1、第6章 采購與配送管理,知識目標： 了解中央采購制度的利弊以及如何解決該制度缺陷的方法；了解商品采購的具體方法和采購控制方法；掌握配送中心的基本職能及配送中心規劃的相關決策；了解采購與配送作業管理的主要內容和管理重點。 技能目標： 學會計算不同采購方法下的采購批量和采購點；學會計算采購預算和采購限額。 能力目標： 能針對采購中出現的具體問題設計采購控制方法或制度；能根據連鎖企業的類型設計配送中心的功能和規模；能發現采購與配送作業環節中存在的具體問題并加以解決。,本章學習目標,本章主要內容,61 商品采購管理 62 配送中心及其管理 63 采購與配送作業管理,61 商品采購管理,611 中央采購

2、制度 612 采購方法 613 采購控制,611 中央采購制度,中央采購制度又稱為集中采購制度，是指采購權限高度集中于連鎖總部，由總部設置專門采購機構統一采購所有門店經營的商品，門店則專門負責銷售，與采購脫離。這是一種采購與銷售相分離的采購制度。,1中央采購制度的優點,可以提高連鎖企業在與供應商采購談判中的議價能力。 可以降低采購費用。 中央采購有利于連鎖總部統一規劃、實施促銷活動，有助于保持企業統一形象. 中央采購制度將采購職能集中于訓練有素的采購人員手中，有利于保證采購商品的質量和數量，提高采購效率；同時使各門店致力于銷售工作，提高店鋪的營運效率； 建立在中央采購基礎上的配送體系降低了連鎖

3、門店倉儲、收貨等費用。 有利于規范企業采購行為。,2中央采購制度的缺陷,購銷容易脫節。由于連鎖企業門店數量眾多，地理分布較分散，各門店所面對的消費和需求偏好都存在一定程度的差異，中央采購制度很難滿足各門店的地方特色。 采購人員與門店人員合作較困難，門店的積極性難以充分發揮，維持銷售組織的活力也較困難； 責任容易模糊，不利于考核。如果門店經營業績不佳，很難分清是采購的責任還是銷售的責任，最終難以找到解決問題的最佳辦法。,3缺陷的彌補方式, 完善信息系統 崗前培訓 經常參觀門店 委派專人負責協調 權力適度下放 加強部門間的聯系,612 采購方法,1 定時采購 2 定點采購 3 招標采購 4 聯合采

4、購 5 持續補貨,1 定時采購,定時采購就是連鎖企業確定一個固定時間即采購周期，每隔一個 采購周期就集中采購一批商品，此時采購商品的數量以這段時間銷售 掉的商品為依據計算。,采購周期是根據企業采購該種商品的備運時間、平均日銷售量及 企業儲備條件、供貨商的供貨特點等因素而定，一般由企業預先固定。 采購批量則不固定，每次采購前，必須通過盤點了解企業的實際庫存 量，再訂出采購批量。計算公式為： 采購批量 = 平均日銷售量采購周期+保險儲備量實際庫存量 上式中，保險儲備量是防止由消費需要發生變化和延期交貨引起 脫銷的額外庫存量。,例：某商店日銷售某商品30件，保險儲備定額為5天需求量， 訂貨日實際庫存

5、量為500件，進貨周期為30天，則： 采購批量 = 3030 + 530 - 500 = 550 從資料中可看出，進貨周期為30天，一般情況下，采購批量應 為900件，而現在這批只需采購550件，說明實際庫存嚴重超儲，必 須在采購時作適當調整。,定時采購的優缺點是：采購時間固定，因而可以作周密的采購 計劃，便于采購管理，并能得到多種商品合并采購的好處；但由于 這種采購方法不能隨時掌握庫存動態，易出現缺貨現象，盤點工作 較復雜。,ABC分類管理法的操作步驟是將各種商品按金額大小順序排列，計算 出各類商品的金額比重和品種比重（單項比重和累計比重），再將商品劃 分ABC三種類別。A類商品是指獲利高或

6、占銷售額比重大，而品種少的商 品，一般金額比重為70%80%，品種比重為5%10%；C類商品是指獲 利低或占銷售比重小，而品種多的商品，一般金額比重為5%10%，品種 比重為70%80%；B類商品是處于A類和C類商品之間的商品，其金額比 重為10%20%。,ABC分類法的應用,將商品劃分成ABC三類后，再根據分類結果實施不同采購方法。C類 商品和B類部分商品可以采用定時采購法，由于這類商品所占銷售額比重 較小，而品種比重較大，因而需要對每種商品的庫存量控制在最小限度 內，可以固定采購時間。而A類商品是重點商品，應進行重點控制，要注 意防止脫銷，因而不適合采用定時采購。,2 定點采購,采購點的計

