靈活運用績效目標分解工具， 人力資源部工作人員提供內部專 家的指導，只有這樣才能啟動企業績效引擎，朝著可持續發展的方向奔馳！出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣 不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之

18、氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”是以眾議舉寵為督:愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