此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除諾姆四達人才測評系統實戰案例集諾姆四達測評服務案例精選版權所有嚴禁翻印上海諾姆軟件科技有限公司北京諾姆四達人力資源測評咨詢服務有限公司目 錄導語3一、外部招聘應用類測評服務案例41）為企業打造“五星”級的管理團隊凱迪電力案例剖析42）某大型機械工業集團案例10二、內部晉升應用類測評服務案例161）歐尚超市集團(法國)案例162）A保險有限公司內部分流人員競聘測評案例20三、后備人才管理應用類測評服務案例221）某大型國有銀行案例22四、企業內部評價中心構建類咨詢服務案例251）某大型國有鋼鐵企業案例25五、測評工具委托開發類咨詢服務案例281）某移動通信設備公司案例28六、崗位適應性診斷應用類測評服務案例311）某大型汽車變速箱公司31七、培訓需求診斷應用類測評服務案例341）某移動通訊設備有限公司案例34八、企業高管團隊整體素質評估服務案例361）某大型紙業股份有限公司領導團隊整體素質評估案例36后 記38導語現代人才測評工具與技術在中國的發展與應用時日尚淺，要探索的東西很多，諾姆四達作為中國現代人才測評的先行者，在此領域探索了多年，在測評工具技術開發與應用方面積累了一定的經驗，這些經驗作為公司來說是商業秘密，許多機構都對此秘而不宣。諾姆四達以引領中國人才測評發展為己任，深知在黑暗中摸索的痛苦與艱難，為了推動科學人才測評的發展，正確地發揮人才測評的功能，讓更多的企業和個人從中受益，我們決定編輯出版諾姆四達人才測評實戰案例集，將諾姆四達實際運作的項目以案例的形式向讀者公開。我相信本書所展示的案例能夠給大家提供非常有價值的信息和可資借鑒的經驗與啟示。在案例介紹中，我們盡可能充分的介紹項目的背景起源、設計及實施、結果應用及效果評價全過程。但有時為了對保護客戶的資料和秘密，或為了防止測評技術的擴散對測評業發展的影響，在某些細節方面會有所保留，請讀者理解。如果您是一名專業人士或對測評有特殊的興趣，可與我們聯系，獲取一些較為詳細的信息。同時，我們也希望人才測評專業人士能夠把你們的實踐經驗和研究成果寫成案例的形式，發給我們，由我們編制更新案例集后與大家一起分享。蘇永華2006年12月于上海諾姆四達一、外部招聘應用類測評服務案例1）為企業打造“五星”級的管理團隊凱迪電力案例剖析【問題提出】武漢凱迪電力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所以A股（0939）上市。總注冊資本為21，630萬元。2000年前公司的主營業務為：水處理、化工、儀器儀表、熱工、機電一體化、計算機應用等。當時，公司有11家控股子公司，員工總數600余人，集團公司人員100余人。2000年，公司董事會制定新的戰略，集團公司主營業務向環保領域轉移。主要方式為環保工程總承包，以輸出技術和管理為主；具體業務分為火電廠的煙氣脫硫，污水處理兩大類。2001年初，凱迪公司實施戰略轉移的第一季度就簽定了總金額為13億的工程項目。當時公司面臨的困難兩大困難，一是人員數量嚴重不足，當時公司實行改革后總公司只有80余人，二是現有人員的專業結構及經驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理經驗的人。其解決的基本辦法就是面向全國公開招聘。通過媒體發布招聘信息后，共有3000余人報名，經過材料審查、電話溝通方式篩選初步入圍近500人，這500人中又由公司董事會和高管層及人力資源部組成多個面試小組赴全國各地進行面試，最后確定343名人員入圍。由于所招聘的人員大部分都在比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風險性，因此，公司領導層決定聘請專業的測評機構對這些應聘的人員進行綜合素質測評。【解決方案】諾姆四達承接這一項目后，通過雙方的溝通發現，武漢凱迪面臨的最大問題是無法將最后入圍的343人有效區分，這也是很多企業在大規模公開招聘中面臨的問題，而武漢凱迪借助外部測評機構的目的包括：1. 通過科學方法有效將入圍者區分優劣：傳統方法已經無法解決這個問題；2. 