常用的績效考評方法（一）【本講重點】雇員比較系統：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統雇員比較系統包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表51排序考評表部門：財務部員工總數：10人排序說明：1為最好，10為最差姓名排序李宇10（最差）趙敏孫麗王小燕8陳丹6劉冰1（最好）張新華9王樺3劉家英5馬飛2我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業務員開發新客戶的數量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區。操作簡單，僅適合正在起步的企業采用。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表52平行比較考核表比較對象考查對象甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊注：好于：差于根據每一個特定指標空格內所得“”的個數之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數。甲比乙強，甲就是號，乙就是號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量標準，如銷售業績，開發新客戶的人數。你會發現，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經理對員工的看法。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經理的要求很高，要求經理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業里有20%的人是優秀，就是5、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業里，這種現象是不太可能存在的。企業里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經理心特軟，他手下留情。對很多企業的調查結果表明，正常的企業會按正常的曲線分布。也就是說，優秀員工總數超不過10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如：等級比率優秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發現很多企業有一個誤區，就是說，員工達到了今年的標準，通常經理們都給分，分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這說明經理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區。雇員比較系統的優缺點等級比率成本低好學評定所花費的時間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績效的評分標準模糊主觀性過大未說明員工需要做什么不能公平地對不同部門員工做比較尺度評價表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內容，每一點都用5、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，根據員工行為表現，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法 考評點評分標準評分考評結果衣著和儀表5優秀（你所知道的最好的員工）良好（超出所有標準）3中等（滿足所有標準）2需要改進（某些地方需要改進）1不令人滿意（不可接受）自信心可靠程度態度合作知識尺度評價表法的優缺點優點缺點實用成本低HR能很快開發實用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋行為定位等級評價法（BARS）定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：BARS例子：銷售代表處理客戶關系行為打分（16）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心幫助客戶解決很復雜的問題5分當遇到情緒激動的客戶會保持冷靜分如果沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并說“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等待中的客戶，時間達數分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關系1分把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關系，發現被考評的這個銷售代表經常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分數相加，就是這個銷售代表處理客戶關系的一個總的分數。這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用。行為定位等級評價法的五個步驟步驟1獲取關鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。步驟2建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。自己定個位。步驟3關鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5建立工作績效考評體系定位等級評價法的優缺點優點缺點有效指導雇員行為有利于雇員的反饋等級的標準很具體、很明確各種工作要素比較獨立，不互相依賴具有較好的連貫性和可靠性花大量精力和時間成本大被評估者行為可能處于量表的兩端【心得體會】_行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現認可員工重要表現告知員工重要信息征求員工意見，讓自己工作更好【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。相同之處_不同之處_行為觀察量表的優缺點優點缺點有效指導員工行為有利于監控員工行為有利于反饋花大量精力和時間開發每一種工作需要一種單獨的工具除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際 關鍵事件法（Critical Incident Method）定 義關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。關鍵性事實是指一個員工在考評期內，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。記錄關鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個是情境。這件事情發生時的情境是怎么樣的。第二個是目標。他為什么要做這件事。第三個是行動。他當時采取什么行動。第四個是結果。他采取這個行動獲得了什么結果。連起這四個角就叫STAR。【案例說明】安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發現，她的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續，把貨從海關提出來，并且在下午五點鐘就把這批貨發出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經理沒有發現，不記下來，或者人力資源部也沒有發現，那在其他員工的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經理善于觀察，發現了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發現這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現在辦公室里，提前完成了任務。