大戰略矩陣出自 MBA智庫百科(/)大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix) 目錄隱藏 1 大戰略矩陣簡介 2 位于不同象限的戰略選擇 3 適用范圍 4 大戰略矩陣案例分析 o 4.1 案例一:伊藤洋華堂(Ito-Yokado) o 4.2 案例二:金融危機對深圳市A機械有限公司的影響1 5 參考文獻 編輯大戰略矩陣簡介 這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下，指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。 大戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置于大戰略矩陣的四個戰略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基于兩個評價數值：橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位于同一象限的企業可以采取很多戰略，下圖例舉了適用于不同象限的多種戰略選擇，其中各戰略是按其相對吸引力的大小而分列于各象限中的。 戰略管理工具 A 安索夫矩陣 ADL矩陣 B 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰略輪盤模型 波特競爭對手分析模型 辯證式探詢法 變革五因素 C 策略資訊系統 策略方格模型 產品剔除策略 創新動力模型 D 定量戰略計劃矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 定向政策矩陣 E ECIRM戰略模型 F 福克納和鮑曼的顧客矩陣 福克納和鮑曼的生產者矩陣 G 公司層戰略框架 股東價值分析 關鍵成功因素分析法 H 核心競爭力識別工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體分析矩陣 I IT附加價值矩陣 J 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關系模式 競爭對手分析工具 價值信條模型 競爭情報系統 決策矩陣 交叉補貼 競爭資源四層次模型 K 擴張方法矩陣 L 利潤庫分析法 蓮花型創新模型 力量分析法 M 麥肯錫5Cs模型 母合優勢模型 P PIMS分析 PARTS戰略 品牌定位圖分析法 Q 企業使命說明書 企業系統規劃法 企業自我評價表 全球公司管理支助系統 S 3C戰略三角模型 四鏈模型 生命周期分析法 斯威比的無形資產檢測器 三維商業定義 STRATPORT模型 三維競爭戰略模型 T 湯姆森和斯特克蘭方法 Y 遺忘借用學習法 Z 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動評價矩陣 戰略地圖 戰略選擇矩陣 戰略十步驟系統 專利分析法 綜合戰略理論 戰略兆示 戰略攻擊 戰略管理辦公室 戰略一致性模型 轉移定價 重要性-迫切性模型 戰略整合模型 戰略準備度 戰略聯盟伙伴動態管理模型 戰略聯盟演化動力模型 編輯 編輯位于不同象限的戰略選擇 位于大戰略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰略地位。對這類公司，繼續集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發）和產品（產品開發）是適當的戰略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重于某單一產品時，集中化多元經營戰略可能會降低過于狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。 位于第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產業正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業當前的競爭方法為何無效，企業又應如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產業，加強型戰略（與一體化或多元化經營戰略相反）通常是它們的首選戰略。然而，如果企業缺乏獨特的生產能力或競爭優勢，橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此，可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算，剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金。 位于第三象限的公司處于產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最后便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。 位于第四象限的公司其產業增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰略。同時，這類公司應在原產業中求得與競爭對手合作與妥協，橫向合并或進行合資經營都是較好的選擇。 編輯適用范圍 該矩陣主要應用于下列兩種情形： (1)在戰略制定時； (2)當企業面臨著業務的重大調整，在考慮是收縮還是擴張時。 編輯大戰略矩陣案例分析 編輯案例一:伊藤洋華堂(Ito-Yokado) 在2004年公布的世界500強企業排名中，伊藤洋華堂位于第149位。戰略聚類模型也是一個廣泛使用的戰略工具，在伊藤洋華堂使用的諸多管理工具中，戰略聚類模型是最受經理們推崇的。 編輯案例二:金融危機對深圳市A機械有限公司的影響1 深圳市A機械有限公司（簡稱：“A機械公司”），成立于2002年，總部設在深圳，在國內多個大城市設有辦事處，并在多地設有展廳，員工400多人，擁有先進成產設備。公司憑借多年的機械制造經驗，形成集技術開發、生產、代理、銷售和進出口為一體的經營模式，并與國內外生產科研企業和公司長年保持緊密合作。該公司是深圳市機械行業協會會員，公司已全面通過ISO9001：2000質量體系認證，產品符合GB體驗標準。產品行銷全國并在多個國家享譽盛名。與時俱進，不斷提升自身制造能力，嚴格把關產品質量，近年來一直堅持成本領先的競爭戰略，以最具競爭力的價格向海外客戶提供可靠、精準的機床產品。 3.近三年部分財務數據狀況 因數據收集有限，本文僅對A機械公司部分財務數據進行研究分析。該公司在2006年、2007年、2008年的銷售額如圖7： 圖：A機械公司近三年產品銷售額 依據圖所示，A機械公司的銷售收入隨著深圳機械行業在2006-2007年間快速發展的趨勢，實現了較好的增長收入。然而，受金融危機對我國的中小企業的直接影響，產品進出口情況出現較大幅度的下滑，雖然相比較于2007年的銷售收入有增長，但增幅呈現回落態勢。 圖：A機械公司近三年利潤趨勢 該公司08年的利潤率于07年，大幅減少，這對該企業的資金周轉造成一定影響，對公司進行固定資產的投資、公司規模擴大都是不利條件，也使得該企業倍感壓力。對公司的發展、調整即是挑戰又是機遇。 A機械公司在金融風暴影響下，銷售收入回落，利潤大幅減少，上交稅額基本與去年持平。 圖：A機械公司近三年納稅情況 運用大戰略矩陣模型（表4）工具，分析其中的兩個評價變量競爭地位和市場增長，作為A機械公司競爭戰略選擇的依據。 表：大戰略矩陣模型 上述部分財務數據的分析，說明受目前金融危機影響，A機械公司與大部分外向型中小企業一樣面臨訂單減少，出口受阻，從而產品銷售量減少；資金不充裕，周轉不靈；前景不明，壓力倍增等問題，發展與調整也受到阻滯，迫切需要重新構建合理、有效的競爭戰略。 A機械公司屬于外向型程度非常高的中小企業，產品市場主要是在國外，公司成立以來一直堅持成本領先的競爭策略，并在市場競爭中取得不錯的經濟效益。但受這次金融危機影響，公司產品出口銳減；由于國際石油與原材料的價格大幅提升，使得公司的成本不斷上升，出口創匯能力不斷下降，公司正面臨著這樣“內困外憂”的情況。加上A機械公司身處于出口訂單減少，行業產能趨于過剩，多數產品同質化程度較高，產品進入門檻較低的行業內，且行業內競爭在進一步加劇，所以A機械公司的產品市場增長呈現緩慢狀態，也說明了A機械公司成本領先的競爭戰略不適應于現今的市場狀況。 同時，該公司自身核心競爭力不強，在增長緩慢的市場中與強勢競爭者相比，處于競爭劣勢地位。因而，可以確定該公司的戰略選擇落在第三象限內，該公司必須進行發展變革，避免形勢惡化和被清算。首先應考慮選擇大幅度緊縮成本開支和減少非主營資產，增大對資金的儲備，即