最大程度降低用人風險，提高人才回報率：在測評中表現優秀的人要是適合企業的并且能夠給企業帶來實際利益的人才，而不是“考得好”或者“說得好”的人。了解了上述目的，諾姆四達認為武漢凱迪的難題正是因為企業的傳統招聘方式只能看學歷、知識、經歷，而無法真正識別人才的能力和素質這些與工作績效高度相關的特征導致的。人才測評，正是通過運用科學的方法，定性或定量地測量出人的能力和素質，并將這些與企業的實際情況相匹配，以人的能力素質與企業和目標崗位的匹配度的高低來區分人才的優劣，這也正是解決武漢凱迪面臨的問題的關鍵。在雙方對上述觀點達成一致認同后，諾姆四達提出了如下解決方案：1. 根據武漢凱迪的實際情況（包括企業的宏觀要求和具體崗位的要求等）擬定了針對性的評估模型。2. 根據確定的評估模型，設計了包含多種測評方法的系統的綜合測評方案：3. 制定嚴密的測評實施流程，包括實施場地的選擇和測評專家的配備都做到最大程度符合測評方案要求4. 根據每個測試對象和各個測試項目上的反應情況，測評專家把數據匯總進行了綜合分析，并針對每個應聘者應聘崗位的要求做出推薦意見。推薦意見共分5個等級，五級為最高級，即特別優秀者，四級為優秀者，三級為合格者，二級為應慎重使用者，一級為完全被拒絕者。以下是根據上述測評方案得出的所有測評對象的測評結果在各個等級的分布情況（各等級所占的比例）：由上圖可以看出，四、五級為優秀人才，即與武漢凱迪的實際要求匹配度較高的人才，這種人才所占的比率只有10%左右，合格層次的為45%，而二級和一級基本上屬于不能錄用的人員，這兩部分共占45%，可見也有相當大的比例。試想，如果凱迪公司不采用這種科學的測評方法對人員進行測評的話，則他們錄取時基本上是在這343人中隨機選取，其不合格率幾乎達到50%，接近隨機的概率，這樣選出來的人將來給企業帶來的損失更是無法估量。由此可見，科學的人才測評方法與技術對提高企業的人才選拔的準確性和降低企業用人風險和成本的重要作用。【實際效果】通過此種方法選拔的人才進入崗位后的工作表現究竟如何呢？人才測評技術到底給凱迪帶來了什么效益呢？可以從以下幾個方面來反映：l 凱迪電力公司的董事長陳義龍先生給諾姆四達親筆寫的感謝信中是這樣評價的：“通過這些內容的測驗與專家的綜合評價及描述，使我們看到每一位應聘者的完整的個人檔案，這樣，我們就能判斷誰該錄用，誰不該錄用，誰放在什么樣的崗位上更合適”。“我們從343位應聘者中挑選了100名被錄用人員主要是參考了四達測評中心的測評結果和專家的綜合評價與推薦意見。當時我們確定了原則：專家們的四級以上（含四級）推薦者100%錄用，三級（不含三級）以下者一律不錄用。就在這個原則的指導下，我們很快完成了對100個崗位的人才選聘。”“這段時間的實踐證明，我們公司2001年“五一”期的招聘工作是成功的。因為現在凱迪電力的絕大部分技術骨干、管理骨干、經營骨干都是這次招聘進入公司的，是他們加盟并在公司里發揮著巨大的作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長。”“人才測評不僅幫我們選聘了一批優秀人才，而且幫助我們公司的決策層和管理層對人才二字的科學理解。我們認為人才測評技術對我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測評技術將會為我國更多的企業提供有益的幫助。”l 在2002年11月中旬，凱迪人力資源部的部長親自帶著一位重要的關鍵崗位應聘人員飛到上海諾姆四達公司進行測評。這從一個側面也說明了人才測評結果的準確性和有效性，說明了人才測評工作確實為客戶企業的發展提供了有價值的幫助。l 凱迪集團網站宣傳文章摘錄：正因為有著強有力的人力資源支持，目前凱迪集團公司已由2001年80人發展成了800多人的大企業，由原來的凱迪電力公司發展成由凱迪水務公司，凱迪藍天公司，凱迪投資等多家公司組成的“凱迪系”。凱迪電力在中國煙氣脫硫市場占據70的市場份額。l 凱迪集團人力資源部長在跟諾姆四達的多次溝通中都提到：目前諾姆四達的五顆星級評價，已經成為凱迪的內部人才評價語言，在測評中得到較高星級已經成為一種榮譽。這也說明了科學的測評方法和測評結果不僅為企業選人提供了可靠的依據，也獲得了被評價者的高度認可，真正體現了測評技術在推動企業人才評價科學化和推動人才成長中的最高價值。