豐田生產方式（TPS）豐田生產方式（TPS）是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過生產的整體化，追求產品制造的合理性以及品質至上的成本節約。本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經典的作品，它系統揭開了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT）、自動化、看板方式、標準作業、精益化等等生產管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的名著，也是全球生產管理的最為重要的標桿，成為國際通用的企業教科書。 豐田的生產管理現在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。張瑞敏(海爾集團CEO)學習豐田精益生產是格蘭仕的必由之路。梁昭賢（格蘭仕總裁）為提升自主創新力而學習豐田生產方式。羅振璧（清華大學教授、博士生導師）我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產模式，創造、振興自己的CPS(China Production System中國生產模式）齊二石（天津大學管理學院院長、教授豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創了一種全新的管理模式豐田生產方式（TPS）程遠（中國青年報汽車周刊主編、國務院國家突出貢獻專家沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。詹姆斯?沃麥克（改變世界的機器作者）一汽三十多年對豐田生產方式的推廣應用,使TPS的核心實質及靈魂已在我頭腦里生根、開花、結果,它不但改變了我的價值觀和經營理念,而且運用TPS取得了可喜成果和質的飛躍。實踐證明,TPS是企業在激烈市場競爭中取勝的法寶。 汪玉春(一汽大眾汽車有限公司轎車廠廠長)豐田生產方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。從更高的意義上說，豐田生產方式代表了一種崇尚創新的企業文化和企業精神。孟嗣宗（中國汽車工程學會汽車技術教育分會理事長，上汽教育基金會副理事長兼秘書長，上海汽車集團工業培訓中心校長）多年以來，豐田生產方式被奉為汽車生產制造寶典真經，理論界研究，實業界效仿。時至今日，豐田生產式已被重多的汽車生產企業和非汽車生產企業所學習和引入。邵京寧（新浪汽車頻道主編）汽車是改變世界的工具，“豐田生產方式”改變了汽車界。孔文清（北京青年報汽車時代主編）豐田公司保持持續增長，支撐這一成功的TPS現在已經引起全球的關注，世界各大公司都在不遺余力地對其進行研究和分析。哈佛商學院 TPS，確切地說就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。 麻省理工學院 推薦詞 如果美國汽車大王亨利?福特生前就看到TPS的話，他一定會采取豐田生產方式。 大野耐一（本書作者，原豐田汽車工業公司副社長） 豐田的生產管理現在取得了巨大的成果，利潤超出世界三大汽車廠利潤的總和，競爭力最強。豐田生產方式已經不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業文化。 張瑞敏(海爾集團CEO) 學習豐田精益生產是格蘭仕的必由之路。 梁昭賢（格蘭仕總裁） 為提升自主創新力而學習豐田生產方式。 羅振璧（清華大學教授、博士生導師） 我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產模式，創造、振興自己的CPS(China Production System中國生產模式）。 齊二石（天津大學管理學院院長、教授） 豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一，就是開創了一種全新的管理模式豐田生產方式（TPS）。 程遠（中國青年報汽車周刊主編、國務院國家突出貢獻專家） 豐田生產方式的強勢究竟是什么呢？有三個層次，初級者認為是“減少庫存”； 中級者理解為“發現問題、提高生產率、提升產品質量”；而高級者則認為“在為 解決出現的問題而反復作業期間，沒有發現問題會產生不安，大家都拼命地發現問題”。 藤本隆宏（東京大學經濟系教授，日本研究豐田生產方式第一人） 沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用。 詹姆斯?沃麥克（改變世界的機器作者） 一汽三十多年對豐田生產方式的推廣應用,使TPS的核心實質及靈魂已在我頭腦里生根、開花、結果,它不但改變了我的價值觀和經營理念,而且運用TPS取得了可喜成果和質的飛躍。實踐證明,TPS是企業在激烈市場競爭中取勝的法寶。 汪玉春(一汽大眾汽車有限公司轎車廠廠長) 豐田生產方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。從更高的意義上說，豐田生產方式代表了一種崇尚創新的企業文化和企業精神。 孟嗣宗（中國汽車工程學會汽車技術教育分會理事長，上汽教育基金會副理事長兼秘書長，上海汽車集團工業培訓中心校長） 多年以來，豐田生產方式被奉為汽車生產制造寶典真經，理論界研究，實業界效仿。時至今日，豐田生產式已被重多的汽車生產企業和非汽車生產企業所學習和引入。 邵京寧（新浪汽車頻道主編） 汽車是改變世界的工具，“豐田生產方式”改變了汽車界。 