教材目錄 第1章管理與管理工作 第3章計劃 第4章組織 第5章領導 第6章控制 第7章管理思想的演變 第8章事務型管理與變革型管理 第9章人力資源管理過程 第10章銷售工作管理過程 第2章管理決策 概述 職能 綜合與應用 管理學 第三版 第8章事務型管理與變革型管理 第1節管理者的作用 第2節管理者的兩類使命 第3節學習型組織 管理學 第三版 引例 藍色巨人 的起死回生 討論題 組織的內部環境和外部環境 是管理者可加以管理的嗎 環境管理者與環境適應者的角色有何不同 結合郭士納重建IBM公司的事例說明管理者如何實行變革型管理 管理學 第三版 一 管理者是萬能的還是無能的1 管理萬能論 第1節管理者的作用 現實中人們傾向于將組織取得的特別好或特別不好的經營業績歸因于組織的最高管理者 認為是他們左右了組織的命運 因此 管理者們常會因所領導組織績效的改善而贏得人們的贊賞 因所領導組織績效的惡化被人們罷免 因此 人們形成了 管理萬能論 的主張 觀點1 管理學 第三版 一 管理者是萬能的還是無能的1 管理萬能論 第1節管理者的作用 管理學 第三版 一 管理者是萬能的還是無能的1 管理萬能論 第1節管理者的作用 管理學 第三版 2 管理象征論 第1節管理者的作用 管理學 第三版 2 管理象征論 第1節管理者的作用 管理象征論主張者認為 管理當局對實際的組織成果的影響極其有限 管理者真正發揮的不過是一種象征性的 或者說 橡皮圖章 似的作用 管理者在不斷地做各種決策和行動 對經營中具有隨機性 混淆性及模糊性的東西作出新的界定和說明 從而很容易給股東 顧客 雇員及公眾造成一種他們在控制著事態的錯覺 當事情進行得順利時 人們需要有人受到贊揚 這一榮譽很自然地就由管理當局來享受 類似地 當事情進行得不好時 人們需要找出責任者 管理當局就自然成為這種替罪羊角色的承擔者 管理象征論強調 在組織的成功與失敗中 管理者和管理當局所起的實際的作用是很微小的 觀點3 管理學 第三版 3 折中論 第1節管理者的作用 管理學 第三版 3 折中論 第1節管理者的作用 組織文化與外部環境會對管理者構成壓力 制約著他們的選擇 我們強調管理者在進行決策和采取行動時要注意保持對組織文化與環境的適應 就是把這些因素作為約束力量來看待 積極 主動的管理者不應當把這些約束力量看作是在任何情況下都無法改變的 事實上 對大多數的組織來說 管理者應當將組織文化與環境列入其管理工作的對象 通過影響 引導 控制或改變這些制約因素而拓展管理當局可自由斟酌決定的空間范圍 觀點2 觀點3 管理學 第三版 二 管理者是組織環境的管理者還是適應者 一 管理者與組織文化1 組織文化對管理實踐的影響組織文化就是指組織的價值觀 行為準則和經營哲學等精神因素及其在制度 禮儀 英雄人物等方面的外在體現 組織文化由組織中相對持久和穩定的特征所構成 它形成了一個組織運行的內部的軟環境 組織文化作為一種社會現象確實存在著 并且影響著組織成員的思想和行為 從管理者的角度來看 一個組織的文化尤其是強文化 會對其各項管理職能的開展產生重大的影響 第1節管理者的作用 管理學 第三版 第1節管理者的作用 管理學 第三版 2 管理者對組織文化的管理按照折中論的觀點 管理者對組織內外部存在的各種條件的約束 雖然并非完全能夠加以控制 但也絕非是無能為力的 許多企業在重塑組織文化上的成功 在相當程度上證明了管理者對一度被認為是相對固定或穩定的組織文化的管理能力 90年代初 IBM新上任的CEO路易斯 郭士納通過組織文化的變革來推動病入膏肓的 藍巨人 企業扭轉了乾坤 第1節管理者的作用 管理學 第三版 2 管理者對組織文化的管理一般來講 推行組織文化變革中 管理者應注意考慮以下幾個問題 第1節管理者的作用 管理學 第三版 2 管理者對組織文化的管理 第1節管理者的作用 管理學 第三版 二 管理者與組織的外部環境在對待組織與外部環境的關系上 歸納起來有兩大類型的管理者 1 持 封閉系統 觀的管理者持 封閉系統 