國內(nèi)外物流配送業(yè)的現(xiàn)狀發(fā)展與探討國外物流業(yè)配送發(fā)展概況1)美國現(xiàn)代物流配送的發(fā)展?fàn)顩r 從20世紀(jì)60年代起，貨物配送的合理化在美國普遍得到重視。為了在流通領(lǐng)域產(chǎn)生效益，美國企業(yè)采取了以下措施:一是將老式的倉庫改為配送中心;二是引進(jìn)電腦管理網(wǎng)絡(luò)，對裝卸、搬運(yùn)、保管實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高作業(yè)效率;三是連鎖店共同組建配送中心，促進(jìn)連鎖店效益的增長。美國連鎖店的配送中心有多種，主要有批發(fā)型、零售型和倉儲(chǔ)型三種類型。首先是批發(fā)型，該類型配送中心主要靠計(jì)算機(jī)管理，業(yè)務(wù)部通過計(jì)算機(jī)獲取會(huì)員店的訂貨信息，及時(shí)向生產(chǎn)廠家和儲(chǔ)運(yùn)部發(fā)出定貨指示單。其次是零售型，以美國沃爾瑪公司的配送中心為典型。該類型配送中心一般為某零售商獨(dú)資興建，專為本公司的連鎖店按時(shí)提供商品，確保各店穩(wěn)定經(jīng)營。第三是倉儲(chǔ)型，美國福來明公司的食品配送中心是典型的倉儲(chǔ)式配送中心，它的主要任務(wù)是接受獨(dú)立雜貨商聯(lián)盟的委托業(yè)務(wù)，為該聯(lián)盟在該地區(qū)的若干家加盟店負(fù)責(zé)貨物配送。 (2)日本現(xiàn)代物流配送的發(fā)展?fàn)顩r 在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)迅速成長，現(xiàn)己遍及日本，正影響著日本其他零售商業(yè)形式。這種新的零售業(yè)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種貨物的供應(yīng)順暢。因此，日本的物流配送具有以下特點(diǎn):第一，分銷渠道發(fā)達(dá)。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定位為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。為了保證有效地供應(yīng)商品，日本許多物流公司不得不對舊有的分銷渠道進(jìn)行合理化改造，更好地做到與上游或下游公司的分銷一體化。第二，頻繁、小批量進(jìn)貨。日本的物流配送企業(yè)的很大一部分服務(wù)需求來自便利店，便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。第三，物流配送體現(xiàn)出共同化、混載化的趨勢。共同化、混載化的貨物配送使原來按照不同生產(chǎn)廠、不同商品種類劃分開來的分散的商品物流轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒉煌瑥S家的產(chǎn)品和不同種類的商品混合起來配送的聚合商品物流，從而得以發(fā)揮商品物流的批量效益，大大提高了配送車輛的裝載率。第四，合作型物流配送。在日本，生產(chǎn)企業(yè)、零售企業(yè)與綜合商社、綜合物流公司之間基本上都存在一種長期的物流合作關(guān)系。并且這種合作關(guān)系還隨著日本工業(yè)生產(chǎn)的國際化延伸到國外。第五，政府規(guī)劃在現(xiàn)代物流配送發(fā)展過程中具有重要作用。 (3)歐洲現(xiàn)代物流配送的發(fā)展?fàn)顩r 在歐洲諸國，尤其是德國，物流配送是指按照用戶的訂貨要求，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨、配貨以后，將配好的貨物送交收貨人的活動(dòng)。德國的物流配送產(chǎn)業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科技的興起和經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展而逐步發(fā)展起來的。特別是近10年來，德國的物流配送己經(jīng)擯棄了商品從產(chǎn)地到銷地的傳統(tǒng)配送模式，基本形成了商品從產(chǎn)地到集散中心，從集散中心(有時(shí)通過不止一個(gè)集散中心)到達(dá)最終客戶的現(xiàn)代模式。走遍德國，可以說德國的物流配送已經(jīng)形成了以最終需求為導(dǎo)向，以現(xiàn)代化交通和高科技信息網(wǎng)絡(luò)為橋梁，以合理分布的配送中心為樞紐的完備的運(yùn)行系統(tǒng)。在總結(jié)德國零售業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)可以看出德國是十分重視按照連鎖經(jīng)營的規(guī)模和特點(diǎn)來規(guī)劃配送中心的，往往是在建店的同時(shí)就考慮到了配送中心的建設(shè)布局。 筆者分析,發(fā)達(dá)國家物流配送業(yè)發(fā)展較快的主要原因有： 第一，以高科技為依托。 