7、算公式如下： 采購點 = 平均日銷售量平均備運時間 + 保險儲備量 定點采購的采購批量可以參考經濟采購批量的計算方法。 經濟采購批量就是使采購費用與保管費用之和減少到最小限度 的采購批量。,定點采購也稱為采購點法，是指企業根據庫存水平降到某 一點來確定采購時間。定點采購的特點是采購批量固定，采購 時間不固定。,定點采購的優缺點是：能隨時掌握商品變動情況，采購及時， 不易出現缺貨現象。但是，由于各種商品的采購時間不一致，難 以制定周密的采購計劃，不便于采購管理，也不能享受多種商品 集中采購的價格優惠。,例：某商品平均日銷售量為30件，備運時間為10天，保險儲備 額為150件。 則： 采購點 =

8、3010 + 150 = 450 （件） 說明：當該商品庫存量超過450件時，不考慮采購，當降到450 件時，就及時按預定的采購數量進行采購。定點采購的采購批量可 以參考經濟采購批量的計算方法。,3招標采購,招標采購的優點是： （1）可以使多家廠商競標，大大降低進貨成本和采購價格。 （2）招標采購使采購變得迅捷。招標采購是在指定的時間和地點公開進行，優劣一目了然，交易雙方不必耗時耗力進行反復磋商，沒完沒了地討價還價，是高效率的一種采購方式。,招標采購是通過公開招標的方式而進行的大量采購。 招標采購主要用于政府和某項大型工程的大宗商品采購。,4聯合采購,這種采購方式實際上是同行業的合作采購，是自

9、由連鎖組織最常用的采購方法。這是指一些中小型連鎖企業或獨立商店組織起來，為了獲得一定的規模優勢，成立采購聯盟或加入第三方采購組織，實行共同進貨。在這種情況下，小型連鎖企業的許多定單集中在一起，以便在與供應商談判時爭取較低的價格，同時拓寬供貨渠道。,5持續補貨,這種采購方式是供應鏈上企業之間的無縫合作方式。這種方式最早是由沃爾瑪和寶潔公司共同探討開發的，到了20世紀90年代中期，隨著信息技術的快速發展，持續補貨系統得到進一步完善和發展，成為了沃爾瑪核心競爭力所在。目前，越來越多的連鎖企業已經認識到，與優良的供應商建立長期穩定的合作關系對事業發展是至關重要的。,持續補貨是指連鎖企業與供應商一體化運

10、作，連鎖企業無需下定 單，而是供應商根據信息系統掌握連鎖企業的門店銷售情況和庫存情 況隨時向企業供貨，以保證商品持續供應并降低庫存。這種運作方式 通常是兩家公司長期協作的結果。,613 采購控制,1流程控制 2指標控制 3預算控制 4對供應商定期考核,1流程控制,流程控制是指連鎖企業通過合理設計商品采購的各個環節以及每一環節上的相關組織和個人的權利與責任，將采購工作的全過程置于多重監管之下，實現采購透明化、流程科學化、責任明晰化，以杜絕采購權力的濫用導致的采購腐敗。 采購流程是指連鎖企業從建立采購組織開始到商品引入商場正常銷售為止的整個過程。該流程主要環節如下：建立采購組織制訂采購計劃確定供應

11、商和貨源談判及簽約商品入場試銷商品正式銷售。連鎖企業可以在每個流程中設計相應的管理制度來約束采購員的行為。,2指標控制,采購控制還必須建立考核采購人員的指標體系對采購進行細化的控制。采購考核指標體系一般由以下指標所組成。 銷售額指標 商品結構指標 毛利率指標 商品周轉天數指標 商品到位率指標 新商品引進率指標 商品淘汰率指標 通道利潤指標,3預算控制,第一步，計算一定時期某采購員負責品項的計劃采購額（一般為一年），計算公式如下： 計劃采購額= 計劃銷售額 + 計劃扣減額 + 計劃期末存貨 - 期初存貨 第二步，計算本期的采購成本作為該采購員的采購預算。計算公式是： 計劃采購成本 = 計劃采購額

12、（1-毛利率） 第三步：計算采購限額，作為對本期采購員剩余采購權限的控制金額。 采購限額是一定時期內計劃采購成本與采購員承諾的購買款項（或應付貨款）之間的差額，它代表采購員本期內還留用的采購金額。,預算控制是通過制定采購預算，限制采購員一定時期內的采購金 額，并結合其他考核指標而對采購工作的一種控制方法。,4對供應商定期考核,由于采購工作是商品經營的首項環節，直接關系著后續商品經營活動的有效性，因此，采購控制不能僅僅是對采購員工作的控制，還必須定期評估進場的商品和供應商的表現，據此評估采購工作的好壞。評估內容主要包括兩個方面：商品的評估和供應商的評估。對于商品的評估，最重要的是看它能否暢銷以及

