1、張英醫院中層干部系列課程,主 講:張 英 景惠管理研究院 首席研究員 景惠管理顧問有限公司 首席顧問 清華大學MHPA班 特聘教授 浙江大學醫院EMBA班 特聘教授 華中科技大學EMHA班 客座教授,如何提升醫院中層干部的執行力,張英醫院中層干部系列課程,管理的重要性,世界上一切美好的東西均緣于管理 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯子 國家如同家庭 世界的運行如同一場游戲 沒有管理,世界將會怎樣?,張英醫院中層干部系列課程,管理的本質,管理的本質就是追求（組織）效率。效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標準，管理就是為了使組織獲得更大的效率，更快更好地達到組織的目的。

2、 管理的根本原因在于: 外部環境的不確定性 內部資源的有限性,張英醫院中層干部系列課程,管理的目的,管理的目的是為了要達成醫院的經營目標,一切的管理工具與方法，必須以實現醫院的經營目標為歸依。 在運用中要牢記:有效果與有道理更重要。,張英醫院中層干部系列課程,顧客,人力資源,財務,信息,時間,物流,管理的對象,張英醫院中層干部系列課程,醫院目標,科室目標,員工目標,職業發展,培訓計劃,績效獎勵,目標管理：培養下屬,督導 跟蹤/輔導 階段小結,考核 綜合等級評定 培訓計劃,管理工作流程,核心結果 目標設置 標準,績效評估,績效監督指導,績效計劃,張英醫院中層干部系列課程,管理與領導的聯系及區別,

3、張英醫院中層干部系列課程,管理與領導的聯系及區別,張英醫院中層干部系列課程,醫院不同層次人員的角色定位,高層管理人員 1 確定醫院宗旨、理念與戰略目標 2 推動醫院變革 3 獲得并總體分配醫院資源 4 維持良好的公共關系 5 確定醫院組織架構 6 保證高層次人才的供給與效用 關注焦點:（戰略規劃） 醫院品牌 市場份額 持續發展,張英醫院中層干部系列課程,醫院不同層次人員的角色定位,職能部門管理人員 1 執行醫院戰略目標 2 制定并高效實施各項計劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業務科室管理提供工具與方法 6 維持與醫院各個領域客戶的關系 7 為醫院發展開發各種資源 關注焦點：

4、 （目標計劃） 工作計劃 地位認同 團隊建設,張英醫院中層干部系列課程,醫院不同層次人員的角色定位,科室主任 1 根據醫院戰略，制定科室目標并組織實施。 2 維持本科室各項業務的正常開展。 3 有效調動各種資源，提高科室運轉效益與效率。 4 獎懲與激勵中層管理人員。 5 維持與客戶的良好關系。 關注焦點：（計劃實現） 落實任務 信息反饋 實施激勵,張英醫院中層干部系列課程,優秀中層管理人員的素質與能力要求,對生活充滿激情并滿懷成就大事的夢想 擁有誠信的品德和社會責任感 廣泛的知識面和扎實的專業理論知識 良好的溝通能力和富有魅力的親和力 解決實際問題的能力和創新能力 良好的學習能力和信念傳播能力

5、 良好的社會適應能力和團隊精神 熱情是主宰和激勵我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會顯得蒼白和凄涼。 劇作家尼爾西蒙,張英醫院中層干部系列課程,優秀中層管理人員的2+8能力模型,最基本的兩種能力是： 規劃能力：有能力對所制定的目標進行論證說明，確定重點，制定行動計劃，最終達到目的。 溝通能力：有能力說明自己的意見，觀察別人的反映，傾聽別人的意見，對其意見進行整理，做好協調統一工作。,張英醫院中層干部系列課程,優秀中層管理人員的2+8能力模型,建立在兩種基本能力之上的另外8種能力是： 決策能力：能夠根據現象分析出事物的本質,把握事物發展的規律,并找出問題的關鍵。有根據不全面信息分析、評價、選擇