發(fā)達(dá)國家的配送在運(yùn)輸技術(shù)、儲(chǔ)存保管技術(shù)、裝卸搬運(yùn)技術(shù)、貨物檢驗(yàn)技術(shù)、包裝技術(shù)、流通加工技術(shù)以及與物流各環(huán)節(jié)都密切相關(guān)的信息處理技術(shù)等方面，都建立在先進(jìn)的物流技術(shù)基礎(chǔ)上，配送中心完全采用計(jì)算機(jī)管理。倉庫內(nèi)從貨物入庫時(shí)的分揀、刷碼到進(jìn)入指定的庫房里待裝配送車輛，全部是自動(dòng)化操作。有些配送中心的所有環(huán)節(jié)包括存貨、處理訂單和配送商品都由以衛(wèi)星通信為載體的電腦網(wǎng)絡(luò)跟蹤控制。如美國的沃爾瑪連鎖公司是美國最大的連鎖公司，公司配有專業(yè)化的人員和自動(dòng)化程度較高的配送設(shè)備，它代表了美國目前物流管理與技術(shù)的最高水平。日本的配送中心機(jī)械化、自動(dòng)化水平比較高，完全用計(jì)算機(jī)控制分揀系統(tǒng)。 第二，以規(guī)模效益為核心。 配送是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)，配送的生命在于規(guī)模。發(fā)達(dá)國家的實(shí)踐告訴我們，規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)生規(guī)模效益，以統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一管理的規(guī)模經(jīng)營取得規(guī)模效益，可以享受批量折扣，降低流通費(fèi)用和社會(huì)交易成本，低于社會(huì)平均價(jià)格出售商品，獲得合理的商業(yè)利潤而贏得競爭實(shí)力。發(fā)達(dá)國家配送制之所以能夠在全社會(huì)范圍內(nèi)順利推行，配送中心的實(shí)力雄厚是一個(gè).浪重要的原因。以配送業(yè)比較發(fā)達(dá)的日本為例，日本的連鎖企業(yè)一個(gè)配送中心負(fù)責(zé)配送70個(gè)店鋪以上，菱食公司是日本最大的加工食品批發(fā)商，1997年在日本全國已擁有46個(gè)營業(yè)所，53個(gè)配送中心，其中的7個(gè)為區(qū)域配送中心，這是1995年共投入40億日元建成的，擁有大規(guī)模的專為流通加工服務(wù)的設(shè)施。 第三，以靈活多樣的形式為基礎(chǔ)。 目前，配送為發(fā)達(dá)國家大多數(shù)行業(yè)所采納，形式日趨完善。如瑞典軸承商的“用戶無憂運(yùn)轉(zhuǎn)方式”，日本鋼鐵商的“看板”無庫存供貨方式等。如美國主要有如下幾種不同類型的貨物配送模式:以零售業(yè)為主的物流配送模式;以倉儲(chǔ)運(yùn)輸業(yè)為主的物流配送模式;以批發(fā)商為主的共同配送模式。 (4)國內(nèi)物流配送業(yè)發(fā)展整體概況 20世紀(jì)70年代以前，我國經(jīng)濟(jì)研究中幾乎沒有使用過“物流”一詞，但物流各環(huán)節(jié)的運(yùn)作很早就存在于國民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)領(lǐng)域。自從20世紀(jì)80年代初，物資經(jīng)濟(jì)研究通訊刊登了北京物資學(xué)院王之泰教授的“物流淺談”一文，物流在我國逐漸得到了關(guān)注和重視。90年代以來的流通實(shí)踐證明了配送是一種較好的物流方式，我國很多城市的物資部門都設(shè)立了配送中心，配送得到了很大的發(fā)展。這樣，徹底改變了傳統(tǒng)的流通模式和方式。實(shí)行上門送貨為生產(chǎn)企業(yè)配送急需的產(chǎn)品，通過構(gòu)筑代理、配送、連鎖相結(jié)合的新的流通方式，提高了流通的效率，為用戶提供了更為快捷的方便的服務(wù)。 隨著物流熱的逐漸升溫，城市物流配送業(yè)也日益得到了重視和發(fā)展。近年來，我國的許多大中城市都開始興建物流中心、配送中心，物流基礎(chǔ)設(shè)施逐漸得到改善、整體物流技術(shù)水平也開始得到提高。深圳市是一個(gè)典型的例證。目前深圳物流的總體布局為，重點(diǎn)建設(shè)六個(gè)物流產(chǎn)業(yè)園區(qū)，而這其中，為國際物流提供服務(wù)的有:鹽田港區(qū)物流園區(qū)、西部港區(qū)物流園區(qū)、機(jī)場航空物流園區(qū)。服務(wù)區(qū)域物流的有:華南國際物流中心、平湖物流園區(qū)、深圳郵政分駁轉(zhuǎn)運(yùn)中心。以城市配送服務(wù)為主的有:筍崗一清水河物流園區(qū)。同時(shí)己經(jīng)有UPS、TNT、MAIZRSK、佐川急便、臺灣東源等跨國公司落戶園區(qū)中。然而由于我國歷史原因，長期以來形成了重生產(chǎn)、輕流通，重商流、輕物流的思想，配送的發(fā)展在現(xiàn)階段還很不成熟，存在的問題也不少,突出表現(xiàn)在如下兩個(gè)方面： (l)配送的服務(wù)核心作用難以發(fā)揮。配送的核心作用是服務(wù)，現(xiàn)階段的配送方式，基本上是以單兵作戰(zhàn)的分散型配送為主，配送調(diào)度中心還沒有發(fā)揮出應(yīng)有組織、協(xié)調(diào)、平衡、管理等綜合作用。