,北京市醫院管理局市屬醫院功能定位規劃框架及研究報告解讀,孟 開 首都醫科大學 2017.8.22,匯報內容,2,3,1.國內外研究現狀,英國將醫療服務分為初級、二級和三級。初級服務最為普遍，針對一些較輕的疾病提供普通的門診服務，提供者為全科醫生。二級服務的供方則是醫院，主要收治急診、重癥患者及需要專科醫生治療的患者。三級醫療服務則是為一些重癥患者進行更加專業化的診療、護理服務。,德國實施嚴格的區域醫院規劃。醫院床位、人員在規劃范圍之內醫院功能定位清晰。全國建立區域性醫療服務體系，設置四級醫療機構。門急診服務和住院醫療服務分離。，門診服務由診所提供，住院服務由醫院提供。社區首診和雙向轉診。,醫院功能定位是實施分級診療的前提基礎,4,日本的醫療體系,5,我國三級醫院的功能定位 根據醫院分級管理辦法( 暫行) ，醫院按功能、任務不同劃分為一、二、三級。其中:對三級醫院的定義為“是向幾個地區提供高水平專科性醫療衛生服務和執行高等教學、科研任務的區域性以上的醫院。” 按照三級綜合醫院評審實施細則( 2011年版) ，對醫療服務的要求為“主要承擔急危重癥和疑難疾病的診療”。 按照三級醫院醫療服務能力標準，對三級綜合醫院的主要功能表述為“是向幾個地區提供高水平的臨床專科醫療服務，解決急危重癥及疑難復雜疾病診療，接受二級醫院轉診，對下級醫院進行業務技術指導和培訓人才; 完成培養各種高級醫療專業人才的教學和承擔省以上臨床科研項目的任務等。”,2功能定位規劃與醫院“十三五”規劃,6,7,8,兩個規劃是醫院戰略發展規劃的一部分,3功能定位規劃框架說明,1.功能定位規劃與研究報告（1）功能定位規劃來自研究報告，最終形成具有指導 性的規劃；（2）研究報告是做規劃的依據，從研究報告中提煉出規劃。,9,2.規劃框架（1）醫院現狀分析（2）指導思想、目標與原則（3）醫院布局及功能定位（4）組織保障,10,一、醫院現狀（一）醫院概況（二）醫院內部環境與外部環境分析1.醫院的優勢2.醫院的劣勢3.醫院面臨的機遇4.醫院面臨的挑戰5.醫院所在區域醫療市場競爭現狀分析,2017/11/2,11,戰略分析模型,SWOT分析法PEST分析法五力競爭分析模型魚骨圖法Core Competence（核心競爭力分析）Value Chain（價值鏈分析法）BCG（波士頓矩陣法）Benchmarking（標桿分析法）BSC（平衡計分卡）,GE矩陣法價值能力導向模型成本曲線法收益曲線法股東價值分析法SCP（結構導向業績）模型價值傳遞模型本征值分析法戰略經營單位（SBU）,政治/法律（Political ）壟斷法律；環境保護法；稅法；外貿法規；對于外來企業態度；政府穩定性,經濟（Economic）GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業率；可支配收入；能源供應；服務價格,社會文化（Social）人口統計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態度；人口,技術（Technological）政府對研究的投入；政府對技術的重視；新技術開發；知識產權與保護；折舊,PEST分析法宏觀外部環境分析,PEST,外部環境分析注意事項,13,1.符合北京市相關規劃的文件精神 （2）北京市醫療衛生服務體系規劃（2016-2020年）；（ 3） 北京市醫院管理局“十三五”時期市屬醫院發展規劃（4）京津冀協同發展（5）其他文件,14,VI. SWOT 分析,Opportunities,Strength,Threats,Weakness,戰略方案,External Analysis,Internal Analysis,優點(Strengths),缺點(Weaknesses),機會(Opportunities),風險(Threats),內部能力,外部環境,SO,WO,ST,WT,了解組織的優點,掌握外部環境的機會因素,了解組織的缺點,掌握外部環境的風險因素,減少內部劣勢回避外部威脅,利用內部優勢回避外部威脅,利用外部機會克服內部劣勢,SWOT分析方法,依靠內部優勢利用外部機會,2017/11/2,16,波士頓矩陣（BCG） 的X軸表示相對市場占有率, 其含義為業務部分市場份額與該產業最大競爭公司的市場份額之比, X 軸的中值一般設為0.5 。Y 軸是以銷售額增長百分比表示的市場增長率,中值為平均值。,高,高,低,低,業務增長率,市場占有率/市場份額,17,（1）相對市場占有率設X = ( X2010 + X2011+ X2012) /3。