觀的管理者幾乎沒有注意到外部環境對組織運行及管理工作的影響 20世紀50年代之前的管理者和管理研究者們就基本上忽視了組織與外部環境之間的關系 把企業及其他組織看成是與世隔絕的封閉系統 第1節管理者的作用 管理學 第三版 第1節管理者的作用 外部環境 環境的忽視者 環境的被動適應者 環境的主動管理者 組織 組織 組織 封閉系統觀開放系統觀 強調組織是在與外部環境的相互聯系 相互作用中求得生存和發展的 忽視組織與外部環境之間的關系 把企業及其他組織看成是與世隔絕的封閉系統 組織與外部環境的關系 管理學 第三版 2 持 開放系統 觀的管理者 開放系統 管理者對組織外部環境有兩種不同處理方式 1 消極 被動的適應 雖然注意到環境對組織運行的影響 但只是被動地作出反應 以達到對變化了的環境的更好適應 這種觀點片面強調外部環境對組織活動的制約作用 認為管理者對外部環境的變化是無能為力的 只能寄希望于通過對環境的了解和預測 使組織的活動能適應和服從外部環境 第1節管理者的作用 封閉系統觀開放系統觀 管理學 第三版 第1節管理者的作用 2 積極 主動的管理 積極地采取措施對外部環境施加影響和控制 以使其朝著有利于自己的方向變化 持這種觀點的管理者在認識到環境對組織的制約作用的同時 也看到了自己對環境施加管理的能動作用 設法采取各種措施對環境加以引導 影響或者控制 封閉系統觀開放系統觀 管理學 第三版 如何成為環境的主動管理者 一個優秀的有效的管理者 不僅要設法使組織適應其所處的外部環境 同時還要采取措施管理這種外部環境尤其是不利的外部環境 第1節管理者的作用 管理學 第三版 第1節管理者的作用 管理學 第三版 管理或控制外部環境的策略 第1節管理者的作用 管理學 第三版 管理或控制外部環境的策略 第1節管理者的作用 2 改變環境領域或創造新環境 企業的經營環境并非是固定不變的 即使企業已經確定了經營范圍以及相關的市場 供應商 銀行和廠址 現存的經營領域也還是可以改變的 企業甚至可以尋找競爭不激烈 政府規章條例少 資源供應充足 顧客購買力雄厚 競爭對手難以進入的環境領域 而多種經營和轉業改行是改變經營領域的兩條基本途徑 其他控制環境的辦法包括政治上的疏通 游說和討價還價 以及不正當的捐助 賄賂 推銷回扣 商業間諜 串通定價 市場共謀 無理拒絕成交乃至非法設置障礙等 有不少企業就是通過各種含蓄的甚至法律以外的手段 達到其交換或轉嫁不利環境因素的目的 管理學 第三版 一 兩類管理工作在實際工作中 管理者面臨著兩類不同性質的管理 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 第2節管理者的兩類使命 圖8 2企業運行對變革型管理和事務型管理的需要 高 管理學 第三版 二 變化的力量來源管理工作性質的變化起源于組織內外環境的變化 正是環境的變化導致了管理者的工作性質發生改變 管理者面臨外部和內部兩方面限制力量 也仍是這同樣的力量 產生了變化和對變革型管理的需要 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 二 變化的力量來源 第2節管理者的兩類使命 1 外部力量 2 內部力量 帶來變化與變革需要的組織外部力量有多種來源 主要有 市場 競爭 全球化 信息社會的變化等 組織外部環境的力量外 組織內部也孕育著多方面的引發變化 促進變革的力量 這些存在于組織內部的力量 有的可能最初就產生于組織內部的運營過程 有的也可能產生于外部變化的影響 技術的進步和新設備的引進也是變革的另一種內部力量 高層管理班子的改組 企業戰略的重新制定或修訂 企業之間的合并重組 這些事件常常也會引起管理政策和實踐的變革 管理學 第三版 三 變革型管理與事務型管理的使命和過程比較變革型管理者是勇于突破現狀的企業家式的 創業型的管理者 與致力于維持現狀的守業式的事務型管理者形成了鮮明的對照 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 