由于物流配送主要是由各專業(yè)公司獨(dú)自進(jìn)行，而現(xiàn)行物流企業(yè)經(jīng)營外圍較窄(如深圳鹽田港物流中心只提供國內(nèi)貨物出口的中轉(zhuǎn)、存儲(chǔ)功能，而幾乎不涉及市內(nèi)配送業(yè)務(wù))，可提供物流配送服務(wù)的內(nèi)容較少，滿足不了用戶的多種服務(wù)需求。 (2)配送操作過程現(xiàn)代化程度低。目前我國配送操作中計(jì)算機(jī)的應(yīng)用程度較低，僅限于日常事物管理，而對于物流中的許多重要決策問題，如配送中心的選址、貨物組配方案、運(yùn)輸?shù)淖罴崖窂健⒆顑?yōu)庫存控制等方面，仍處于半人工化決策狀態(tài)，適應(yīng)具體操作的物流信息系統(tǒng)的開發(fā)滯后。 綜上所述，我國現(xiàn)在物流配送業(yè)的發(fā)展還處于起步階段,與國外先進(jìn)水平還有較大差距,需要我們結(jié)合國情,努力迎頭趕上,融入國際經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易、物流大發(fā)展的潮流中去,只有這樣,我國物流業(yè)的國際競爭力才有望真正提高。國外盛行的九類配送中心1專業(yè)配送中心：專業(yè)配送中心大體上有兩個(gè)含義：一是配送對象、配送技術(shù)是屬于某一專業(yè)范疇，在某一專業(yè)范疇有一定的綜合性，綜合這一專業(yè)的多種物資進(jìn)行配送。專業(yè)配送中心第二個(gè)含義是指以配送為專業(yè)化職能，基本不從事經(jīng)營的服務(wù)型配送中心。2柔性配送中心：這種配送中心不向固定化、專業(yè)化方向發(fā)展，而向能隨時(shí)變化，對用戶要求有很強(qiáng)適應(yīng)性，不固定供需關(guān)系，不斷向發(fā)展配送用戶和改變配送用戶的方向發(fā)展。3供應(yīng)配送中心：專門為某個(gè)或某些用戶（例如聯(lián)營商店、聯(lián)合公司）組織供應(yīng)的配送中心。4銷售配送中心：比較起來看，國外和我國的發(fā)展趨向，都向以銷售配送中心為主的方向發(fā)展。以銷售經(jīng)營為目的，以配送為手段的配送中心。銷售配送中心又有三種不同的類型：第一種是生產(chǎn)企業(yè)為本身產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者的配送中心；第二種是流通企業(yè)作為本身經(jīng)營的一種方式，建立配送中心以擴(kuò)大銷售，我國目前擬建的配送中心大多屬于這種類型，國外的例證也很多；第三種，是流通企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合的協(xié)作性配送中心。5城市配送中心：以城市范圍為配送范圍的配送中心，由于城市范圍一般處于汽車運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)里程，這種配送中心可直接配送到最終用戶，且采用汽車進(jìn)行配送。所以，這種配送中心往往和零售經(jīng)營相結(jié)合，由于運(yùn)距短，反應(yīng)能力強(qiáng)，因而從事多品種、少批量、多用戶的配送較有優(yōu)勢。6區(qū)域配送中心：以較強(qiáng)的幅射能力和庫存準(zhǔn)備，向省(州)際、全國乃至國際范圍的用戶配送的配送中心。這種配送中心配送規(guī)模較大，用戶也較大，配送批量也較大，而且，往往是配送給下一級的城市配送中心，也配送給營業(yè)所、商店、批發(fā)商和企業(yè)用戶，雖然也從事零星的配送，但不是主體形式。這種類型的配送中心在國外十分普遍，美國馬特公司的配送中心，“蒙克斯帕配送中心”等就屬于這種類型。7儲(chǔ)存型配送中心：有很強(qiáng)儲(chǔ)存功能的配送中心，在買方市場下，企業(yè)成品銷售需要有較大庫存支持，其配送中心可能有較強(qiáng)儲(chǔ)存功能；在賣方市場下，企業(yè)原材料、零部件供應(yīng)需要有較大庫存支持，這種供應(yīng)配送中心也有較強(qiáng)的儲(chǔ)存功能。大范圍配送的配送中心，需要有較大庫存，也可能是儲(chǔ)存型配送中心。瑞士GIBA-GEIGY公司的配送中心擁有世界上規(guī)模居于前列的儲(chǔ)存庫，可儲(chǔ)存4萬個(gè)托盤。8流通型配送中心：基本上沒有長期儲(chǔ)存功能，僅以暫存或隨進(jìn)隨出方式進(jìn)行配貨、送貨的配送中心。這種配送中心的典型方式是，大量貨物整進(jìn)并按一定批量零出，采用大型分貨機(jī)，進(jìn)貨時(shí)直接進(jìn)入分貨機(jī)傳送帶，分送到各用戶貨位或直接分送到配送汽車上，貨物在配送中心里僅做少許停滯。9加工配送中心：許多材料都指出配送中心的加工職能，但是加工配送中心的實(shí)例目前見到不多。我國上海市和其他城市已開展的配煤配送，配送點(diǎn)中進(jìn)行了配煤加工。 物流配送中心的績效評估研究隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,工農(nóng)業(yè)水平的不斷提高,對我國物流配送中的需求日益增加,對我國物流的要求也不斷提高。