【附表】自2001年5月招聘之后至今，凱迪公司在人力資源管理中先后十余次運用了人才測評技術。下表也反映了人才測評技術在凱迪公司人力資源管理工作中的應用等級的逐步提高和應用領域的逐步擴大。表一 人才測評技術在凱迪公司人力資源管理中應用情況一覽表日期測評對象測評應用領域測評應用等級測評規模2001年5月武漢市應聘者外部招聘戰略性人才引入任用決策單次、多地區、大規模，343人2001年6月公司內部員工和管理層員工素質診斷人力資源規劃素質摸底和素質檔案建立公司內部所有員，100余人日期測評對象測評應用領域測評應用等級測評規模2002年1月長春和武漢市應聘者外部招聘跨地區人才選拔決策單次、多地區、大規模，超過300人2002年3月公司內部員工和管理層員工滿意度調查人力資源管理咨詢2002年8月武漢市應聘者外部招聘常規人才招聘任用決策單次同一地區2002年10月公司內部管理層內部晉升選拔內部管理人員晉升決策2002年11月某關鍵崗位人員高管外部招聘高管人員任用決策2003年1月公司外部應聘者外部招聘常規人才招聘任用決策單次、同一地區2003年4月新成立水務公司應聘者新公司組建外部招聘新組建公司人員任用決策2003年11月凱迪電力，凱迪水務，凱迪藍天聯合招聘外部招聘集團大型公開招聘人員選拔決策集團所屬多家公司2003年下半年開始至今凡是經過公司面試的人員，一律到諾姆四達接受專業測評凱迪公司與諾姆四達簽訂長期合作協議集團全部常規招聘選拔，凡測評結果好的，免試用期，直接簽定勞動合同集團范圍內2006年11月集團全部人力資源測評業務外包簽訂長期整體供應商協議集團整體人力資源服務綜合咨詢集團范圍內【案例點評】（一）武漢凱迪的上述案例，揭示了企業在人力資源管理工作中逐步引入人才測評技術的一個典型過程：第一步，企業在人力資源管理的某個領域面臨問題，產生測評需求：武漢凱迪面臨的問題是：企業在進行戰略轉型過程中面臨重要人才匱乏的難題，于是選擇通過大規模公開招聘來解決，導致出現大量候選人，而企業傳統的招聘評價方式無法進一步鑒別，因此選擇擁有專業技術的第三方測評機構進行招聘選拔第二步，在單次測評結束后，對于測評結果認同度較高，從而同一領域多次引入測評或者嘗試在相關的其他領域引入測評：武漢凱迪正是通過一次大規模的招聘測評后，發現了基于對人的能力素質的全面考察的人才測評與基于對人的經歷和簡歷的考察的傳統面試的區別，體驗到了人才測評在甄別人才方面的較高的準確性和區分性，從而認同了通過能力素質這一人才的根本特征的科學測量來選拔人才的選人理念。也因此能夠在內部人員晉升和員工素質摸底等人力資源管理的其他領域以素質測評結果為基礎開展人才評價工作。第三步，經過多次不同領域的人才測評后，企業的人才積累達到一定的量，通過測評進入企業的人員表現得到認可，通過能力素質來評價人的觀念慢慢成為企業評價人才的理念，企業開始全面長期地引入人才測評技術。武漢凱迪經過多次長期與外部測評機構合作后，體會到了把好人才入口關給企業帶來的高收益，因此將測評作為人才評價的一種機制固定下來，并以測評結果為基礎，從能力素質出發開展人才的考核、培訓和發展等人力資源工作，為實現科學的人力資源管理奠定了一個堅實的基礎，也使企業的人力資源管理工作走上了科學化的良性循環的軌道。（二）武漢凱迪的成功，還在于其人力資源管理觀念的轉變：1. 從傳統的面試觀向科學的人才測評觀的轉變；2. 從注重人的經歷學歷向注重人的能力素質的轉變；3. 從單一追求最優秀的人向追求優秀的同時也是符合企業要求的人的轉變；4. 從封閉的人力資源管理觀向開放的人力資源管理觀的轉變。2）某大型機械工業集團案例【項目背景】國機集團成立于1997年1月，是經國務院批準，在原機械工業部所屬部分企事業單位的基礎上組建的、集科工貿金于一體的大型國有企業。國機集團歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理，目前在國資委所屬的169家中央企業中綜合績效排名第8位。公司注冊資金20.5億元，下屬48家全資及控股子公司。國機集團的業務領域涉及：國內外大型工程總承包、國際經濟技術合作和機電產品進出口；高新技術和重大裝備的開發研制，科技成果產業化以及機電產品的研制、生產和銷售服務；國內外建設工程的可行性研究、技術咨詢、勘察設計、工程監理及項目管理；汽車服務貿易等。