13、對企業的貢獻，連鎖企業一般采取銷售量排行榜和利潤排行榜來進行分析，并通過末位淘汰法及時淘汰滯銷商品，同時引入新商品。,表6-1 供應商評估考核表,62 配送中心及其管理,621 配送中心功能 622 配送模式及配送中心規劃,621 配送中心功能,連鎖企業內部的配送中心可以劃分為三種模式： 純物流配送模式，只是根據總部的要求進行物流作業，不負責商品采購和商品組合、商品定價、批發銷售等職能； 采購配送一體模式，不僅負責物流配送，還兼有采購職能，代表總部行使下訂單、選擇供應商、確定商品價格的權力； 獨立配銷模式，即獨立的物流事業部，不僅負責本企業的商品采購和商品配送，同時還可以對外承接企業外的物流配

14、送業務。,配送是指將各門店所需貨物在規定時間安全、準確地送達的活動。 配送中心是從供應商手中接受多種大量貨物，進行分裝、儲存、加工、 分揀和信息處理等作業，按照眾多需要者的訂貨要求備齊貨物，以令 人滿意的服務水平進行配送活動的設施或機構。,配送中心的功能： 1集貨 2儲存 3加工 4分裝 5分揀、配貨 6送貨 7信息處理,622 配送模式及配送中心規劃,1連鎖企業配送模式選擇 2配送中心的類型規劃 3配送中心的組建時機和規模,1連鎖企業配送模式選擇, 委托配送：這是指連鎖企業不設自身所有的配送中心，而是將企業的配送業務委托或外包給其他專業化物流配送公司。專業化配送中心主要有兩大類，一類其他連鎖

15、企業的專業化配送公司，；另一類是專門從事配送的物流企業即第三方物流。 共同配送：這是指連鎖企業與其他公司聯合共同投資興建配送中心，共同經營管理配送中心，并共享配送中心的服務。聯合的對象一般有兩類，一類是其他物流企業，共同利用其先進設施與設備，以及多功能的服務水平，取得規模效益；另一類是其他連鎖企業，主要是受規模和資金限制沒有能力自建配送中心的中小型連鎖企業。 自行配送：這是指連鎖企業根據自身門店規模和分布情況，選擇適宜的地點自己投資興建配送中心，主要為企業內連鎖門店提供配送服務。配送中心作為連鎖企業的一個分部或分公司進行管理，以企業的綜合利益為主，最大限度地滿足各連鎖門店的需求，使門店享受優質

16、配送服務。,2配送中心的類型規劃,配 送 中 心 類 型,多功能配送中心,少功能配送中心,綜合型配送中心,專業型配送中心,區域型配送中心,城市型配送中心,儲存型配送中心,流通型配送中心,加工型配送中心,3配送中心的組建時機和規模,一些實力雄厚的跨國連鎖企業，對某些市場志在必奪，往往不會考慮配送中心的建設時機問題，而是從其發展戰略出發，先考慮在何處建設配送中心，再逐漸考慮在其配送范圍內布點開店。然而，對其他一些正在成長中的新興連鎖企業來說，由于配送中心投資巨大，不得不慎重考慮其建設時機問題。因此，一些新建的連鎖企業常是在連鎖店發展到一定程度時，再建立自有的配送中心，以求盡可能發揮配送中心的潛力。

17、,資料6-1：日本配送中心建立的時機 日本店鋪專家認為，配送中心應建立在連鎖店鋪發展到相當規模 的時候，而不是一開始就建立。 10000平方米左右的綜合商店（GMS），擁有10個相同店鋪時， 可考慮建立分貨配送（TC）、流通庫存（DC）、加工（PC）等三 大功能齊全的配送中心。 1000平方米左右的超市連鎖店發展到10個時，可考慮建立分貨 配送、流通庫存功能的配送中心，而將鮮活商品的加工移置于超市 店內。 300500平方米的的便利型超市，發展到30家時，可考慮建立 分貨配送、流通庫存型配送中心，而鮮活商品加工在店內進行。當店 鋪數量達到100家時，加工量與配送量趨于穩定，可考慮以加工功能 為

18、主的配送中心。,配送中心的規模并非越大越好，而是夠用就好，當然也要考慮業務 的未來發展。連鎖企業配送中心的建立往往是一個一個地建立，每一個 配送中心規模大小，主要取決于兩個因素：一是所服務的門店經營總規 模，二是商品周轉速度。門店經營總規模主要是指商品經營總量。商品 經營量多少，直接影響著配送中心配送量和商品儲存量。商品經營量越 大，所需的配送中心規模就越大。商品經營量與門店面積有著正相關關 系，因此連鎖門店總面積與配送中心規模有著密切聯系。 商品周轉速度也直接影響商品在配送中心停留的時間，速度慢，意 味著占據配送中心空間的時間長，需要配送中心的規模就大；反之則需 要相對小的配送中心。同時，從

