企業概況企業名稱：柏林食品有限公司企業負責人：劉國強企業性質：中小型加工企業企業年銷售額：10 000萬企業職工人數：320人主要產品：餅干、漢堡以及蛋黃派三類方便食品企業職能部門：財務部 人事部 企劃部 技術部 銷售部該企業的經營以環保綠色食品，倡導健康營養的新理念。公司于1995年成立，推行方便快捷的綠色食品為主要經營特色，在價格策略方面，起初采用的是目標定價策略，經過小段時間的嘗試，由于所處的市場環境和當地消費觀念等原因，及時調整策略，多以滿意定價策略為主，根據市場出現的相同或相似的綠色食品的價格水平定價，所謂隨行就市定價策略。力求獲得更多的市場企業的銷售渠道，主要有三種方式，其中主要是批發市場輻射，和第二銷售方式，直銷和平臺銷售； 公司是高新技術企業，由于企業的性質，是生產加工企業；高新技術企業的會計核算是按照工業企業會計。財務部門，即會計部門。該部門共6個人，出納（現金管理）、庫管（物資管理）、費管（成本管理）、審核、記賬、報表（綜合管理）以及一位會計主管。會計部門采用的是工業核算體系，工業企業和商業企業不同之處主要在于工業企業要生產產品，所以就要進行產品成本的計算；企業生產經營活動分為供應、生產、銷售三大環節，其中生產環節為組織產品生產所發生的直接材料、直接人工和制造費用，按產品對象形成產品生產成本。而生產成本是生產加工企業的主要核算科目；產品制造成本核算的準確與否，直接影響到產品銷售成本結轉的正確性，進而影響當期的會計利潤和應納稅所得額。因此，制造成本的審查以及企業所得稅納稅審查的也是至關重要的。人事部門，主要對企業的人事進行合理配置以及對人員素質的選擇，由于加工企業更注重的是人員技術的培訓和愛崗敬業的素質。所以，該部門的工作量職責就是培養出專業的人員，大多數員工的素質都較高，這是因為企業文化對員工人文素質的優化；形成了企業內部的凝聚力。由此而言，這個部門的工作量并不是很大，而該公司的人事調動一般成周期性的變化，只在流動性很大的季節才會有大量人事變動，例如，年末等季節性的資源流動。企劃部門，人員由7個人組成，主要負責產品的策劃 、市場銷售策劃 和廣告宣傳策劃。而這里面長期性的工作大的季節性的促銷。公司成立這5年來，由于市場的特殊性，主要以二級城市，及周邊小鎮為主，消費并不比一級城市，所以，企業致力于打造出物美價廉的產品形象，來獲得更多的市場份額，而大多數的手段采用的就是促銷。同樣，對于加工企業而言，技術是控制整個生產的重要環境，去年2009年引進了高新設備，自動化一條線管理，增加了員工對技術含量的要求，同時，也減少了工作量。目前技術部門有員工30多人，帶領著200名員工，及時對人員進行培訓，適應企業的工作，提高了工作效率。銷售部門，是企業最關鍵的一個部門，因為生產出來的產品只有通過他們才能真正實現其價值，同時，該部門也是給企業提供信息的重要部門，市場的需求是銷售部門最了解的，由于企業的性質，該部門面對經銷商，和經銷商反映的市場需求信息也是最直接最清晰的，目前銷售部門有30多人組成。各個部門的聯系都是很緊密的，缺少任何一個部門，企業都是無法正常運行。由于2009年是很坎坷的一年，中小型企業受金融危機的影響最大，有許多企業在這場暴風中倒閉，柏林在這場較量中堅持了下來，隨著經濟的回暖，生產狀況在逐漸好轉。通過這次實踐調查，讓我真正了解了一個產品生產加工到消費者手里的全過程，同時也對企業的經營管理系統有了很深的了解，各個部門的具體工作內容和詳細的工作流程。并從中學到了一個企業文化對企業的整個文化氛圍的影響，以及各個部門的協調合作對企業的重要性。在這之中，也找出了部分不足之處，就是企業管理內部的管理，結合課本的知識和在網上收集的資料，自己分析了些：伴隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業來都已經相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。 為什么會出現這樣的問題呢?從以下幾個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題： “紅包事件”-公司改制時，保留了“員工編制”這一提法(盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業單位編制)，這就使公司有了三種不同 “身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規渠道雇傭的外來務工人員；“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發放帶福利性質的獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的23倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數額一定比“特聘員工”更多，自己的辛勤付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。解決對策 從某種意義上講，“優秀的機制比所有制更重要”。要使民營企業機制的靈活性充分發揮作用，應從以下幾個方面入手： 第一，建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。 第二，關心員工發展和成長，引入員工“職業生涯設計”等導向機制。在了解員工個人愿望的前提下，企業幫助員工設計好自己的職業目標并努力創造實現目標的條件，這樣既可以提高員工工作的努力程度，又可以提高員工對企業的歸屬感。對于一部分高級人才，可以用“期權制”等方式來處理他們與企業的關系，這將有利于企業的長期穩定、發展和壯大。 第三，充分認識和利用非正式組織，增強企業活力。作為中小型企業，它的一切資源都很有限，因此，領導層在關心工作的同時，必須高度重視人際關系。這樣可以利用客觀存在的非正式組織，達到個人目標與組織相統一的目的，以便使企業最終成為低工作、低關系的成熟型組織。 第四，建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織 “能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。 這次社會實踐讓我收獲了很對，對企業內部管理和控制有了更進一步的了解，尤其對企業的內部控制，內部控制是一個有機的系統，包括控制環境、控制目標、控制技術三方面的內容。因而，中小企業要加強內部控制，需要結合自身特點，從這三個方面著手，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，并在管理實踐中不斷完善內部控制，是能高效