孔文清（北京青年報汽車時代主編） 豐田生產方式是一場意識革命。 張富士夫（現任豐田汽車社長，大野耐一的弟子） 豐田公司保持持續增長，支撐這一成功的TPS現在已經引起全球的關注，世界各大公司都在不遺余力地對其進行研究和分析。 哈佛商學院 TPS，確切地說就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生產系統。 麻省理工學院 中文版序一 學習TPS，振興CPS 天津大學管理學院院長、教授 中國機械工程學會工業工程分會主任 齊二石 大野耐一先生的豐田生產方式可以說是世界制造業史上的一大奇跡，這本著作誕生以來，立即風靡全球，被奉為圭臬。作為豐田生產方式鼻祖，大野耐一被譽為“日本企業復活的教父”。該榮譽至今無人能及。 日本人締造的豐田生產方式（TPSToyota Production System），引起了美國制造業的震驚，震撼性地沖擊了美國人塑造的“福特式生產方式”。即便是極為低調內斂的大野耐一，對于自己這本源于第一工作現場的生產管理作品，也極為自信，他說：“如果亨利?福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產方式的管理模式。”美國人在震驚之余，開始反思和學習。麻省理工學院的研究人員，把豐田生產方式總結為“精益生產理念”，說它“是一種不做無用功的精干型生產系統”。美國通用汽車利用加州與豐田的合資公司，間接地學習TPS真髓；福特汽車則采取把豐田（美國）公司的員工吸引過來的策略，打造成TPS的福特版；而克萊斯勒公司則向已經TPS化了福特取經學習；德爾福這個全球最大的汽車零部件生產商也實施了TPS，行業學習帶來的效果是驚人的。 在日本也是一樣，豐田生產方式正逐漸滲透到日本郵政公社、防衛廳等政府部門，引起學術界的關注；全球汽車業頂級賽事F1大獎賽新賽季中，豐田車隊也開始引進這一方式。 我本人是從學術的角度來研究豐田生產方式的，TPS的本質應是工業工程與日本豐田文化和管理模式相結合的產物。大野耐一先生的學生原豐田公司生產調查部部長中山清孝先生也曾和我談到這樣的觀點。而大野耐一先生正是早期赴美學習到美國的IE，但他可貴之處在于能夠將美國的IE與日本豐田的經營理念進行有機的結合與創新。他的TPS體系的每一個內容：改善；準時化（JITJust In Time）；看板管理；（包括人因素的）自動化；標準作業等都體現了上述的特點并具有很好的實踐性。豐田生產方式是提高企業生命力的一整套理念和方法的體系，豐田生產方式堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式不僅吸納了美國通用汽車公司的“多品種少量生產”的理念，還采納了福特公司的“徹底的合理化和成本降低”思想。也可以說TPS是將通用和福特的優點進行了有效的吸收和本土化創新。自該書出版以來，豐田生產方式早已經成為國際通用的企業管理領域的教科書。很多人，包括現在出的很多書，實際上都沒有準確總結豐田生產方式的實質，或者說沒有說透。現在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的豐田生產方式出版了，這是豐田生產方式最原本的東西。自20世紀80年代以來，中國許多制造企業都一直在學習和推廣豐田生產方式，但大多往往照貓畫虎，效果不佳。現在，這本書給我們提供了走進大野耐一思想的很好機會。只有弄懂了大野耐一先生關于豐田生產方式最根本的東西，我國制造業才能夠真正吸取精華，為己所用。大野耐一先生多次強調：“ 豐田生產方式是一次思想革命。”我認為TPS絕不是簡單的照搬照抄，而是先進的管理技術和本企業特色的管理模式的有機結合。 豐田生產方式的出版為中國企業和管理界零距離走近豐田，走近TPS，走近大野耐一提供了一個學習契機。我們虛心地研究TPS，最終極的愿望是將來超越豐田生產模式，創造、振興自己的CPS(China Production System中國生產模式）。正如今天的豐田在TPS的支撐下，用幾十年的時間超越美國通用汽車一樣。這不僅是我作為學者的愿望，也是中國企業家和管理者，甚至整個中國制造業的愿景。羅振璧 2005年8月8日美國商業周刊公開宣布：“創新力經濟”已經悄然出現！創新力經濟是美國公司為創造新的競爭優勢和實現公司進化、已經實施了幾年的新一代經濟活動。他們定義創新力經濟是，由創意的想象力和創新力主宰的新的經濟階段，即通過組織的自主創新推動經濟的發展。他們認為，面對“創新力經濟”“知識經濟”已黯然無色。因為，過去在美國公司主宰的知識經濟環境下，與大部分價格、質量和（硬軟件）相關的知識與數字化是美國公司的天下，但是現在這類左腦工作已經快速地向薪酬低廉、勞動力訓練有素的亞洲和東歐國家，如印、中、匈、捷與俄等國轉移。 2005年11月改變世界的機器的第一作者詹姆斯?沃麥克（James P. Womack）在北京將這種世界性的經濟變革稱為“一次全球性的革命”。因此，從“知識經濟”轉向“創新力經濟”正在開始變成當代世界經濟發展的主流。面對這種形勢，我國已經公開提出：“走中國特色自主創新道路，為建設創新型國家而奮斗”的目標。它宣告中國民族企業的發展開始從改革開放初期的“淘金”時代正式步入“以提升自主創新能力推進結構調整和提高競爭力為中心”的新時代。根據近十年的學習、研究和實踐我們提出獲取與提升各類組織自主創新力的四大技術群，它們是：支持競爭目標、戰略和決策的“競爭情報技術”；指導組織成功創新的“創新設計與管理的理論與方法”；系統保證創新質量的“現代質量管理與六西格瑪法”；支撐創新力經濟的生產方式“豐田生產系統TPS”，它在美國與中國經常被稱為“精益生產LP”。因為，正如詹姆斯?