6、并做出最終的決策和承擔風險的能力。有前瞻力，有遠見，并能制定戰略計劃。 領導能力：有能力確定目標，讓人接受一種觀點、一個方案，或一項行動計劃。進行組織落實，確定檢驗標準及范圍，并有進行工作追蹤。有能力設計一個組織機構，制定目標、工作方法和相關制度，并組織實施。 執行能力：具有正確實施戰略目標，核定行動計劃，制定具體落實方案的能力。,張英醫院中層干部系列課程,優秀中層管理人員的2+8能力模型,授權能力：有能力將工作任務授權給另一位同事或下屬完成。 適應能力：在變化的形勢中，面對不同的對手，仍然能把握方向，創造效益。 創新能力：在工作中能夠創造出具有社會價值的新理論、新觀點、或發現新事物、提出新見

7、解、解決新問題的能力。 激勵能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持積極性的能力。 學習能力：有根據職業發展和工作要求不斷學習并將學習成果應用到實踐中的能力。,張英醫院中層干部系列課程,中層管理人員的“3Q”,智慧商數（IQ）：是指一個人所具有的智慧多少和對科學知識的理解掌握程度。 情緒商數（EQ）：是指一個人對環境和個人情緒的掌握和對團隊關系的運作能力。 逆境商數（AQ）：是指一個人面對困境時緩解自己的壓力、渡過難關的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有學識，但不能領導團隊；EQ高，IQ低，表明善于溝通，但難成權威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能領導團隊，但卻不能面對逆境。,張英醫院

8、中層干部系列課程,什么是執行力？,執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 執行是好中層管理人員的首要任務 執行必須成為醫院文化的核心成分,張英醫院中層干部系列課程,如何提高執行力,執行力準度（方向） 精度（品質） 速度(效率） 正確的戰略+不執行=0 如何提高執行力？ 戰略+組織機構+人+制度+有效的執行=目標 錯誤的假設+正確的推論+瘋狂的執行=人類萬劫不復的災難,張英醫院中層干部系列課程,提高執行力的三個要素,執行力的前提,執行力的基礎,執行力的保證,張英醫院中層干部系列課程,醫院院長對中層干部的十大期望,1 中層干部必須有能力理解院長的真實意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達到員工當中。 2

9、 中層干部必須能夠監督工作的進行，以確保能夠按照院長所期望的方式和進度完成任務。 3 中層干部必須能夠準確地向上匯報，并且能夠為院長提供決策的信息和建議。 4 中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度。 5 中層干部必須能夠控制部門內不可避免發生的問題，而不使問題升級到院長那里。,張英醫院中層干部系列課程,醫院院長對中層干部的十大期望,6 中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創造最佳業績，同時還要保證紀律。 7 中層干部必須比科室內的任何一個人都更了解本科室的整體工作情況。 8 中層干部必須能夠培訓員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。 9 中層干部必須能夠培養

10、員工，使他們獲得更好的職務和晉升的機會。 10 中層干部必須為科室內發生的所有情況承擔責任，無論是工作的數量和質量，還是員工的行為。,張英醫院中層干部系列課程,大部分公立醫院的怪現象,活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導者。,高層怪中層； 中層怪員工； 員工怪中層； 中層又反過來怪高層； 每個人都眼盯著別人。,張英醫院中層干部系列課程,一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義。 公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“

11、為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。,企業的問題醫院存在嗎？,張英醫院中層干部系列課程,醫院執行力低下的原因,張英醫院中層干部系列課程,建立一個不依賴能人的執行力系統。,建立執行力組織的目的,張英醫院中層干部系列課程,醫院成功的關鍵因素,30%靠機遇 30%靠策略 40%靠執行力,張英醫院中層干部系列課程,平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執行力。 聯想柳傳志：執行力就是任用會執行的人。 邁克.戴爾：執行力就是在每一環節力求完美， 切實執行。,什么是執行力,張英醫院中層干部系列課程,院長首先要重視執行,執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。 執行是醫院領導人首要的工作。 執行必須成為醫