而對現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行 分析與評估,結(jié)合物流企業(yè)自身特點(diǎn)建立一套科學(xué)、合理的物配送企業(yè)績效評估指標(biāo)體系,形成一種激勵(lì)和約束機(jī)制,已成為擺在我們面前的一項(xiàng)重要課題。本文結(jié)合現(xiàn)行對配送績效和配送績綜合國內(nèi)的有關(guān)物流配送中心的研究成果,多數(shù)是有關(guān)于物流的過程,物流的功能方面,而對物流配送中心績效的研究實(shí)則不多。而在國外,特別是歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū),績效評價(jià)的研究正不斷受到人們的重視,只有對物流活動(dòng)進(jìn)行績效評價(jià)和分析,才能正確的判斷企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營水平,從而提高企業(yè)的經(jīng)營能力,優(yōu)化物流配送中心的效率,提高利益。 1 績效評估工具的選擇因素 勞倫斯S克雷曼在人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢的工具一書中指出,人力資源專業(yè)人士要在眾多績效評估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇,應(yīng)該考慮成本、實(shí)用性、工作性質(zhì)這三個(gè)重要因素。下面我們著重從工作性質(zhì)這個(gè)因素加以分析。 1.1 工作的結(jié)構(gòu)化程度 結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的,員工只需按照程序化的要求行動(dòng)就可以達(dá)到預(yù)期的效果;反之,結(jié)構(gòu)化程度低的工作,其工作方式和內(nèi)容自主空間大,有很強(qiáng)的不確定性。程序化程度高的部門如安裝車間、財(cái)務(wù)部、等;程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等。 1.2 工作目標(biāo)的可量化程度 由于工作性質(zhì)各異,各項(xiàng)工作目標(biāo)的可量化程度是不同的。可量化程度高的部門如業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、營銷部等;可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發(fā)人員、促銷員等。 1.3 工作環(huán)境的穩(wěn)定性 工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動(dòng)較大,管理者難以直接監(jiān)控。工作環(huán)境變化大的部門如采購部、銷售部等;工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務(wù)代表、推銷人員、采購人員等。 2 績效評估方法選擇的原則 2.1 參與原則 企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對集體的歸屬和服從,這種觀念體現(xiàn)在績效評估中,表現(xiàn)為對個(gè)體評估的不重視以及為長官意志服務(wù)的現(xiàn)象。因此,評估方法要強(qiáng)調(diào)評估主體和評估客體的共同參與,尊重雙方的意見,調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性。 2.2 客觀性原則 長期以來,企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下,人與人之間特別強(qiáng)調(diào)關(guān)系取向,所以在績效評估時(shí)受到雙方親疏關(guān)系和等級關(guān)系的影響,主觀偏見影響較大。因此評估方法應(yīng)該追求盡可能客觀性的原則。 2.3 易于操作原則 為方便企業(yè)管理,應(yīng)盡量選擇簡便易操作的評估方法。當(dāng)然,那些希望通過績效評估提高管理規(guī)范性,也具備了一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)可以采取較為復(fù)雜的評估方法。 2.4 多個(gè)評估主體原則 企業(yè)長官意識嚴(yán)重,評估主體通常為領(lǐng)導(dǎo),容易出現(xiàn)評估的不公平。因此,要選擇有多個(gè)評估主體進(jìn)行評估的評估方法,以保證評估的客觀性和準(zhǔn)確性。 2.5 結(jié)果便于區(qū)分原則 企業(yè)平均主義思想嚴(yán)重,常常導(dǎo)致評估結(jié)果趨中,因此應(yīng)選擇能使評估結(jié)果區(qū)分度大的評估方法。 3 績效評估在實(shí)施過程中的問題 3.1 績效目標(biāo)不明確 眾所周知,配送中心的目標(biāo)是貨物的流通,便是績效目標(biāo)的指南針。績效目標(biāo)要與配送中心目標(biāo)保持高度一致。