沃麥克等人指出的那樣，這種生產方式的理念“可以適用于任何國家與地區的不同制造業和不同的工廠和不同的（企業）文化”。同時，他們還公開為中國企業推行精益提出建言：“中國制造業者的最佳手段是”，“在全球化的震蕩中自我保護”，“穩定地提高中國人民的生活水平”；因為“沒有一個國家可以在低廉工資基礎上在全球競爭中建立長時間的絕對優勢”，“但可以通過精益生產和精益理念來維持優勢”。 1990年出版的改變世界的機器一書將“豐田生產方式”稱為“精益生產”，是我國學術界和工程界熟知的術語。在20世紀90年代我國學界與生產企業對從美國“轉口”的TPS充滿熱情和期望，十年前某汽車企業就已經宣布實現了“一件流”的精益生產方式。但是，這種努力并未獲得真正的成功，十幾年來對實施精益生產的熱情冷卻了，“看板和一件流的喧鬧聲”銷聲匿跡了。更令人震驚的是，2004年我們同時獲得一系列來自國內外的消息：國內業界人士終于發現某個聲稱采用了精益生產方式的公司其生產線在事實上并不執行精益的運作；長期對日貿易的人士對“看板（Kanban）”理解與中文翻譯提出質疑；來自美國工業工程師雜志的兩篇報導稱：“在中國生產的轎車成本高于底特律的因為沒有利用精益生產在轎車的成本中勞動力的成本只能占5%”。因此，低廉的勞動成本優勢無法造就轎車生產的低成本優勢 ，他們還預言中國的轎車無法出口到美國。另一則消息是“一個美國在華工廠的廠長化了7個月的時間首次成功地在大陸的工廠中實現了精益生產”。顯然，今天“精益生產”及其正宗的“豐田生產系統”成為我們的心結和尚待揭開的謎團。 慶幸的是，中鐵博文經管中心和鐵道出版社首次正版引進翻譯由日本豐田生產方式的創始人大野耐一著的豐田生產方式。它將為我們揭開多年來迷惑不解的疑團和正確學習與利用它的真諦。我們將從本書中可以了解到： 創造豐田生產方式的目的是“為了同歐美汽車工業的大量生產抗衡，為了（使豐田公司能夠）生存下去”。從40年代中開始在大野耐一主持下創造了適合日本國情與市場實際的“多品種少批量”的豐田生產方式，其目的在于“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。 讓我國學術界與業界走入歧途的原因是，為了“找出一條適合日本經濟環境的獨特方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地了解它一直推行和強調Kanban方式或包括人因的自動化”，使“人們難以理解它”而有意“制造”和“誘導”形成種種誤解和濫用。 揭開豐田生產方式的真諦，我們可以從大野耐一的原著中了解到如下豐田生產的理念、系統與方法：“從（顧客的）需求出發”、“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想；“豐田生產方式是以多品種少批量方法制造出便宜的產品”，而這種生產方式是密切結合豐田公司競爭實際經過許多年努力和改進的綜合結果，是豐田公司今天成為世紀汽車領頭羊的根本原因；豐田生產方式是對福特生產流水線和美國超市運作管理的繼承和發展；“準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串其中的兩大支柱；“豐田生產方式是一種生產方法，而Kanban則是一種管理方式”和“手段”；“徹底分析浪費”的要點是“提高效率只有與降低成本結合起來才有意義”和“（生產線的）每個環節都要提高，（才能）收到整體效果”；“豐田生產方式在形式上屬于”拉動方式，而并非只與拉式生產方式對應；豐田生產方式能有今天優異成果的原因是“不可拘泥于形式的Kanban或個別現象”；正視自己的生產現場改進企業的素質才能“謀求提高生產效率”等等。 同時，應該指出的是：在閱讀本書時必須定下心來認真地學習和思考，不要試圖走捷徑，以搞清楚日本式TPS的真諦，清除國內外的各種誤解。例如，某些美國出版的著作或文獻中對TPS與企業信息化關系的誤解只有仔細閱讀本書第二章的第20節才能搞清大野耐一對企業信息化的看法，才能釋疑。因為大野耐一公開說明：“我們豐田公司絕不拒絕使用電子計算機”，但是“我們只把它當作一種工具使用”，“我們堅決拒絕那種忽視人的作用，提高成本的利用計算機的方法”，只有“在必要的時間提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到電子計算機頭腦就行動通”的，“豐田生產方式是立足于工業頭腦的生產方式”了解這些在70年代就已經明確提出的觀點后不僅不會再相信實施TPS與信息化沖突的說法，而且對我們企業的信息化可能是會起畫龍點睛的作用。 最后，應該特別說明的是，我們主張既要學習豐田公司的TPS也要學習美國的精益生產與管理；既不主張照搬TPS也不主張照抄精益生產，而應該是在學習它們的基礎上理解其精神實質、從自己面對的顧客群、資源和企業的實踐出發構思與創造在中國大地上有生命力和可以做出重大貢獻的新生產方式。我們期望通過本書的出版為我國眾多的民族企業和學術界構思、創造和實施自主創新適合我國實際的“精益式”或稱“豐田式”的生產方式的新生產方式，為中華民族偉大的復興和建立創新性國家做出貢獻！ 2006年3月于清華園 原版序言 日本早稻田大學理教授 村松林太郎 世界各國正在對生產方式進行各種各樣的研究，在日本也誕生了非常優秀的生產方式。豐田生產方式這一革新的生產方式是豐田汽車工業公司現任副社長（譯注：相當于副總經理）大野先生，在大約三十年前開始研究的；今天，不僅取得了豐碩的成果，而且極具發展前途。 一般來說，在由數目很多的生產工序構成的多工段生產方式中，有“推動方式”和“拉動方式”兩種。