1、國內服裝銷售渠道模式分析在國內服裝業，渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。代理制是指在主要的銷售區域發展總代理商，再往下發展二級或三級經銷商，七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓 區域市場；雅戈爾主要發展直營模式，目前擁有超過2000個銷售終端，其中商場專柜和直營店超過40%。海瀾之家和美特斯邦威都采用了特許加盟來進行快速發展。這3種服裝業渠道模式最終形成的零售終端為：商場、專賣店、超市、批發市場、網上銷售。對于優勢品牌服裝而言，商場、專賣店是其主要零售終端模式，其中專賣店模式逐漸成為服裝 業主流渠道模式。目前，服裝企業的競爭已有原來的產品競爭轉為營銷網絡和渠道的競爭。浙江雅戈爾、福建七

2、匹狼、浙江報喜鳥、美特斯邦威、森馬、以純、李寧、安踏等，紛紛加大了渠道擴展的力度，除了進駐商場專柜以外（商場專柜銷售約占企業銷售渠道的15-20% ），專賣店模式成為各大服裝企業跑馬圈地的首選戰略。專賣店模式分為直營專賣店和連鎖加盟專賣店，其中連鎖加盟專賣店為主要渠道拓展模式，（占比為70%-95% ）各大服裝企業的直營店占比不等，在5-30%左右，其中，七匹狼直營店比例小，僅5家直營店，美特斯邦威直營店比例在20%左右，李寧、雅戈爾等直營店比例在 20% 30%左右，直營店凈利潤大約是加盟店的3倍，因此，各大企業未來將大力發展直營店。百研資訊認為，服裝渠道競爭力在于：營銷網絡是抓住消費者的直

3、接武器。許多國際服裝零售商甚至不用廣告，單單通過門店就可以吸引消費者。在面對渠道議價能力越來越強的情況， 終端主導化趨勢日漸明顯。服裝企業要建立好渠道，需要強勢的品牌支撐、良好的管理運營、 完善的信息網絡系統，完備的物流系統，掌控整個產業鏈的非資本環節。幾種方法整合服裝產業鏈：1、生產銷售一條龍：控制零售終端等于控制利潤來源，這是很多企業選擇做直營的目的，中國襯衫巨頭雅戈爾為此不惜花巨資構建其上游和下游企業，自營店 比例占雅戈爾銷售終端店的40%左右。2、生產、渠道全部外包：將生產外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，服裝企業自身掌控 設計和品牌，美特斯邦威是其中的代表。3、服裝渠道商模式：從

4、面料制造到服裝生產，以服裝電子商務的方式整合產業鏈，用信息系統的緊密聯系替代傳統服裝企業的資本控制。對于整個鏈條的資本控制越來越弱，信息和管理的 控制卻越來越強。主要代表有海瀾之家、PPG等。中國服裝業與娛樂業銷售渠道權威分析作者：admin文章來源： 點擊數：61更新日期：2010-7-5有渠道者得天下，有品牌者得市場。服裝市場中的每一個企業和 經銷商，要在發展的過程中探索和挖掘屬于自己特色的經銷商渠道， 渠道有了品牌將不會再遠！一、國服裝銷售渠道的模式商場、超市、服裝批發市場、專賣店、折扣店等都是服裝銷 售的重要場所，綜合下來。這些主要的場所之外，發明性的其他銷售 終端也還存在空間，比如網

5、上購物、比如店中店等等。那么很可能制定的與強敵直接競爭性的戰略規劃。目前在中國的服裝行業。企業價值提升路徑：一）服裝批發市場目前服裝批發市場的發展有四個特征：1 .服裝批發市場吸引了越來越多的直接消費者。2 .從前簡陋的大棚式”服裝批發市場競相改造。3 .發展規模快速化。4 .傳統的批發市場走的低價位的路線。二）大型百貨商場2005年，百貨商場仍是服裝銷售重要的渠道。根據中華全國商業信息中心統計。排行前100家商場的服裝月度銷售額為 49.02億元，平均月銷售額在5000萬左右；其中前20名商場銷售額為21.57億元，占全部銷售額的44%平均銷售額在1億元人民幣，說 明盡管各地服裝批發市場發展

6、速度很快，但大型百貨商店仍是服裝服 飾類商品銷售的主要渠道，特別是中高檔服裝和品牌服裝的銷售， 仍 然以百貨業態為主要渠道。三）連鎖專賣的品牌經營店以其新穎的款式、統一的門戶設計、賞心悅目的購物環境贏得了現代人的認可。通過這種模式的經營，專賣的品牌經營店在眾多的服 裝品牌銷售中最具親和力。既擴大了品牌的影響力又提高了銷售額。四）服裝超市與折扣店五）展會成為服裝銷售的又一渠道六）網上購物/電視購物七）店中店二、終端控制能力是中國服裝企業及其品牌成敗的關鍵終端對于很多企業來說是既怕又愛的矛盾混合體。咨詢過程中總是這樣來與客戶交流。產品到底怎么與品牌對抗？一樣的武器能夠打出不一樣的結果嗎？而這恰恰是

