1、永輝超市激勵機制 永輝超市的激勵機制精華所在正是留住人才， 激發員工積極性， 把薪酬和績效掛鉤， 把門店 的利益和個人目標一致化。 整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行 業員工的流動性更是高的要命。 永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現， 當一名一線員工每個月只有 2000 多元的 收入時，他們可能剛剛溫飽， 根本就沒有什么干勁， 每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘” 而已。 顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容， 這對于網絡沖擊下的實體零售業來說， 更是一個巨大 的問題。 如果一線員工是一種當一天和尚敲一天鐘的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會

2、出現 往一邊丟、往那一砸的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關 系。 受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市 造成影響。 超市員工怠工的原因 激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注于如何獲取外部客戶， 既包括維系老顧客， 又包含吸 引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”， 也就是員工，尤其是一線員工。 盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”， 但他們對消費者的購買、 購買行為有著不小的影響： 如果非要按照數據來折算的話， 那么內部員工的意義是， 他們到底是讓 80% 客戶能多買一點， 還 是讓 80% 客戶少買一點。

3、可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的： 1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利； 2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。 比如永輝超市在全國有 6 萬多名員工，假如每人每月增加 100 元的收入，永輝一年就要多 付出 7200 多萬元的薪水大概 10% 的凈利潤。 況且，100 元對于員工的激勵是極小的， 效果更是短暫， 總不能每隔幾個月就全員提薪 100 元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引 更多消費者的購買），所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命。 永輝采用的機制：

4、員工不承擔企業風險，但擔當經營責任；根據價值進行多次利益分配；靈 活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻；注重自身價值、人脈、資 源。 永輝激勵制度的細節 永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成 其中，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方 面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。” 六.案例說明： 例如：賣場店A店第一季虜.全店銷售達成繼，利潤總額達成106% ”利潤超額貼萬 門店合伙人獎金包氐下為各部門人數、達成慵況： vn 映6 BUS m 礎 毛

5、利 毛科達威 對應 mat* 人滋 Aft 人亀 P 1率排名 人套金包 全店 1 10 24 U6 100.1% 106% 33J5 10萬 甜 / 2 7 60 100.6% 107.0% 1書 V5 傭品用品 / 2 7 n 1Q1.0% 1D3.0% 第2名 1.3 褪裝 / 1 6 12 93.4% 90,0% 篇堵 m工 / 1 / 1 91.5% 87.Q% 第4名 1.1 后動 / 4 4 48 1 這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己 提供更出色的服務，才能得到更多的回報。 另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工

6、還會注意盡量避免不必要 的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的 成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過 30%的情況下，永輝超 市只有4%-5%損耗率的原因 門店利潤總額超額倔虧部分=實際值 標值 門店獎金包上限：門店獎金包230萬時,獎金包按30萬元發放 職級 各職級獎金包分配: 店氐店助 門店獎金包X 8% 經理級 門店獎金包x 9% 課長級 門店獎金包x 13% 員工級 門店獎金包x 70% 在此經營制度下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是 由員工組的所有成員決定的一一你當然可以招聘

7、io名員工，但是所有的收益大家是共同分享的 這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁 在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不 說，員工的流失率也有了顯著的降低。 很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結于執行。戰略問題執行化不但 讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。 收益分配 1、一線員工獲得收益的方式： 出錢一投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值 出力一貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值 2、一線員工的收益規則： 第一部分：貢獻收益60% 第二部分：投資收益3

8、0% 第三部分：二次分配 10% 將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分 將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值份. 以倍數確立基礎資格分口 以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤 250萬元，每份實際可得分紅=5000元, 每份平均分紅率=83.33 %，但實際分配時，以價值分為依據。 2KSF考核評價法 類別 再找項H科訂崔義 般布配ffl 知平點分 1 A IfSE- IV T 年度獎Ju分咖則 豐獎川常剛 內嚴貢 控類 (30% -Kt利潤篠 餉件翅一詵h級咁 (不含公周折舊顧童 事士特別版用- 1 12 J K2-默業St 以出握銷件為準 (Q 1

9、5300! K3輔料噸木f 祐料f垃樂Xr ffi 錨助材料 1 & tv.XA rw5 KI對押轂用申 曲營目 杯類 (6G% 可控變動費用出(S 竹胛價 鍬類 (10%) 3 H! (1 OS 1 兀他項II 妄面錘二瘦定肺痢n 仆規則 0 o i 1_J -/小計 處戰心技術人扌 例如：第一輪員工的總分值為 400 分，總經理個人的價值分為 90 分，而人事經理的價值分 為 13 分。 總經理實際分紅 =750000/400 x90=168750 元； 個人收益率 =168750/(18x6000)=156.25 ； 人事經理實際分紅 =750000/400 x13=24375 元； 個

10、人收益率 =24375/(6x6000)=67.71 。 設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合伙人的價 值挖掘及相關約束。 中途有員工退出或進入怎么辦？ 按協議規定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的員工加入給予補充；無論是退出的份數， 還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有；中途新進入的員工，根據加入時間核算個 人合伙分紅。 永輝執行效果 2014 中國版財富 500 強榜單中，零售企業共有 31 家，其中永輝超市以營收 305.43 億元領 銜超市業態。 數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進， 從2012 年的224 名，到 2013 年的 197 名，今年已經是第 176 名，其營收增長率超過 20 ，利潤率也從 2013 年的 2提升到 2014 年的 2.3% ，在整個超市行業凈利率僅不足 1%的困局之下，永輝超市的利 潤率幾乎可以領跑整個行業 合伙人方案執行釵果 &14% up 理刑瑋 V 16% jftwn （孔“務 Z700 JSOO 2400 ?100 ?200 J1P0 26； 3 沖門年JOldfT- 人崎工蟲 a 1 up f 3MJ6 J 2000 iia SOO%&日 3% 這種