前者是根據某個時期的需求預測和在制品的庫存量，計算出計劃生產量，根據各個工段某個時期標準資料，確定先行生產時間，并從前面的工序開始一步一步地設計出產品的生產方式，這也是一般普遍推行的生產方式；后者是最終工序在某個時間只讓前面的工序送來需要數量的物品，并使這種作法貫穿整個生產過程的一種生產方式。這兩種方式各有千秋。采用何種方式，并使其得到有效的利用，我想這要取決于企業經營者和管理者在經營責任方面的觀念和實踐上的創造與努力。 豐田生產方式在形式上屬于后者，如果想知道為何今天它能有優異的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或個別的一些現象，理解其基本的想法和創意才是最重要的。 另外一點，不能忽略豐田公司具有的基礎，即為了將這種觀念付諸實踐，通過采用豐田生產方式，力爭在提高人的主觀能動性的同時提高綜合性的效率，在長達三十年的時間里，扎扎實實積累起來的豐富的全公司性的創造性業績。 如果沒有這種基本性的理解，而單純從形式上導入“看板”，恐怕會產生很多不良的后果。 從這個意義上說，豐田生產方式的最高負責人大野先生，此次把他自己的理想和創新的構思合盤托出寫成這本書，對產業界是有極大意義的。 我在長時期內觀察著豐田生產方式，從大野先生的思想觀念以及支持這種思想和觀念的豐富的創造性成果中，學到了很多生產體系方面的理論和形式。 大野先生的秉性，雖然看來固執，但卻有一種堅強的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合實際的生產體制和制造技術；而且，還能以長期的多方面經驗中積累的科學觀點來檢驗生產部門，并促進準確而又迅速的改革。可以說，他的這種技術是不可多得的。 通過閱讀本書，僅取其中一個事例應用于現場，恐怕難以取得有效的改善。如果真正想改善企業的素質并謀求提高生產效率，那就需要正視自己的生產現場，開動腦筋仔細琢磨本書的真正含義。倘若如此，我想，即使企業的種類和形態與豐田有所不同，也能夠判斷哪些內容對自己公司的發展是重要的，并知道應當如何進行改進。 到目前為止，盡管大野先生做過很多演講和現場指導，但是歷史性系統地論述大野先生的經營觀念、思想根源以及在此基礎上產生的豐田生產方式的著作還未出現。從這種意義上講，我想不僅要向指揮生產的人，而且還要向企業的經營者和管理者推薦此書。 1978年4月 前 言 豐田汽車工業公司副社長 大野耐一1973年秋季石油危機爆發后，我們豐田生產方式才開始逐漸引起社會上的關注。原因就是人們重新認識到，在石油危機后的經濟低速增長的形勢下，豐田汽車工業公司的業績比其他公司相對更好，具有更強的抗蕭條力量。二戰后，日本的汽車工業普遍受“多品種少量生產”這個市場狀況的制約。豐田生產方式在這種環境下應運而生。為了同歐美汽車工業的“大量生產”相抗衡，為了生存下去，我們經過多年的反復摸索，終于使得這種生產方式及生產管理方式逐漸清晰化、規范化。豐田生產方式的目的在于徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率，是豐田公司的歷史產物，始于豐田佐吉先生，經豐田喜一郎先生，一直到今天。我們的初衷是找出一條適合于日本經濟環境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，而一直推行和強調“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自動化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。我們經常聽到別人講，豐田生產方式及其運用手段“看板”，似乎有它的秘密。許多人直接或間接地向我們詢問豐田制造方法。不僅企業界人士，而且在大學教生產管理的教授，或是做管理顧問的人士，也都非常關心和注意這個問題。在此，對于關心豐田生產方式的一切人士，我們深表謝意。然而，在逐漸引起人們的注目，國內各種行業已正對之加以研究的過程中，我感到，一部分內容被加以誤解了，或者各取所需地被加以濫用了。其中最明顯的例子，就是把“豐田生產方式”片面理解成“看板方式”。其實，“看板”只是豐田生產方式運用手段之一，并不是說只要采用“看板”就能相應地提高生產效率。況且那種通過“將困難轉嫁給協作廠家”來提高本公司經營業績的意圖，是同豐田生產方式的思想完全背道而馳的。因此，為了讓人們正確地理解和運用豐田生產方式，讓盡可能多的人理解究竟什么是豐田生產方式，我寫了這本書。為使大家能夠正確理解豐田生產方式，特別把重點置于思想方面，因此沒有舉出太多案例，此點預先加以說明。另外，一部分人對豐田生產方式所做的曲解性的批判，對此，我不加任何辯解和說明，因為我堅信世間的一切事物，都可由歷史做出結論。1978年3月 第一章 豐田生產方式的誕生我認為只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發點。“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準時化（JUST IN TIME）；（2）自働化。因石油危機而覺醒恐怖的“低速增長” 趕超美國 豐田生產方式的兩大支柱 打破常規，產生“看板”將人的智慧賦予機器 個體技能與團隊協作產生乘積效果降低成本是目標 日本企業的錯覺生產流水線的建立 “前松后緊”吃不消需求為王 觀念革新不可少 第二章 豐田生產方式的開展在生產現場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障會起巨大作用。“均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產的體系有更多優勢。