因此,績效目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確考核員工績效并督促員工努力提高個(gè)人績效,從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而,配送中心績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。配送中心的目標(biāo)定位不明確,過于隨意、籠統(tǒng)和空泛,不能切中要害。則不行會(huì)釀成問題。 3.2 考核關(guān)系不清晰 首先,績效考核中的考核者與被考核者應(yīng)該是直接的上下級關(guān)系,這不僅有利于績效考核的相對準(zhǔn)確定和公平性,更利于下一個(gè)考核周期內(nèi)工作的開展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能夠各謀其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下屬員工時(shí),仍然避免不了多頭指揮,這樣在具體的考核實(shí)施過程中,考核者的不明確導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。例如很多家族是的中小型企業(yè)。 3.3 考核組織不得當(dāng) 考核組織工作應(yīng)有人事部門來完成,人事部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況,制定行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而如果配送中心人事部門沒有做具體的考核工作,而是由業(yè)務(wù)附屬部門進(jìn)行考核。則會(huì)出現(xiàn)問題其次,績效信息獲取渠道不科學(xué),案例公司在績效考核時(shí)采取民主評議的方式,民主評議的方式很不合適,其主觀性很大,必然有太多的成見和偏見等不實(shí)之見。 3.4 考核內(nèi)容不合理 考核內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個(gè)配送中心來說,不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,所以要求對各部門的考核應(yīng)有不同的側(cè)重,針對各部門工作崗位的特點(diǎn),確定相應(yīng)的考核方法,選擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)。然而,案例公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考核指標(biāo),對公司同一部門的人員進(jìn)行考核。 3.5 考核標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確 對于同一個(gè)考核指標(biāo),不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而,案例公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),描述也是泛泛而談,結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。 3.6 考核周期不科學(xué) 合理的考核周期是績效考核成功的關(guān)鍵因素之一,周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現(xiàn),導(dǎo)致考核失誤,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁瑣的考核事務(wù)中,更為重要的是員工的績效目標(biāo)可能需要數(shù)月才能達(dá)成,若在成果尚未具體實(shí)現(xiàn)時(shí)即對績效予以考核,就不能產(chǎn)生真正的獎(jiǎng)懲效果,反而滋生急功近利的草率行動(dòng),不利于績效達(dá)成。 4 解決物流配送中心在績效評估實(shí)施過程中的問題的措施 4.1 進(jìn)行績效培訓(xùn) 成功進(jìn)行績效考核的前提之一是配送中心上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。配送中心中只有少數(shù)員工了解績效考核,而大部分員工對績效考核一知半解。例如CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn),重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。 4.2 明確考核關(guān)系 首先,確定考核人員。民主評議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳,建議取消,即使保留,也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考核,由配送中心領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核;而對一般員工的考核,則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行,以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。 