12、院文化的核心部分。 執行的核心是三個流程： 人員流程 戰略流程 運營流程 執行的習慣從醫院領導層開始 然后是中層干部 最后是一線員工,張英醫院中層干部系列課程,正確認識“執行”與“執行力”,執行就是實現既定目標的具體過程。 執行力就是完成執行的能力、手段和意愿。,決策,執行力,計劃,目標,手段,能力,執行,如何以對的方式來達到目標,意愿,張英醫院中層干部系列課程,遵守有效執行的七原則,張英醫院中層干部系列課程,“六化”打造高效執行力,張英醫院中層干部系列課程,第一步：組織靈活化，問題簡單化 讓員工知道如何服務顧客 第二步：配置合理化，崗位責任化 讓員工明確自己的任務與職責 第三步：工作流程化，

13、行為制度化 讓員工知道如何做事，簡單重復產生高效 第四步：考核績效化，改進循環化 檢查員工的執行情況 第五步：分配公平化，獎懲公開化 對員工論功行賞，獎優罰劣 第六步：培訓持續化，能力模型化 讓提高員工核心能力，構建醫院核心能力模型,張英醫院中層干部系列課程,“六化”打造高效執行力的邏輯路線,張英醫院中層干部系列課程,第一化：組織靈活化、問題簡單化,就是明確界定醫院各部門職責、權限；責權利等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效授權，適度監控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。,張英醫院中層干部系列課程,第二化：崗位責任化、配置合理化,醫院必須讓每個員工都知道自己本職

14、崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承擔哪些責任 。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。,張英醫院中層干部系列課程,就是讓員工學會主動做事。用流程優化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫院7080的工作都可以通過流程、制度來規范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創造出機會讓若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行為制度化,張英醫院中層干部系列課程,第四化：考核績效化、改進循環化,就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解

15、，依據職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。,張英醫院中層干部系列課程,第五化：分配公平化、獎懲公開化,進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據員工業績（執行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執行。 韋爾奇說：“獎勵你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。”,張英醫院中層干部系列課程,第六化：培訓持續化、能力模型化,醫院的競爭力實際上就是醫院的運作能力，醫院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態、能力）。明確執行中的角色定位，

16、掌握工具使用，調整心態，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質模型，固化醫院取得高績效的能力。 摩托羅拉公司有數據表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。,張英醫院中層干部系列課程,提升醫院執行力的準則,張英醫院中層干部系列課程,1.起始狀況 困難在何處? 為何要進行改革? 如何說明行為需求? 2.確定目標 項目的目標是什么? 通過項目具體要達到什么目標? 改革之后與現在有何不同? 3.成功的標準 衡量達到目標的標準是什么? 如何從質量上衡量項目的成功? 如何從數量上衡量項目的成功?,準則一：著眼于目標的管理,張英醫院中層干部系列課程,準則一：著眼于目標的管理,4.組織 如何分配

17、任務一誰應干什么? 誰負責協調和控制? 誰負責決策? 5規劃 項目工作要經歷哪些階段?每個階段具體應做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每個規定的時間內應做些什么? 如何安排項目的期限？每個階段何時結束？整個項目何時結束？ 6監督 如何監督項目的進展情況? 何時和如何做項目階段性的工作總結? 在偏離目標時誰負責采取糾正措施?,張英醫院中層干部系列課程,分析判斷某個組織現實狀況的基本數據只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調查： 哪些東西是好的？ 哪些東西是不好的? 應改革些什么?