每個企業自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。但是，“省力化”不應該是追求的目標，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。反復問5個“為什么” 徹底分析浪費我的現場主義 親自制定標準作業表 團隊協作高于一切 交接棒的奧妙從超市得來的啟示 究竟何謂“看板”一知半解會吃大虧 將“反常識”變為“常識”流水線生產是基礎 利用權限，監督實施山低谷淺的道理 挑戰“均衡化”“均衡化”與“多樣化” 讓“看板”促進工作改善使“看板”和臺車的結合使用 “看板”的靈活性企業的反射神經 需要時間的需要信息豐田式的信息系統 具有微調機能的“看板”適應變化的“微調機能” 何謂真正的“經濟性”正視浪費的危害性 挖掘一切潛力“認識”的真正含義 用“整體作業系統”來武裝拒絕表面的效率 需求決定一切龜兔賽跑的啟示 積極發揮老設備價值經營管理必須務實 從“省人化”到“少人化”忍術式經營 行動勝于言行賺錢的經營管理學 在低速增長中存活第三章 豐田生產方式的體系由于豐田生產方式是以徹底杜絕生產現場的浪費、不均衡生產和強行生產為絕對條件的，因此，當機器發生異常現象哪怕是微小的異常現象和可能會出現次品時，就要立刻停機，這是不可缺少的。“準時化”是豐田生產方式的出發點，而且是構成系統的骨架，由此可知豐田追求日本原創精神的思想脈絡。普遍的世界就在身邊兩位杰出人物學習永不服輸的精神豐田主義：科學性和合理性結合廠房可以簡陋，機器不可將就 第五章 低增長中求生存所謂“少人化”，是指不管一個人、兩個人還是幾個人，生產線和機器仍能開工。它是從否定定員制的想法發展起來的。這種想法，對于進入經濟低速發展時期的企業整體來說，是尤其需要的一種思想。在經濟高速發展時期，提高生產效率是任何人都能做得到的事情。而在低速發展時期，很少有人能夠做到這一點。這才是決定企業成敗的關鍵。 高速增長中培育起來的體系在低速增長下提高生產效率 學習古人靈活的頭腦第一章 豐田生產方式的誕生 我認為只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發點。“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是：（1）準時化（JUST IN TIME）；（2）自働化。 因石油危機而覺醒 1973年秋石油危機爆發以后，社會上對豐田生產方式開始表現密切的關注。 應該說，石油危機對政府、企業以及個人生活等各方面的影響都是很大。第二年，日本經濟一落千丈，增長率降到零，當時整個產業界都有萬劫不復之感。 由于經濟蕭條，各家公司一籌莫展。這時，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說，豐田這家企業的結構是經得起沖擊的 遠在石油危機之前，我就經常講，什么叫做豐田式的制造技術和豐田生產方式，但當時卻沒有引起人們多大興趣。 石油危機之后，1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產方式便開始引起了注意。 在1973年之前，日本處于經濟持續高速增長時代。當時企業的生產采用美國方式還是可行的。但是，到了高速增長停頓下來、增長率下降的時期，美國的有計劃大批量生產方式便行不通了。 二戰后1950年至1951年，我們對于現在這么大的汽車產量真是不敢想象。而遠在此以前，美國為了降低成本，開發出了“少種大量”生產汽車的方式。這個方法已深植于美國的社會之中，但在日本則顯得水土不服。 而我們的課題就是如何在“多種少量”的生產方式下，開發出降低成本的方法。 日本從1959至1960年到以后十五年間，為了在經濟上達到相當的高度成長，很多企業曾采用與美國相同的“少種多量”的作法，因此產量效果處處可見。但是，如果一味模仿美國這種大產量方式是相當危險的，從1950年以來我們一直對此種觀念深信不疑。用“多種少量”的生產方式制作較便宜的汽車，除非是日本人，否則不能開發出來。因此，由日本人開發的生產系統，始終一直被認為能夠超越所謂的大產量生產方式。 豐田生產方式是以“多種少量”方法，制造出便宜的產品。“多種大量”的生產方式固然是相當不錯，但是因為在石油危機以后的低成長時代，大家都要努力去降低成本，所以豐田生產方式才被人們注意。 豐田生產方式的兩大支柱 “徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想,而貫穿其中的兩大支柱就是： （1）準時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）； （2）自働化 所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。如果公司上下都能做到這一點，起碼在豐田汽車工業公司內部，就能把在物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎給解決掉。 從生產管理方面來看，這也是理想的狀態。但是，像汽車這樣由幾千個零部件組成的產品，把它的全部工序加起來，就會得到一個龐大的數字。要使這一切工序的生產計劃都保持一絲不亂的“準時性”的狀態，那是極其困難的工作。 生產現場的計劃好像是為了改變才制定的。造成生產計劃出現變動的因素很多，其中有估計上的錯誤、業務管理上的差錯、出次品、返工、設備故障和出勤變化，等等。 因此，一旦前面的工序發生問題，后面的工序就必定出現停工待料的狀況。不管你是否愿意，仍不得不讓生產線停止或變更計劃。 