這是要加分的一件事情，就應當把這件事情記錄下來。當時的情景是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動是：她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提前一個小時把貨發出去了。當時的結果是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結果這四個角。關鍵事件法的優缺點關鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據。【自檢】你是否采用過關鍵事件法？_你認為關鍵事件法是否比其他已經介紹的方法更可取？_關鍵事件法帶給你哪些益處？_關鍵事件法的優點是：第一，有理有據。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據。第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。第三，還有一個很大的優點，及時反饋，提高員工的績效。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。如果，關鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發現員工跑的比誰都快，不等經理積累完那些小過失員工就已經走光了。為什么呢？據統計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經跳槽上別的公司去了。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統的時候，一定要用關鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發獎金、或者降級、離職提供有利的依據。關鍵事件法的優缺點優點缺點有理有據若及時反饋，可提高員工績效成本很低有積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具及時反饋采用關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職。反饋時間有多快？30秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發了一封電子郵件。在郵件中，利用用方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結果是什么。最后在這個E-mail里還會說一句，她這個行為表現了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。很簡單的一個郵件發出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。等這個員工第二天回來上班的時候，發現了這個，她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應，就是原來我這么一件小的事情，經理們全都看在眼里，那我以后更要好好表現，為公司增光。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結果。關鍵事件法怎么變成缺點？有的經理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關鍵事件法，記他不好的事情。如這個月連續遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經理頂撞，或者是對客戶怠慢，經理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。不及時反饋導致的直接結果是員工離職。【本講總結】“權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時告訴員工，這是關鍵事件法的精華所在。【心得體會】_常用的績效考評方法（三）【本講重點】目標管理目標管理（MBO）這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。定義與來源目標管理，又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。195年比德得魯克管理的實踐提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；1960年道格拉斯麥格雷戈在企業中的人的因素提出“綜合與自我調整”自上而下制定管理目標；1961年喬治奧迪奧恩管理目標的制定提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”在很多傳統的企業里，經常會出現兩三個人同時干一個人的職位的現象。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。晚來早走，單位領導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領導們擦擦桌子，領導更晚。那為什么8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大家分一分工，每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活。企業不是根據今年一年的目標，或者長久的目標來設這些職位，而是把好多人塞進來。這是我們傳統企業的習慣，能不能改？通過對目標管理的學習是可以改變的。目標管理的步驟目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節（5）評價【自檢】在這些流程里，你認為企業目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？_【參考答案】企業采取了目標管理，但目標設定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據年初設定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調節。這并不是一個公正、公平的考核系統。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。例子：技術主管目標結果提前15天為銷售小組提供建議書達到。5份建議書中3份被接受，2份經修改后接受，均提前15天協助銷售進行談判超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術信息并加以分析利用時間做技術簡報部分達到。充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確技術主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術達標的方案。第二個目標，要協助銷售進行技術談判。第三個目標，要利用時間做技術簡報。考評期結束時，拿這些目標來衡量，結果發現：第一項：他達到了。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。他每件事情都達到了，他得3分，這是達標。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術標書寫好了，給銷售小組發過去了，那他可能是分。而滿足了制定的標準，給他打5分或分，這個正好就是經理犯的心太軟的錯誤，經理心里想，達標了的就是不錯，就是5分、就是分，其實達標應當是3分。第二項：協助銷售進行技術談判，這個指標經過衡量，是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術信息，協助銷售進行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產品的技術，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。那這項目標就寫超過，超過可能代表分。