18、 如何實施這些改革? 在診斷過程中，通常采用以下四個步驟： 1.采集數據，進行調查。 2.濃縮數據，把數據流歸納為要點。 3.反饋數據，向所有的有關人員通報調查結果。 4.分析數據，分析內在關系、確定薄弱環節、闡明解決問題的原則。,準則二：沒有調查就沒有發言權,張英醫院中層干部系列課程,準則三：整體思考整體行動,在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察“組織”問題： 結構 結構組織、流程組織、領導系統 行為 工作動力和認可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法規和游戲規則、懲獎原則,整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重

19、要網絡聯系。在一個復雜組織的功能結構中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結構和內部規章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產生動態的相互影響，不斷出現薄弱環節，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調。,張英醫院中層干部系列課程,在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是： 1.能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案； 2.能產生工作動力； 3.能產生對醫院的認同感 。 至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。 在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見：,準則四：排除障礙 積

20、極參與,偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多。” 偏見二：“如果每個人都想參與對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。”,張英醫院中層干部系列課程,準則五：自助措施,不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結構和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應的技術特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領導者從一開始起就應準備在必要時給以支持。視不同情況，領導者可以采取以下形式給以支持：,反饋：在小組內部出現困難時

21、，必要時可以明確提出小組存在的缺點。 培訓：給員工介紹理論基礎知識、方法論或者行為訓練。 主持：從外部支持工作會議和研討會： 組織工作過程、主持會議、提供視聽設施。 咨詢：無論是面臨高難度的專業問題還是面臨緊急的沖突或危機狀 況，均可以向上司、內部的專家或外部的顧問請求支持或指導。 決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。,張英醫院中層干部系列課程,準則六：著眼于過程的調控,定期分析過程 -“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見。 定期進行共同的中期小結，并提出批評建議。 -正視出現的矛盾，通過會談研究其原因和背景。 -共同確定大家都能接受的行為方式。 -不要排斥沖突

22、、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協商解決沖突。 制定滾動式計劃 -在制定詳細的運作計劃時應注意靈活性。 -根據具體情況進行調控。(但應堅定不移地遵循階段計劃和基本期限!),張英醫院中層干部系列課程,在挑選員工擔任負責調控和協調改革過程的職務時，應優先考慮以下標準: 1.與人交往要坦率、誠懇和隨和 -建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。 2.與他們在小組中合作共事的實際能力 -只有小組能發揮作用，項目工作才會結出豐碩成果。 3傾聽他人意見和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及時認識矛盾，才能正確調控項目的過程。 4.有敢于決策和促進事態發展的決心

23、-在改革過程中，應不斷作出決策，有時甚至要作出令人不快的決策。 5.深得員工和領導人員的認可。,準則七：精心挑選關鍵人員,張英醫院中層干部系列課程,準則八:活躍的交流,信息不是交流 只在領導層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不可能進行交流的。 盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應選擇相互交流的形式。 在實施重大項目時，應制定獨特的交流方案 應始終保持對項目工作的共同興趣 “深入基層管理” 應使參與者感到樂趣,張英醫院中層干部系列課程,鮑威爾常表示,領導者要堅持信念，他堅信：有能力、品德、勇氣、忠誠、信心、無私、犧牲、關懷, 而這些聽來俗套的做人準則，往往是很多管理者的致命傷-因為很少人真

24、正能夠做得到。,鮑威爾執行力原則一：堅持信念,張英醫院中層干部系列課程,在開戰前，暫時把復雜的計劃、演練、測算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰？為何而戰？ 如果沒有先想清楚要以戰爭達成什么，以及準備如何完成，沒有人可以輕易發動戰爭,最好連想都別想。,鮑威爾執行力原則二：明確目標,張英醫院中層干部系列課程,鮑威爾執行力原則三：關注細節,許多領導和管理專家認為：領導眼光要遠，關注大事、少管細節。 但是鮑威爾認為領導一定要注意細節，充分掌握各種信息。 他在擔任參謀長聯席會議主席期間,數次鷹派想發動戰爭,都因為他能夠提出祥實而精確的傷亡數字和代價而作罷。 他認為： 如果能掌握細