如果對這種狀況置之不理，仍把生產計劃按各道工序去執行，前一道工序所生產的零部件就會同后一道工序脫節；另一方面，還會發生某些零部件短缺，而倉庫里卻有一大堆用不上或不急需的零部件。這樣，生產效率就會降低，最后導致企業效率下降。 更糟的是，在生產現場的各條生產線上，無法區分正常狀態和異常狀態。或者對異常狀態處理遲緩，或者實際上由于人多而零部件制造過多，卻無從下手改進。因此，如果要滿足“準時化”將需要的零部件，在需要的時間，按需要的數量供給每一道工序的條件，采用過去那套管理方法，即把生產計劃下達到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老辦法，那就絕對無法很好完成工作。 打破常規，產生“看板” 究竟怎樣才能做到“準時化”在需要的時間供應需要數量的、需要的東西呢？我喜歡逆向思考問題，生產的流程就是物的移動，于是，我試著逆向考慮物的傳送問題了。 傳統思考方法是“前一道工序向后一道工序供應工件”。在汽車的生產線上，材料經過加工成為零件，然后再將零件組裝成一個部件，在朝最后的組裝線移動的過程中，就是說，隨著前一道工序向后一道工序前進的過程中，汽車主體就逐漸成形了。 我倒過來觀察了生產流程。我想：如果“由后一道工序在需要的時刻去向前一道工序領取需要數量的、需要的東西”，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只要生產后一道工序所需求的數量就行了”嗎？不是只要明確提出“某種東西需要多少”，就可以把許多道工序聯系起來了嗎？ 于是，我就設想：是否可以通過一種在各道工序之間輪流傳遞的“看板”來控制生產量，即需求量呢？ 我們進行了種種試驗，最后確定出以下做法：以生產工序的最后一道“總裝配線”為起點，開始給裝配線提出生產計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的、需要的東西，而前一道工序則只生產所需領取的數量”。 根據上述情況，把生產計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生產多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領取所需求的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產工序向上推進，一直上溯到原材料供應部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“準時化”條件，管理工作量便可減到最低限度。在這一過程中，用于領取工件或傳達生產指令的就是我們所講的“看板”。 關于“看板”，后面將詳細描述。這里，我想讓讀者了解豐田生產方式的基本狀況。豐田生產方式的基本思想核心是前面講過的“準時化”和后面要講的“自動化”；“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。 將人的智慧賦予機器 豐田生產方式的另一個支柱是“自動化”，但不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 一按電鈕就自動運轉的機器愈來愈多。而且，最近，機器的性能有了很大提高，或者說已經是高速化了。因此，倘若稍微發生什么異常情況，譬如不同規格的材料混進了機器，邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；同時，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。 這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產，也不具有自動監視機器故障的功能。 因此，豐田公司需要的不是單純的機械自動化，而是強調“包括人的因素的自動化”。 這種“人性自動化”的精神，產生于豐田公司的創始人豐田佐吉（18671930）老先生發明的自動織布機。 佐吉老先生的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。 豐田公司的“包括人的因素的自動機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”。無論是豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設備，包括新的和舊的都裝有自動停止裝置。例如，“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”之類的安全裝置。總而言之，它們就是賦予人的智慧的機器。 這同時也大大改變了管理的含意。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。 換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機器轉，一有異常狀況就取代機器，那么，異常情況就永遠也不會消除。有這樣一句古諺：“問題能藏一時，不能藏一世。”材料、機器本身有問題，假如修理時總是避開管理監督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進，而且成本也降不下來。發生異常情況時停下機器，是為了把問題搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改進了。我因此產生一個想法，那就是在手工作業的生產線上，如果發生異常，也要作業員自己按下停止開關，讓生產線立即停止。 