第三項：利用時間去做技術簡報，這是技術部門必須做的一件事情。這里衡量的是部分達到。什么意思？他充分利用時間了，去做技術簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個月才做一次技術簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術簡報，那就是1分了。目標管理的優缺點優點缺點有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好地開發人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發展和提高使工作任務和人員安排一致經常不被使用者接納績效標準因員工不同而不同短期行為不可控制因素運氣【案例說明】目標管理的缺點短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲升為甲。如果這個教練以這個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到這個目標，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。結果，教練最后及時地完成了任務，球隊由甲升為了甲，教練也升了級。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發展。其實這也是目標管理最大的缺點，即短期行為。企業的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？_你認為有沒有辦法可以避免短期行為？_避免辦法：在績效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊技能評估及員工發展規劃。這個發展規劃是長期的，將這個長期的規劃跟短期的目標配套使用。在表格中怎么體現？第一張表格是今年的目標達沒達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。【案例說明】目標管理的缺點不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉一個星期。在這個考評期中，所有部門經理的目標全都沒有達到。沒達標，就是今年的任務沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經理評一個2分。這個經理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發獎金，還是不發獎金呢？你認為應當如何考評？_其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得分是超過，但他至少能達標。所以，漲工資、發獎金的幅度要按達標的算。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經理沒給授權、時間不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經理沒授權嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因為天災、人禍總會發生，地震、戰爭、恐怖事件總會發生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。可以列出：天災、人禍、戰爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。【案例說明】目標管理的缺點運氣。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運氣？你負責的那個區域的市場開發情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區域分、五檔。檔，就是特別發達的地區立一個指標；檔，特別落后的地區立一個指標，中間的地區立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。最后一個缺點，就是目標管理經常不被使用者采納。為什么呢？因為，目標管理、目標設定是要兩個人談出來的。經理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標管理的缺點。避免的方法就是多加訓練，多加演練，多參加正規的培訓，使大家掌握溝通的技巧。【總結】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關鍵事件法，目標管理；詳細分析了它們各自的優缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。【心得體會】_績效考評中常見的十大誤區及避免方法（一）【本講重點】介紹前五種誤區：像我暈輪效應政治壓力寬厚性誤差與嚴厲性誤差相比錯誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發現兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。你認為他們的共同點是：_雙方的感覺是：請選擇_ 巧合遇見同鄉很高興同我很相象留下好印象如果換一個場合，他們中一個是部門經理，一個是員工，經過這番談話后，考核情況如何？_績效考核前五大誤區(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤誤區1像我什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡歷睛一亮。為什么呢？發現跟我是一個學校畢業的，跟我有相關的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。這里還包括前面的案例，如果發現你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數。這是考評中一個很大的誤區。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。這個誤區在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。誤區2暈輪效應什么叫暈輪效應？舉一個面試中經常遇見的例子：一個女孩應聘總經理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業的總經理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如說，她應聘總經理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。績效考評中，如果這個員工在考評期內有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經常加班加點工作，還開發了許多新客戶，還有很多的創新等，都會被連續遲到這個暈環給罩住，經理的打分就偏了。這就叫暈輪效應。反過來如果你有什么優點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經理給你的評分就會相應的提高。這也是暈輪效應。怎么避免暈輪效應呢？其實誤區跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區，不斷復習，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關鍵事件法有效的走出這個誤區。誤區3政治壓力什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數第幾名，這樣人跟人一比，你的客戶關系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因為，通常這種照顧進來的人，他不具備績效特別優秀的能力。這時候你怎么辦呢？【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？_當你遇見上述情況時，你如何處理？_應當采用自己跟自己的短期目標比。采用目標管理，給其設定短期目標。