25、節,就會做出截然不同的決定。,張英醫院中層干部系列課程,他說主管一定要清楚部門的狀況,并掌握信息的渠道,他認為一個領導若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。 他認為：很少看到有領導把打探細節當作是正大光明的事來做。,鮑威爾執行力原則三：關注細節,張英醫院中層干部系列課程,鮑威爾能在全球最排外的權力走廊里光芒四射,不是因為他的能力過人。 而是因為他常常告戒自己：別太看重自己的感覺,事實更為重要; 別太重視自我,而要以任務為先。 因此他不會犯許多管理者的通病,一遇挫折便發怒或拂袖而去。,鮑威爾執行力原則四：任務為先,張英醫院中層干部系列課程,得罪人是管理者的工作之一，對完成任務和目標而言，個人受

26、傷的感覺顯然居次要位置。 好領導不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個人,只會讓自己越來越平庸，被尊敬遠比受歡迎重要。 因為怕得罪人的領導,在做困難決定時可能會舉棋不定、拖泥帶水，關心是否受歡迎更甚于關注效益的領導,是不愿去面對應該面對的人.他們無法賞罰分明,不敢挑戰既得利益者，而無可避免的，因為不去挑戰傳統,受害的反而是自己的聲譽、威信和組織的績效。 因此，要負責就別怕得罪人。,鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人,張英醫院中層干部系列課程,讓績效和變革成為組織的優先工作。 界定游戲規則，并要求人人參與。 務必讓表現優秀的人活得比績效差的人開心。 以貢獻而不是以職位來評價人。 當沒有人生

27、氣時，應該經常問問自己是否因為你推動不力。,鮑威爾執行力原則五：知道何時得罪人,張英醫院中層干部系列課程,鮑威爾總結他的成功全是靠誠實對話。 當他還在帶兵時，他要各階層官兵了解,與他會面時，他是真心想聽他們心里話。 如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起,你就不再是他們的領導了。 他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在乎。而無論是哪一種原因，都是領導上的失敗。,鮑威爾執行力原則六：誠實對話,張英醫院中層干部系列課程,與鮑威爾交談,你可能會感到意外,他竟然是如此專注聆聽他人說話，這再次反映了他盡可能隨時隨地學習的決心。 認真聽人說,才能讓人認真聽你說,想法就能更快、更

28、可靠地相互交換。 當經理人在攀登企業階梯時,有時會感染到一些怪毛病：他們的耳朵變小了,嘴巴變大了。 他們越是只說不聽,越沒有人聽他們在說什么。 一個領導如果閉嘴聆聽,不但可以學到更多,還可以營造人們愿意有聽他們說話的環境。,鮑威爾執行力原則七：促進溝通,張英醫院中層干部系列課程,簡單可以使得解決問題的方案更明確和容易理解，可以提高執行的透明度、專注力和行動力。 無論有關任務的目的、政策、績效標準或行為要求，都應該盡可能的保持簡單。 當領導化繁為簡，動員人們追求優異表現，將會更容易達成目標。當今許多卓越表現的企業都在回歸管理的簡化和本原 。,鮑威爾執行力原則八：從間,張英醫院中層干部系列課程,從簡所衍生的另外一項原則就是:一致 一致性，會使領導變得更值得信賴，更有效率。,鮑威爾執行力原則九：一致,張英醫院中層干部系列課程,單憑計劃或是貼在墻上的目標圖示，是無法真正完成工作的。真正完成事情的是人。 沒有一個作戰計劃是在和敵人交鋒之后仍然有效的。 一些非正式調查顯示,像戴爾和韋爾奇這樣高效執行管,都把百分之五十到七十五的時間用在和人有關系的事情上,包括聘用、面試、獎勵制度、改進工作環境、參與培訓和發展等等。,鮑威爾執行力原則十：人比計劃重要,張英醫院中層干部系列課程,鮑威爾