汽車是一種必須重視安全性的產品，所以不可缺少的要素是某廠的某條生產線、某臺機器是否正常，要一眼就看得明白，這樣可以及時采取防止再次發生異常情況的措施。因此，我把“自動化”作為支撐豐田生產方式的另一大支柱。 個人技能與團隊協作的乘積效果 如何推行“自動化”，全憑各生產現場的管理、監督人員發揮智慧。它的關鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者即人的單純“動作”變成“工作”，而使人與設備有機聯系起來。那么，豐田生產方式的兩大支柱“準時化”和“自動化”是一種什么關系呢？ 我想，這可以用打棒球來做比喻。“準時化”是發揮球隊隊員間相互配合的協作精神，“自動化”則是提高每一個隊員的個人技術。 棒球場上的每個選手，相當于生產線上的各道工序。他們只有及時控球，相互密切配合，才能準確擊球，快速跑壘，并成功觸壘。豐田生產的全部工序也是如此，要做到及時密切的配合才能有條不紊地做到出色的集體協作。 生產現場的管理、監督人員，就如同棒球隊教練，也就是擊球、守衛和跑壘的指揮者。一支強大的棒球隊，總是掌握著能夠應付任何局面的協作技巧，即全局打法。一個能掌握“準時化”生產現場的生產團隊，就如同一個配合默契的棒球隊。 “自動化”的作用就是，杜絕生產現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品。為此，平時就要了解“標準作業”的情況（這相當于各個運動員的能力），而在發生不符合這種狀況的異常情況（即運動員發揮不出他的能力）時，就要通過特別訓練使那個運動員恢復本來的水平。這是教練的重大職責。 這樣，通過“自動化”就能徹底實行“目視化管理”，發現生產現場的弱點。而對棒球隊來說，就是發現每個選手的弱點，這時，教練就要立即研究出提高選手水平的措施。 無論在美國棒球錦標賽中，還是在日本棒球錦標賽中，獲勝的球隊都有一個共性：團隊協作與個人技術都很棒。很好地發揮二者相結合的效果，就構成了一個球隊的核心競爭力。 同樣，“準時化”和“自動化”并存的生產現場，比任何地方的任何組織都更具優勢。 降低成本是目標 人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等。現代企業追求“效率”，就是為了達到企業的根本目的“降低成本”。 不只是豐田汽車工業公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉嫁給了消費者，對現代汽車企業而言，是行不通的。 我們的產品在自由競爭的市場上，接受著消費者挑剔目光的審視。 消費者從不考慮產品的成本是多少，他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。 對社會性強的制造企業而言，為了在自由競爭市場中存活下來，降低成本才是上策。 在經濟高速度增長時代，通過增加產量來降低成本并不困難。但是，在經濟低速增長的今天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。要降低成本已無妙計可言。 充分發揮人的能力，提高勞動價值，熟練地使用設備和機械，徹底杜絕浪費，當前產業需要的就是這種理所當然的傳統而綜合的經營系統。 “徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想。上面我們已經談了支撐這種思想的兩個支柱。這種生產制度是在日本的土壤中自然產生出來的。而且，在當前全世界都面臨著經濟低速增長的時代，這種經營系統對任何行業都能夠發揮顯著功效。 生產流水線的建立 要打破這種在機械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，不是輕而易舉的事情。這在美國盡管辦不到，但在日本只要想干就能辦到。 實際上，豐田生產方式的建立，就是從我本人向這種舊體制挑戰開始的。 以1950年6月發生的朝鮮戰爭為開端，日本產業界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮，恢復了生氣，汽車工業也因此得到發展。 這一年對豐田汽車工業公司來說是多事之年。四月到六月，因裁減員工發生了勞資糾紛，接著，朝鮮戰爭爆發前不久豐田喜一郎社長便引咎辭職了。 盡管出現了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產的地步。總之，產品種類很多。多品種、少量生產的狀況依然沒有改變。 當時，作為舉母工廠的機械車間主任，我開始通過小規模的試驗，改變了機器設備的排列次序。我將那種把許多工件集中起來加工然后送往下一道工序的作法，變成按照加工工序布置不同的機器設備，一件一件加工工件，也就是改成生產流水線。 1947年，我們把機器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個操作者管兩臺機器； 1949年到1950年，又改為“字型”和“口字型”，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺機器、四臺機器。 當然，這些革新遭到來自生產現場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業時間增多，而是因為當時的一些熟練工人不管技術水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變為按工序順序看管多臺機器，而且還要做多種的工作，既要操縱車床，又要操縱銑床、鉆床等等。自然，阻力是很大的。而且，實際做起來，又發現存在各種問題。