三 變革型管理與事務型管理的使命和過程比較 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 變革型管理與事務型管理無論是在使命 功用上 還是在管理過程開展的具體職能上 兩者都有著顯著的差別 從使命 功用方面說 變革型管理是為了帶來有用的變革 使企業能以新的方式做以前沒有做過的事情 事務型管理則是為了維持秩序 使企業系統能高效 穩定地運行下去 由于基本使命不同 其管理工作的過程在職能方面的表現也不盡一樣 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 變革型管理與事務型管理過程的基本職能對比表 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 總結 總之 事務型管理與變革型管理使兩類不同的但又需要得到結合的管理 在充滿活力的創業型企業或小型企業中 其強有力的變革型管理如果能進一步與必要的事務型管理相配合 它就能創造出更為有序的變革過程 使混亂的局面得到控制 而具有較強的事務型管理能力但行為刻板僵化 缺乏活力的大型企業 如何能啟動變革型管理的力量 則它可望在有秩序的運行中產生滿意的變革 第2節管理者的兩類使命 管理學 第三版 一 學習型組織及其產生背景 從追求現代化的工業時代邁入后現代社會后 資本的主要形式不再是建筑物和生產機械 而是信息和知識 員工不再是純粹的被管理者 而可以成為管理的主體 組織之間的界限正變得模糊起來 甚至出現競爭對手們為了在全球市場上競爭而結成伙伴的現象 在這種新的環境中 許多管理者正對他們的組織進行重新設計 使其轉變成那種通稱為學習型組織 learningorganization 的模式 所謂學習型組織 是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中 從而使組織形成了持續適應和變革能力的這樣一種組織形態 第3節學習型組織 管理學 第三版 第3節學習型組織 二 學習型組織的特征及構建策略 圖8 3學習型組織的特征 管理學 第三版 二 學習型組織的特征及構建策略 1 戰略類型與過程在學習型組織中 不僅組織內低層的員工 而且組織外部的利益相關者 如顧客 供應商以及合作伙伴等 都可以參與到組織 企業 戰略方向的形成及戰略方案的制定中 在這種多方面的參與下 企業戰略的性質也由原有以競爭為導向轉變為更多地體現合作的內涵 戰略目標戰略過程戰略方案 第3節學習型組織 管理學 第三版 二 學習型組織的特征及構建策略 2 組織設計在學習型組織中 成員必須在整個組織范圍內跨越不同職能專長及不同組織層級共享信息和取得工作活動自主協調 而這通常需通過削弱或取消已有的結構及物理 空間 邊界才可能實現 因為在這種無邊界的環境中 員工們可以自由地在一起工作 以最佳的方式合作完成組織的任務 并能互相學習 鑒于協作的需要 團隊也就成為學習型組織結構設計上的一個重要特征 團隊被授權制定有關其工作開展過程或解決所出現問題的各種決策 管理者則承擔起推動者 支持者和倡導者的角色 第3節學習型組織 管理學 第三版 二 學習型組織的特征及構建策略 3 信息共享學習型組織要能不斷進行學習 必須在成員間實現高度的信息共享 使組織的所有員工都參與到知識管理中 而這意味著信息的共享必須公開 及時 并且盡可能精確 學習型組織在設計中因為取締了結構和物理 空間 的邊界 所以對于開放式的溝通和廣泛的信息共享具有建設性作用 第3節學習型組織 管理學 第三版 二 學習型組織的特征及構建策略 4 領導力學習型組織中的領導者應該促進企業內形成一個有關組織未來的共同愿景 并使組織成員朝著這一愿景努力奮進 領導者還應支持和鼓勵組織中建設一種有利于學習的相互協作和配合的氛圍 第3節學習型組織 管理學 第三版 二 學習型組織的特征及構建策略 4 組織文化建成為學習型組織的企業應該具