例如20世紀(jì)50年代末期,貝爾公司曾引進(jìn)一套五步績效評估體系,之后改為眾所周知的工作計(jì)劃和評議程序。這一項(xiàng)目的要點(diǎn)就是每隔一年舉行一次,被稱作評議委員會(huì)。 4.3 調(diào)整人事工作 增加人事部門人員,保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部,由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)配送中心的績效考核各項(xiàng)工作,調(diào)整人事部門把精力重點(diǎn)放在對配送中心各部門的調(diào)查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上 4.4 編制考核內(nèi)容 首先,明確績效考核的含義。績效考核,顧名思義,是對績效的一種檢測,所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績,工作能力,個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上,而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。其次,根據(jù)各部門考核目標(biāo),根據(jù)人事部對各部門的深入認(rèn)識,在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上,制定各部門的考核項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大,在制定考核項(xiàng)目時(shí),也要做一定的調(diào)整。 4.5 確定考核標(biāo)準(zhǔn) 配送中心中對績效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對,導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效標(biāo)準(zhǔn)一致而無法區(qū)分。我們認(rèn)為應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同,另外,績效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)際,即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的,同時(shí),績效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性。績效標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績效的權(quán)威性文件,因此,需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性,以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。例如北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值,然后才向下級布置實(shí)施的任務(wù)。 4.6 安排考核周期 如果配送中心的考核周期為一年,這個(gè)考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期,高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年,中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度,一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。 例如:人壽保險(xiǎn)公司通常每年對員工進(jìn)行一次績效評估,除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考慮。每位評估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于“績效評估的職業(yè)道德”教育,介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的,要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)工作責(zé)任的全面性,也要參與進(jìn)來。對于每一項(xiàng)目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三類:(1)特別低80%-100%;(2)50%-60%(3)大于100%。 總之,從績效評估的選擇和實(shí)施方面來考慮,從其中的主要問題來探討,這有助于配送中心分析配送績效,提高配送中心的經(jīng)營能力,進(jìn)而增加配送中心以及整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。