于2 個X 值中找到Xmax，另一值與Xmax 比較，得出另一科室的相對市場占有率。（2）業務增長率以2010 年 2011年間和2011 年 2012 年間科室業務增長率的平均值為業務增長率。業務增長率= ( X2011 X2010) / X2010 + ( X2012 X2011) /X2011/2。（3）波士頓矩陣縱坐標分界值選取。一種方法采用經驗值，橫坐標為相對市場占有率，分界值中值取0.5; 縱坐標為業務增長率，中值取10%；或縱坐標采用平均增長速度為分界值。,2017/11/2,18,案例分析（引用崔林論文）,2017/11/2,19,核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優勢”，是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。價值性：為顧客假造利益，被顧客重視的價值延展性：打開未來市場之門的鑰匙獨特性：具有稀缺性，不可模仿性動態性：經歷產生、培育、提升、成熟和衰亡的發展階段系統性：與組織結構、管理模式、資源和文化等因素高度融合,核心競爭力分析,20,醫療服務量預測方法1.時間序列預測模型2.基于ARIMA模型3.灰色模型,21,二、功能定位（一）院區布局及規模定位1.院區布局（介紹各院區的地理分布，計劃疏解和建設分院區）2.醫院總體功能定位3.醫院各院區功能定位,22,（二）醫療功能定位 1.醫療功能定位概述 （概括總結醫院醫療功能定位）2.臨床服務能力定位（闡述特色醫療技術、遠程醫療、醫療服務內容的定位）3.輻射能力定位（闡述醫療服務及其輻射和引領區域內醫學發展、醫療服務能力提升的定位）4.國家級或省部級臨床重點專科（闡述重點專科的人員、床位等醫療資源和門診量、出院人數等醫療服務能力）5.輔助臨床專科,23,（三）學科功能定位1.學科發展總體定位2.重點學科發展定位3.非重點學科發展定位4.學科人才梯隊建設,24,（四）教學功能定位1.教學功能定位概述（概括總結醫院教學功能定位） 2.臨床教學能力定位（闡述臨床教學師資、設施等基本條件及教學能力）3.高級臨床醫學人才培養能力定位（闡述為全國培養臨床技術骨干和學科帶頭人的情況）4.住院醫規培和專科醫師培養能力定位（闡述住院醫規培和專科醫師培養培養能力的定位）5.學歷教育能力定位6.非學歷教育能力定位,25,（五）科研功能定位1. 科研功能定位概述2.承擔國家級科研項目能力定位（闡述承擔國家級科研項目內容、數量及金額方面定位，以及成果獎項的能力定位）3.國家級（或省部級）重點實驗室（平臺）或研究所的功能定位（闡述建立的各級重點實驗室（研究所）的研究領域等能力定位）4.學術交流合作功能定位（闡述在科研方面國內外學術交流的功能定位）5.轉化醫學功能定位（闡述引領本區域內主要疾病的臨床研究，開展科研成果轉化的功能定位）,26,（六）預防保健功能定位1. 預防保健功能定位概述（概括總結醫院預防保健功能定位）2.開展疾病預防保健服務功能定位（闡述推動開展預防保健服務、構建疾病防治網絡等方面的功能定位）3.疾病防治及醫療保健技術交流功能定位（闡述推動開展疾病預防保健相關技術與合作的功能定位）4.醫療衛生應急救援功能定位（闡述承擔突發公共衛生事件的功能定位）,27,（七）國際交流功能定位（八）醫院藥學發展定位（九）醫學工程發展定位,4.醫院功能定位研究報告,內容：醫院醫療資源現狀分析報告醫院醫療服務能力分析報告醫院教學工作分析醫院科研工作分析醫院學科梯隊建設工作分析,28,注意事項：收集醫院全院整體和各臨床科室的數據收集2011-2016年6年間的數據上報紙版和電子版資料,29,一、醫療資源現狀分析報告（表1）1.統計時間節點：期末時間（12月31日）2.按崗位統計醫生數量 3.護士數量 包含正式在編人員和合同制護士4.開放床位數為“實際開放床位數量”,30,二、醫療服務能力狀分析報告（表2）1.增加各臨床科室DRGs組數（增加內容）2.“門診患者來源”分為外地（非北京）門診患者和北京患者所占比例（增加內容） 統計口徑：身份證號或醫保所在地3.“住院患者來源”分為外地（非北京）門診患者和北京患者所占比例（增加內容） 統計口徑：根據住院病歷中“現住址”（半年以上）4.“重點專科提供的門診和住院醫療服務占總量的比例”（刪除內容）,31,三、醫院教學工作分析（表3）1.“教學學時數”指本科和專科的臨床及護理教學學時之和；2.增加“