7、目前服裝企業在銷售渠道上存在最大問題。一般認 為：不只要對消費群體進行細分和研究， 終端控制能力是中國服裝企 業及其品牌成敗的關鍵。對營銷渠道、終端銷售體系有足夠的解，同時還要提高對市場的快速反應能力，如此才有可能在目標銷售市場取 得勝利。但是進場之后，賣不賣貨，消費者買誰的貨就難以控制了相 當的錢是白白扔掉了因為直接面對的消費者，終端市場銷售的過程中。所以這就要求 作為終端的經銷商要有有效的銷售模式、營銷手段、以及優質的服務 態度。現在好多的專賣商場都有自己的固定客戶群體， 這與他操作中 花樣式的營銷和優質服務是分不開的有一個問題卻是服裝企業普遍要面臨的如果是操作批發通路，這 當然是個案。就

8、是要利用經銷商的網絡特性對市場進行覆蓋， 產品結 構與客戶設置上主要原則是分散。問題就嚴重了大家都說終端制勝，而對在商場這樣的吃錢終端。但是現在大家都重視終端了怎么辦？終端之后怎么辦呢？英昂提出了廣告終端化、終端娛樂化”盈利工具，對于這樣的現象。 把企業原本分散的資源直接壓縮到終端， 直接發生銷售，形成一個突 破核心，然后在終端的運作上又從普遍比拼進場費的局面里走出來， 把終端的操作模式又深化一步，將娛樂和服務通過終端直接呈現給消 費者。所以比常規的靜態表示形式更加吸引人氣。這樣的終端管理平臺 無論是對于大企業還是對于中型企業都比較有效果。 如果是專賣店等 形式那更能發揮旺銷和提升人氣的效果了

9、因為加入了 娛樂的表示形 式。夜場服裝恰恰就迎合了服裝的多樣性，多元華，品牌特定的標準。三、服裝產業渠道銷售之痛一）批發之痛以廣州白馬、東莞虎門、武漢、沈陽、常熟、浙江等為代表的批發市場在中國服裝業里面有著舉足輕重的地位， 批發市場是服裝產業 發展的最大樞紐。其龐大的銷售體系推動了服裝企業的快速發展。唐馬品牌將成為市場的主導，雖然隨著消費市場的逐漸幼稚。但批發 過程并非無法建立品牌形象，沃爾瑪就是靠低價的形象贏得了世界之 罪的桂冠。盡管國內很多大的批發市場的影響力正在逐漸減弱，但這是商業結構性調整，美國這樣的發達國家，批發依然占據相當的市場 份額。正如上面 英昂服裝企業發展戰略示意圖”所顯示的

10、那樣：品牌 與適用都可以發明自己的品牌，區別僅僅是內涵不同罷了一個是產品 品牌，一個更多的企業或者渠道品牌。二）從批發到品牌的轉型之痛一些走批發路線的企業為尋求臨時發展，隨著品牌意識的覺醒。都在努力退出批發市場，以實現批發向品牌經營的轉變，但轉型之路 總是充溢了艱辛和痛苦。轉型意味著要對原有渠道進行調整。 調整主 要有兩種方式：一種是引導原有經銷商轉變觀念和經營方式來做品 牌。另外一種就是撤換原有客戶，重新組建渠道。經銷商發展壯大的具體經營模式很多，但是從發展力量的方向上則主 要是三個：向上傍廠家的廠商模式，主發展模式，橫向聯合同行有錢 大家賺的商商聯合模式。上海一個經銷商勝利的實現了對上海郊

11、縣經銷商的聯合式整合， 酒水競爭已經夠殘酷了可是英昂的輔導下。三年時間里從不到2億 快速爬升到6個億，再有三年計劃達到12-25個億，目標是突破20 億。也看到這種整合的力量與趨勢，國內的某著名企業。主動提出要讓這 個經銷商協助他整合其區域市場，實行的大客戶模式與服裝企業比較 類似。更要靠技巧和模式設計。整合不但要靠實力。三）局部經銷商素質偏低之痛只要手上有資金，服裝從業門檻非常低。找個店面就可以開業了 所以很多有守業做老板想法而又缺少文化、 技術背景的人都會選擇經 營服裝。服裝經銷商隊伍良莠不齊，很多經銷商一年到頭不知道自己 的庫存有多少，有的品牌價格卻被經銷商隨意打折賣的很低， 企業的 品