所以中國的企業(yè)也必須如此,在實(shí)行績效評估的時(shí)候,先明確目標(biāo),然后再關(guān)注在績效實(shí)施過程中的一些的細(xì)節(jié),借鑒在績效評估中取得成績的成功案例才能取得有效的成果。 配送中心的物流系統(tǒng)優(yōu)化研究配送是一項(xiàng)綜合性、一體化的物流運(yùn)動(dòng),作為實(shí)現(xiàn)第三利潤源泉的重要方式,顯得比任何時(shí)候尤為重要。2000年我國全社會(huì)流通費(fèi)用為17880億元,約占GDP的20%,如果全社會(huì)流通費(fèi)用能夠降低一個(gè)百分點(diǎn),就可以節(jié)約資金178.8億元。如此大的利潤空間,的確令人神往,在全球的任何一個(gè)角落、任何一個(gè)企業(yè)都在關(guān)注成本控制、經(jīng)營效率、改善顧客服務(wù),都在于建立一個(gè)高效率的物流配送系統(tǒng)。 一、S配送中心的背景 S配送中心是深圳市的S(集團(tuán))股份有限公司下屬的全資子公司。S配送中心目前主要面向集團(tuán)內(nèi)部的各家商場、超市和集團(tuán)外的商業(yè)批發(fā)零售企業(yè)或個(gè)人提供配送服務(wù)。中心于2005年成立,目前共有工作人員170余名,每月銷售額超過3000多萬元,2005年全年銷售額預(yù)計(jì)超過4億元。S配送中心不僅處理自己企業(yè)的家電類和日百類商品,其中家電類商品在業(yè)務(wù)量和交易金額方面都占據(jù)主要地位。還接受其他的企業(yè)的外包給他們的種種業(yè)務(wù),涉及商品達(dá)到數(shù)十個(gè)品牌,共計(jì)2800多種,所有商品分散放置在其屬的15個(gè)倉庫中,這15個(gè)倉庫主要分布在深圳市內(nèi)。 由于S集團(tuán)的產(chǎn)品市場比較穩(wěn)定,品牌知名度比較高,產(chǎn)品質(zhì)量過硬,所以客戶群比較穩(wěn)定,客戶忠誠度比較高,S集團(tuán)將全國銷售區(qū)域劃分為7個(gè)區(qū)域:東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北。由若干業(yè)務(wù)員分別負(fù)責(zé),定期到客戶走訪,了解客戶需求,及時(shí)掌握客戶需求動(dòng)態(tài)。客戶一般采取電話和傳真等傳統(tǒng)通信方式與S配送中心聯(lián)系并下定單,銷售模式大多采用分銷模式,所有產(chǎn)品面向國內(nèi)市場,銷往全國各地。產(chǎn)品覆蓋除西藏、港澳臺外所有省區(qū)直轄市,比較穩(wěn)定的客戶有大約1300多家,地域分布比較分散。 二、S配送中心存在的物流問題 1.物流配送設(shè)施不匹配,物流技術(shù)裝備水平低 國外現(xiàn)代化的配送中心作業(yè)面積大,配有自動(dòng)分揀機(jī)、電動(dòng)升降機(jī)、自動(dòng)傳送帶等機(jī)械設(shè)備,并采用自動(dòng)化管理,充分表現(xiàn)了其快速、準(zhǔn)確的配送服務(wù)。S配送中心設(shè)施設(shè)備比較陳舊,70%是普通平房倉庫,普通車輛占70%以上,現(xiàn)代化的箱式貨柜和集裝箱拖斗及特種運(yùn)輸車輛很少。計(jì)算機(jī)的應(yīng)用僅限于日常事務(wù)的管理,內(nèi)部數(shù)據(jù)采集、外部接口系統(tǒng)等都沒有完全建立起來,影響了配送質(zhì)量和速度。 2.統(tǒng)一配送率低,規(guī)模效益不明顯 S配送中心對各分店經(jīng)營的所有商品沒有實(shí)行完全的統(tǒng)一配送,原因是企業(yè)沒有嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一配送制度,S集團(tuán)供貨不及時(shí),運(yùn)輸部門不及時(shí)送貨或配送中心不按要求送貨,使分店不愿統(tǒng)一配送,還有管理上的問題,這些都導(dǎo)致統(tǒng)一配送率偏低,由于配送率低,造成人員閑置,運(yùn)輸設(shè)備不能充分利用,物流成本偏高因而就無法收獲規(guī)模效益。 3.S配送中心功能不完善,流程不合理 一個(gè)配送中心應(yīng)具備的基本功能為:進(jìn)貨和商檢功能;保管和庫存控制功能;受理訂貨功能;出庫(分揀、配貨、包裝)功能;流通加工功能;送貨功能;信息處理功能。而S配送中心功能不完善,流程不合理,“配”與“送”未能形成有機(jī)的結(jié)合。目前的商品配送,因其大都脫胎于送貨上門,又因配送設(shè)備設(shè)施、配送資源等方面的限制,往往造成“配”與“送”的相互脫節(jié)。一方面大部分的物資配送只是以送為主,而考慮分貨、配貨、配載、配裝的則很少;另一方面有的雖然做到了分貨、配貨,但又因缺乏必要的運(yùn)輸車輛而無法做到送貨上門。 4.專業(yè)人員缺乏,員工素質(zhì)低 S配送中心物流專業(yè)人員不多,員工素質(zhì)普遍較低,在制定物流方案、實(shí)施管理、開拓物流市場以及經(jīng)營管理等方面都十分欠缺專業(yè)人才,對物流業(yè)的理解仍然停留在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)的概念上,還沒有上升到物流服務(wù)的理念。 