例如，機器加工完畢后仍不能停止，或者由于調整因素過多、技術不夠熟練致使操作發生困難等等。這類問題逐漸得到明確，并給我指明了前進的方向。 盡管我當時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策，所以要從思想上注意去克服急躁情緒，做到穩扎穩打。 需求為王 前面依次談了有關豐田生產方式的基本思想及其基本結構。我想強調的是，這些都是有了各自的明確目的和需求才得以具體實現的。 今天，改進豐田汽車工業公司的現場工作，依然是根據需求進行的。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。“需求是發明之母”，可以說，怎樣才能發現現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進工作的關鍵。 我自己一點一點地建立了上述豐田生產方式，也都是從要“三年趕上美國”就必須發明杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈需求出發的。 例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。 于是，我在機械加工車間做了改革，改變機器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產品所造成的浪費，而且實現了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，就是實現了“負責幾道工序”。這樣，能一兩倍提高生產效率的有意義的變革便形成了。 前面已經談過，這種管理不同工序、多工種的幾臺機器，在美國是很難實行的。但在日本為什么可以做到呢？ 一個原因就是，日本沒有歐美那樣按工種建立的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進行。這一事實并不說明日本的按企業組織的工會組織比歐美的按工種組織的工會組織弱，關鍵是由于歷史和文化的不同所造成的。一般來說，日本按不同企業組織的工會是發生縱向社會聯系的團體，流動性較小；歐美按不同工種組織的工會是發生橫向社會聯系的團體，流動性較大。但是，具體情況又是怎樣的呢？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工；日本的制度是，在生產現場，工人既要能操縱車床，也要開動銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠學會和掌握多種技術。兩者相比，哪一種更為優越呢？ 孰優孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優點和缺點，只要發揮自己的優點就可以了。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創建生產現場的總體系，即我所說的“制造技術”，使其發揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。 只有做到這一點，才能充分體現他們的勞動價值。 需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發現什么是真正的需求。 那么，在經濟低速增長時，企業的最大需求是什么呢？再說一遍，就是在不要求增加產量的條件下，如何提高生產效率的問題。 第二章 豐田生產方式的開展 在生產現場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障會起巨大作用。“均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件。這種“均衡化”在適應汽車市場上出現的“多樣化”上，較之過去那種按計劃的大批量生產的體系有更多優勢。每個企業自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。但是，“省力化”不應該是追求的目標，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。 反復問5個“為什么” 你對于一種現象連續問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問： (1) “為什么機器停了？” “因為超負荷，保險絲斷了。” (2) “為什么超負荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠。” (3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來。” (4) “為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了。” (5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。” 反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。 如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。 說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。 自問自答這五個“為什么（WHY）”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 “為什么