19、廠商直達門店的商品越多，要求配送中 心倉庫面積越小。,63 采購與配送作業管理,631 訂貨作業 632 收貨作業 633 存貨作業 634 分揀配貨作業 635 其他作業,631 訂貨作業,1訂貨作業流程 訂貨，是連鎖企業根據門店所需要的商品而向確定的廠商進行叫貨或添貨的行動，即通常所說的下訂單。目前國內連鎖企業訂貨大部分是通過“點菜員”（訂貨人員），以跑單、傳真、電話或電子信箱等方式將訂貨信息傳遞給供應商，由他們在規定的時間送貨至配送中心或門店。 訂貨可分成分散式訂貨和集中式訂貨兩種。分散式訂貨是指連鎖企業的門店被授權可以自行向廠商下訂單的一種訂貨流程；集中式訂貨是指連鎖企業的各門店將訂單

20、傳至連鎖總部，由總部匯總后通知自己的配送中心進行訂貨和配送。,2合理訂貨量的確定,準確把握商品庫存量和其他信息 實施細致的商品管理 分析和把握商品銷售趨勢 分析節假日和企業促銷活動對銷售的影響,632 收貨作業,1卸貨 卸貨作業要盡量配合儲存作業的處理方式，以免增加不必要環節。儲存商品一般有托盤、箱子和小包三種形式，同樣貨車送貨時也有這三種形式。如何連接送貨與儲存兩者間的三種形式轉換是重要的。 2商品核驗 直接核對法 、障蔽核對法 、半障蔽核對法 3收貨記錄 驗收記錄是進行商品驗收的重要書面記載，內容一般包括：收發貨單位名稱，憑證號碼，實收商品數量、規格、質量，數量差額和質量不符程度，驗收日期

21、、地點、驗收人等。,633 存貨作業,1存貨方式 定位儲存。即每一項商品都有固定的儲位，不同的商品按分類分區域管理的原則來存放，并用貨架放置，勿在指定的場所外放置商品。該方式特點是易于管理，搬運時間少，但是需要較多的儲存空間。 隨機儲存。即每一項商品的儲位不是固定的，而是隨機產生的。這種方法的優點在于共同使用儲位，最大限度地提高了儲區空間的利用率。但對商品的出入庫存管理及盤點工作帶來困難。這種方法適用于空間有限以及商品品種少而體積小的情況。 定位隨機儲存。這種方法是每一類貨物有固定的存放儲區，但在各類的儲區中，每個儲位的指定是隨機的。其優點在于吸收定位儲存的部分優點，同時又可節省儲位數量，提高

22、儲區利用率。,2存貨原則,周轉率原則 相關性原則 相容性原則 先入先出原則 堆高原則 面對通道原則 產品尺寸原則 重量特性原則 商品特性原則,634 分揀配貨作業,1摘果式配貨 這是按訂單為單位，對訂單中的商品進行配貨后匯集成一個出庫單位的配貨方。這種方法主要適用于多品種、小批量的訂單。 2播種式配貨 這是將計算機系統中存貯的各個訂單內容，以一天中一定時間段為訂單截止時間，按每一種商品的匯總進行配貨清單的打印，然后從商品的保管場所將每種商品揀出，在商品分貨區將商品再按訂貨方進行分配的方式。這種方法主要適用于品種少但是批量大的訂單。,635 其他作業,1送貨作業 送貨作業是利用配送車輛把門店訂購

23、的商品從配送中心送達到各門店的活動。送貨作業在配送中心的物流成本中占有重要地位。一般來看，物流成本包括包裝費、搬運費、運送費、保管費及其它，其中運送費所占比率最高，約占35%-60%左右，為此，降低運貨費對提高配送中心的效益有極大貢獻。實際的貨物運送過程受多種動靜因素的影響，靜態因素有門店的分布區域、道路交通網絡、車輛通行限制、送達時間要求等；動態因素有車流量變化、道路施工、車輛變化等。為此，必須制訂一個科學的送貨規劃，通過提高車輛出車率、裝載率，降低空車率，合理規劃運輸路線等，來提高配送效率和效益。,2退換貨作業,退換貨主要由如下原因造成：品質不良、訂錯貨、送錯貨、過期品、滯銷品、商品標示不符等。商品退換，一般不大為廠商所接受，除非證明品質不良或標示不符，因此必須事先有協議約定。退換貨作業可單獨進行也可與進貨作業相配合，利用進貨回程將退換貨帶回。 在退換貨