三、S配送中心物流系統(tǒng)優(yōu)化的對策 1.加強(qiáng)物流配送設(shè)施和設(shè)備的現(xiàn)代化建設(shè) 在硬件設(shè)置上,要加快配送設(shè)施建設(shè),實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)等過程的機(jī)械化與自動(dòng)化、拆零商品電子化。在軟件建設(shè)上,引進(jìn)GPS、EOS與ECR等先進(jìn)的物流技術(shù),如華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)(ECR),將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。這一舉措開創(chuàng)此模式在連鎖超市中運(yùn)作之先河,削減了整體成本、庫存與有形的資產(chǎn)的投資。引進(jìn)GPS、EOS與ECR等先進(jìn)的物流技術(shù),能夠提高信息的傳輸速度和準(zhǔn)確性,降低票據(jù)處理成本、人力資源成本和庫存控制成本,實(shí)現(xiàn)配送過程的無紙化。 2.貫徹執(zhí)行統(tǒng)一配送制度和共同配送制度 S集團(tuán)與配送中心之間、配送中心內(nèi)部、配送中心與各分店之間的配送制度要高度統(tǒng)一,實(shí)現(xiàn)配送時(shí)間與配送商品種類的無縫銜接。近年來,配送中心不斷涌現(xiàn)和高速發(fā)展,對配送業(yè)提出了更高的要求,共同化配送已成為必然趨勢。共同化配送可以提高物流的專業(yè)化水平,最大限度的降低物流成本,提高配送中心的運(yùn)營效率,還能夠使分散經(jīng)營的分店分享到“第三利潤源泉”。3.配送中心作業(yè)流程重組對原有的流程進(jìn)行全面的功能和效率分析,可以發(fā)現(xiàn)存在的問題。可以找出現(xiàn)有流程中增加了物流成本的主要原因,組織結(jié)構(gòu)不合理而影響到工作效率的各種原因。可以根據(jù)市場對配送中心的發(fā)展要求,對定單處理、入庫作業(yè)、配貨作業(yè)與出庫作業(yè)等流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重新定位和重新排序,使配送中心充分地適應(yīng)客戶們對產(chǎn)品、服務(wù)等需求的變化,來奪取更大的客戶市場。 僅用定單處理流程的優(yōu)化來說明作業(yè)流程重組的重要性。(1)接受客戶訂貨的方式為傳統(tǒng)的人工下單、接單方式。 (2)對定單的確認(rèn)只是對品項(xiàng)數(shù)量及日期的確認(rèn),只檢查品名、數(shù)量、送貨日期等是否有遺漏、筆誤或不符公司要求的情形。而缺乏對客戶信用度的確認(rèn),不論訂單由何種方式傳至配送中心,配銷系統(tǒng)的第一步驟即要查核客戶的財(cái)務(wù)狀況,以確定其是否有能力支付該件訂單之賬款。 (3)原流程過于簡單,缺乏與信息系統(tǒng)接口的流程環(huán)節(jié)。在結(jié)合原流程存在的問題和利用流程數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表等統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行分析后,得到了新的定單處理流程(如下圖所示)。 優(yōu)化后的“定單處理”流程圖中還增加了存貨查詢、依訂單分配存貨、排定出貨時(shí)程三個(gè)環(huán)節(jié)。利用EDI訂貨系統(tǒng)大大縮減了客戶的等待時(shí)間,也增加了幾個(gè)新的環(huán)節(jié),使配送中心的“定單處理”的流程更為科學(xué),更保證了配送中心的服務(wù)質(zhì)量,總流程時(shí)間從原來的“3.5天又35分鐘”變成了“102分鐘”。 (4)重視物流配送的人才培養(yǎng),提高從業(yè)人員素質(zhì)。配送中心能否發(fā)揮其各種功能、作用并完成其承擔(dān)的任務(wù),人才配置是關(guān)鍵。要加快培養(yǎng)一批懂得現(xiàn)代物流的專業(yè)人才,使物流配送水平更趨合理,提高整體效益。配送中心所需的人才可以采用出國考察和委托國外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的方式進(jìn)行培養(yǎng),也可以依靠大專院校、研究單位的力量,對物流配送中心的員工,特別是高層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。 日本配送中心靈活多樣建設(shè)現(xiàn)代化的物流配送中心是一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市的物流業(yè)發(fā)展的必需。廣州是我國華南地區(qū)的區(qū)域性中心城市，歷來是商品集散的中心，物流配送市場需求非常巨大。 隨著現(xiàn)代物流業(yè)的飛速發(fā)展，建立適合本地區(qū)制造業(yè)和流通業(yè)發(fā)