比如說，3個月之內要完成什么任務，或者一個月一評完成什么任務，不同別人比，也不給他排名，而是說，達到了他自己制定的目標，就算達標，就是3分。在這個考評期內超過了他自己的目標，他就得分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照這個比例給他。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得實在不行呢？也不會覺得太丟臉。因為，他沒有參加排名。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個別情況個別對待。每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。所以，不用把它當成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個人就可以了，因為我們是沒有辦法從根本上去除這種政治壓力的。誤區寬厚性誤差與嚴厲性誤差在考評的過程中，有一個部門，這個經理手底下的人怎么都得了分，都表現這么好啊？怎么又有一個部門經理手底下的人都得2分啊，25，28怎么全不達標啊？出現這種情況，是因為經理不一樣。都得分的是什么誤區呀，手松，又叫心太軟，換個專業點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業名詞叫嚴厲性誤差。出現這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵員工。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的。表現自我。為了顯示我的管理好，你看我這個部門的成績全都上去了。績效獎金。如果你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金。調離崗位。還有一個因素可能你沒有預料到，但也是經常發生的。如果經理刻意給這個表現平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經理并不想留住他。因為，如果這個員工考評分數很高的話，他會被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會想到經理給我分數這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。所以，這些因素都有可能造成經理給這個員工打分偏高。想想前面學習的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？強制分布法。拿著考核的結果向他說明，據統計、據心理學家分析，在一個正常的部門里，員工的績效是按一個正態的曲線分布，優秀的，也就占5%到10%。這里會有一大半的員工只是表現平平，達標了就是3分，會占一半左右，甚至還多。不管你這個部門的績效，多么突出、多么優秀，在排行里仍然會有一部分人，約5%到10%的人不達標。你的部門員工都得分、都得5分的可能性幾乎沒有，你回去重新把這個目標量化一下，重新跟這個員工反饋一下，請你再用正態的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優秀的話，也請你用正態曲線找出那個最優秀的和最不優秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過強求經理用正態曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發獎金。嚴厲性誤差產生有一個重要原因，是負激勵。當經理說員工干得不好時，員工會說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經理們覺得員工因為分數降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。要因為這些原因，這個分數就下來了，怎么處理呢？對待嚴厲性的誤差也按照正態曲線分布去做。【忠告】當一個部門人數特別少的時候，正態曲線不適用。誤區5相比錯誤 這種情況太容易出現了。比方說，這部門里有10個人，都誰在部門里呀？雷鋒在呢？還是說焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門的這個人就太光彩了。是不是這樣？他表現的特別好、特別優秀，那經理考評分數的時候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個標桿立在這兒，所有人的分數都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。這個就是典型的相比錯誤。是因為你這個部門有個太好的標竿，而影響了所有其他人的成績。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。怎么避免這個誤區？用目標管理的方法，通過是否達到自己這一年的目標，來考核你是好還是差。總而言之，盡量不要采用人跟人比的績效考評方法，而要盡量采用人跟目標比。【自檢】如何避免績效考評前五個誤區？誤區避免方法你以前的做法你將如何改進像我越像你的人，越要加以注意，更需要用關鍵事件法記錄暈輪效應關鍵事件法政治壓力同他自己的短期目標來比寬厚性誤差與嚴厲性誤差強制分布法相比錯誤 采用目標管理的方法，盡量采用人跟目標比【心得體會】_績效考評中常見的十大誤區及避免方法（二）【本講重點】介紹后五種誤區：盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢績效考核后五大誤區（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式誤區6盲點【案例】楊經理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發現對一個女孩子特別滿意，但她有一點缺點，就是稍微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特別滿意。楊經理一想，哎，我自己也有個缺點就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個缺點，人誰能沒缺點呢，就聘用她吧。事實證明，她在不到三個月的時間里，給楊經理造成了很大的麻煩。因為她粗心，報告不能及時上交，有很多錯誤要改，做統計數字不準確。她還負責工商保險、養老保險、養老金的統計，錯一個數對員工都是100%的損失。事實證明，楊經理的粗心并沒有致命，因為她是一個人力資源部的經理，而人力資源部的秘書粗心呢，就變成了一個致命的缺點。看出來的缺點卻把它淡化，這個誤區就叫“盲點”誤區。第六個誤區，叫盲點。意思是什么呢？是我有這個缺點，如果我的員工也有同樣的缺點我就會把這個缺點淡化，甚至忽視。在招聘中是這樣，在績效考評中也會這樣。比如，恰巧你的部門里有一個員工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時，他也不守時，如果你們倆缺點是一樣的話，那個員工可能比較幸運，因為你不會看重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點誤區有很大的危害。 有沒有辦法避免？要克服這個盲點，不論在招聘中，還是在績效考評中，首先做職位分析，看看這個職位中哪幾項指標是最重要的，而不要跟自己比。例如秘書崗位，分析后有那么三五項指標：第一項，最重要的衡量指標就是看他心細不細；第二項，是不是服從領導指揮。第三項，能否跟別人和諧相處，有沒有團隊合作精神，溝通技巧怎樣等等。 每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點的一個關鍵。誤區7 近期行為偏見 在離考評期越近的時候，部門經理對員工所干的事兒記得越清楚。正常人也是這樣，離我們最近的事兒我們記得最清楚，不管這個員工近期干了什么好事兒，還是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區叫“近期行為偏見”。 如果是個特別老練的員工，離考評期越近的時候，他在經理面前出現的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還經常推門