巨人集團的衰敗資金活動的內部控制應用分析 前言資金活動是指企業籌資 投資和資金營運等活動的總稱 資金是企業生產經營循環的血液 是企業生存和發展的基礎 決定著企業的競爭能力和可持續發展能力 一 巨人集團發展歷程 二 巨人衰敗原因分析 三 巨人給我們的啟示 四 結束語 1962年出生的史玉柱1984年畢業于浙江大學數學系 1989年從深圳大學取得軟科學碩士 1991年巨人公司成立 在其主要產品中文電腦軟件M 6401經歷五代更新后 38層的巨人大廈也計劃竄至70層 巨人 成為中國第二大民營高科技企業 1994年推出 腦黃金 一炮打響 1996年巨人由于管理不善 資金告急 巨人大廈終在1997年停工 巨人 名存實亡 序言 史玉柱其人 1989年8月 推出 M 6401 桌面文字處理系統 4個月后銷售額超過100萬元 奠定巨人創業基石 1991年4月 巨人公司成立 推出桌面中文電腦軟件M 6403 獲利達1000萬元 1992年9月 巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司 注冊集金1 19億元 下設8個分公司 史玉柱被評為 廣東省十大優秀科技企業家 中央領導紛紛視察巨人 1994年初 巨人大廈一期工程動土 巨人集團由以電腦軟件開發為主的公司 出入意料地轉向保健品領域 推出腦黃金 一炮打響 巨人公司發展歷程 企業資金活動至少應當關注下列風險 一 投資決策失誤 引發盲目擴張或喪失發展機遇 可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下 二 籌資決策不當 引發資本結構不合理或無效融資 可能導致企業籌資成本過高或債務危機 三 資金調度不合理 營運不暢 可能導致企業陷入財務困境或資金冗余 四 資金活動管控不嚴 可能導致資金被挪用 侵占 抽逃或遭受欺詐 內控指引 投資決策失誤 引發盲目擴張或喪失發展機遇 可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下 分析 巨人集團1993年投資興建巨人大廈 原本從想蓋一座19層的自用樓 目標盲目擴張 直至增加到70層 巨人集團根本沒有足夠的實力蓋起一座全國最高的大廈 完全超過了集團所能承受的投資規模 說明投資方案可行性論證明顯不夠 表現在 一 缺乏對投資項目應進行嚴格的可行性研究與分析 可行性研究需要從投資戰略是否符合企業的發展戰略 是否有可靠的資金來源 能否取得穩定的投資收益 投資風險是否過大來分析 二 不符合巨人集團發展戰略 巨人集團向房地產行業發展的目標 與巨人集團的管理能力 資金能力和技術能力產生錯位 企業管理 資金 人員素質不能與設定的目標相匹配 企業戰略風險增大 內控指引 籌資決策不當 引發資本結構不合理或無效融資 可能導致企業籌資成本過高或債務危機 分析 巨人集團1993年投資興建巨人大廈 未對籌資方案面臨的風險做出全面的評估 籌資規模巨大 籌資來源單一且欠缺抗風險能力 也未提出有效應對各種籌資風險的方法 房地產項目在缺乏強有力的金融資本作為后盾的基礎之上 片面的認為保健品收入完全能滿足巨人大廈建設的資金需求 采用了全憑自有資金開發的方式興建巨人大廈 果然 籌資規模的巨大使漸走下坡路的生物工程銷售收入不堪重負 不但無力提供巨額建設資金 最后把整個集團也拖垮 巨人集團進行籌資決策時對資金來源預期過于樂觀 當時由于宏觀政策因素使巨人集團無法從銀行取得貸款 最終資金鏈斷裂 導致了巨人集團的失敗 內控指引 企業應當定期組織召開資金調度會或資金安全檢查 對資金預算執行情況進行綜合分析 發現異常情況 及時采取措施妥善處理 避免資金冗余或資金鏈斷裂 分析 1996年下半年 巨人大廈建設資金緊缺 市場上產品銷售下降的頹勢和企業內部機制不暢造成的漏洞的壓力更大 這可是硬碰硬的壓力 巨人集團作出了錯誤的抉擇 抽調生物工程的流動資金去支撐大廈的建設 事實證明 這個資金調度的決定 不但沒有起對建好巨人大廈起到較大的作用 反而造成了生物工程公司資金短缺 維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費投入不到位 結果生物工程一度停產 其他業務迅速萎縮 巨人集團資金鏈夏然中斷 內控指引 資金活動管控不嚴 可能導致資金被挪用 侵占 抽逃或遭受欺詐 分析 1996年下半年 巨人集團財務運作日益窘迫 由于缺乏規范的基礎性內部控制 由于集團內機構龐大 內部控制跟不上 各類違規 違紀 違法案件 諸如截留 坐支 挪用公款等問題屢見不鮮 幾萬 十幾萬 幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了 甚至在危急時刻 生物產品 巨不肥 帶來的利潤還被一些人私分 外部的巨變加上內部的混亂 導致企業經營管理的風險劇增 并且難于駕馭 公司資金流失嚴重 啟示 巨人大廈僅是巨人集團破產危機的導火索 而在巨人集團沉浮起落的背后 有一種內控分析的視角 如果時間能夠倒流 巨人集團當初能夠從戰略風險開始實施內部控制 情況或許就大不一樣了 考察現代企業會發現 內部控制制度的建立并沒有阻擋一些企業連續虧損 甚至破產 啟示 究其原因 除了內部控制的固有局限之外 還有過分強調細節或流程的控制 內部控制硬化 不近人情 花很大力氣設計的內部控制無法在實際工作中得到執行等因素 為此 目前的內部控制框架要求企業從重視細節和流程控制 轉向重視企業戰略風險控制 在設計 實施以及評價內部控制時 均從戰略風險的角度考慮內部控制以及控制的效率 啟示 內部控制轉向從戰略風險實施控制 并非僅僅是一個口號 一個理念 而需要公司治理層和管理層指導思想和行為上的轉變 需要公司治理機制的保障 需要企業明確戰略目標 并能夠組合所有支持戰略目標實現的資源 人 財 物 市場與技術 這些條件和基礎在不同的企業表現不同 不可能設定一個統一的模式 但其風險的關注點卻基本相同 我們結合巨人集團的案例