12、牌戰略很難通過渠道得到有效的貫徹實施。進行系統的提升培訓。而服裝業的經銷商普遍缺乏忠誠度，企業 要發展就必需要對代理商、經銷商進行思路、理念等全方面的引導。 經常你身上下了一番功夫，卻經不住誘惑去做別的品牌去了留下企業 痛心疾首。身陷渠道困境的廠家是否自己檢討過？自己的渠道模式是否已 經過時，天下沒有不散的宴席。或者說，自己的經營思路在更大的品 牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味說素質偏低就舒服住手 腳了一個企業，永遠不可能等到渠道商的素質都適應于自身發展的時 候。這種方式值得借鑒。國外一些高檔奢華品牌進入一個新市場的時 候有的會建立合資或者合作公司。四）終端市場之痛1 .商場之痛：現在

13、經營商場的各項費用和促銷活動等讓眾多服 裝企業叫苦不及。諸如折扣和買贈、返現等活動，直接導致產品經營 的利潤下降。而眾多的公關費、進場費、店慶費等又不時盤剝著本已 不多的利潤。銷售是借勢。進場是造勢。2專賣店之痛：專賣店是品牌服裝企業的主要銷售終端。 終端管理要深化，服裝的下一個可以利用的價值就是娛樂。 特別是商場大幅度促銷對加盟店的打擊是巨大的很容易引發加盟商 眾多的滿意，3直營與加盟并存的管理之痛：直營與加盟并存經常導致各種矛 盾的滋生。而且很容易導致整個價格體系的紊亂。但是不同形式的終端之間需要分散，服裝企業的經營在具體的終端要 集中。從品牌經營的角度動身，而不是從具體的產品動身來管理市

14、場。 產品是利益的載體，但不是管理的工具。五）渠道商造假之痛因為服裝產品很容易模仿，這類事情通常發生在一些比較著名的 品牌上。一些代理商為了謀求更高的利益， 就不惜生產假冒的品牌產 品，貼上品牌商標然后高價銷售，影響品牌聲譽。同時也是大的批發商。與企業一樣，造假的另一個說法是自有品牌。自己的品牌猶如自己的孩子，況在商言利，自有品牌利潤比代理品牌更高，也是情理之 中。只要不是明目張膽直接用名牌商標就不屬于犯法。 企業只能用有 限的資源去排擠這樣的行為，而不能無限制去打假。這些痛楚在制約著中國服裝產業的發展，毫無疑問。痛定思痛，有痛該如何止痛？如何來規范服裝產品的銷售渠道， 增強渠道的銷售 力？一

15、）進行科學的渠道規劃設計把與銷售分離的廣告與銷售緊密結合起來，現在強調把廣告與銷 售結合起來。集中產品、集中人力、集中終端，快速形成旺銷勢頭。 唐萬新說：沒有規劃的規劃就是廢話”二）加強渠道診斷企業的規劃就是有規劃的規劃了對渠道的問題會看的更清晰和準確，經過診斷。從而找到問題的根源。三）加強渠道治理對違反制度的經銷商不能姑息縱容，治理渠道必需有堅決的手段。比如說對產品進行條碼管理或者特殊處置，可以有助于防止竄貨， 對于產品的價格進行全國統一，約定最低折扣范圍，對違反公司價格 政策的堅決給予懲辦，可以讓渠道價格體系變的規范。作為有企圖心創建服裝全國性品牌的企業，一定要注意加強對渠 道商的服務力度

16、，這是個戰略性的工作內容。產品適不適合消費趨勢和產品如何突破終端舒服快速放量。四）品牌突圍就是消費者懷裝工資走進商場之前就已經在腦海里有既定的品 牌選擇了服裝產品很容易模仿，說到底服裝市場的競爭還是要靠建設 品牌來取勝。只有通過品牌的不同塑造才干區分開來。 不至使品牌在 浩瀚品牌海洋中淹沒，需要有突圍的勇氣和魄力。中國變化太大了，夜場發展天翻地覆，有了專門的職業制服，夜場 服裝，夜總會服裝等靠的整個系統的協調作戰。沒有渠道就等于是沒有球場，品牌突 圍是需要諸多配套資源的就象世界杯上的足球隊一樣。沒有球場的足球是雜技而不是地道的足球競賽，因此，踢好足球，讓世界為之瘋狂 的除了明星產品之外就是要有

17、好的球場，這樣，才是真正的足球，當 然也會是真正的品牌。出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 ：，“臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感