為認真貫徹落實黨的十六屆三中、四中、五中全會和國機集團二六年工作會議精神，進一步深化企業人事制度改革，積極探索適應現代企業制度要求的、充分體現黨管干部原則與市場化選聘相結合的國有企業選人用人機制，國機集團決定2006年繼續組織部分所屬企業面向社會公開招聘13名高級經營管理者，旨在通過公開招聘，吸引國內外一流人才到國機集團任職，為實施國機集團發展戰略提供強有力的組織保證和人才支持。這是國機集團第三次面向社會公開招聘高管人員，事實證明，采用傳統的干部考察與市場化人才選聘相結合的形式取得了良好的效果，目前已逐步形成優秀人才脫穎而出的良好局面，通過公開招聘上崗的高管人員能夠在各自的崗位上充分發揮自己的能力和水平，絕大多數受到了領導及同事的認可。由于本次公開招聘高管人員的項目是集團公司首次引入外部專業測評機構，且影響面較大（上至國資委，下至48家成員企業），集團相關領導對該項工作非常重視，因此對測評機構的資質篩選也相當嚴格。在對包括諾姆四達公司在內的多家測評咨詢機構進行全面深入考察的基礎上，最終，諾姆四達公司憑借雄厚的技術實力和豐富的測評咨詢項目經驗（尤其是為國有大中型企業相關服務的經驗）從眾多測評機構中脫穎而出，成為國機集團的合作伙伴。與前兩次相比，今年的招聘工作又進行了改革創新，國機集團根據諾姆四達測評專家的專業意見，首先將往年的結構化面試的測評材料和評價標準進行了完善和升級，融入現代測評理念，在結構化面試的基礎上，增加了英語口試、標準化心理測驗、無領導小組討論等測評方法，希望通過多種測評方法的組合應用，全面科學準確地對應聘者給出評價，幫助國機集團選好人，選高人。【解決方案】l 項目目標及任務1.對國機集團下屬CAMC公司的總經理、副總經理職位和下屬六家公司的財務總監職位進行相關的調研訪談，形成各職位的職責說明和評估模型；2.主持設計本次三個職位公開招聘的總體流程和各個階段的實施流程，編寫全套流程相關支持文檔；3.根據確認的測評方案進行測評材料開發和組織實施測評；測評的主要形式為“專業筆試”、“標準化心理測驗”、“演講答辯”、“結構化面試”和“無領導小組討論”等五種方法；4.測評結束后，為各職位入圍的候選人撰寫一份“測評結果報告”，就相關的測評指標給出定量與定性相結合的評價意見；5.向公司的管理層反饋測評結果。總體流程設計實施環節設計各環節實施方案設計支持文檔相關預案各環節細節問題梳理調研訪談訪談對象設定訪談計劃編寫訪談提綱設計訪談實施訪談報告撰寫提交招聘公告發布根據訪談內容撰寫招聘公告設計發布渠道和發布流程筆試筆試實施流程設計各類考務相關支持文檔編寫筆試題目開發筆試實施評分面試面試實施流程設計各類考務相關支持文檔編寫面試題目開發面試實施評分報告數據統計報告撰寫報告提交反饋項目總結會集團相關領導書面反饋意見收集表1 本次項目面臨的問題和解決方案面臨的問題解決方案第一次獨立操作，中汽和國機工作人員對于流程不熟悉，且職位較多，環節復雜1. 專家給出詳細的流程手冊和安排，精確到人，到天，到每個步驟，環節的銜接，人員的配合，充分考慮所有細節2. 前期對總體流程充分討論，所有工作時間安排留出余量3. 增加三方溝通次數4. 細致的人員培訓5. 安排實戰演練6. 申請集團相關部門從人、物、場地等方面給予充分支持以往的招聘公告對于職位職責界定不夠清晰1. 在招聘公告發布前安排深入的訪談，充分了解職位設置目的和工作內容；2. 參考多方意見，合理設置副總經理分工3. 引入素質模型和職位說明書的理念，科學設計招聘公告內容以往招聘前的調研不夠深入1. 擴大訪談對象范圍2. 設計詳細的針對性強的訪談提綱3. 專家實施訪談副總經理的職位設置數量和工作內容如何界定1. 在農機內部和集團層面充分調研，聽取各方意見，綜合提取副總經理職位設置的意見，結合專家對于農機組織結構和未來發展的分析，科學設計副總經理數量和分工2. 根據訪談內容，細化為職位工作內容和職責3. 充分結合農機目前問題的解決和未來戰略實現，體現前瞻性副總經理的考察體現職位差異1. 筆試和面試都分職位命題，提高針對性2. 增加測評方法，全方位考察六家公司財務總監，如何體現區別1. 前期調研充分征求專業人士意見，提煉共性的考察內容2. 分別請所屬公司總經理擔任考官，提針對于具體企業的問題以往筆試題過分偏重對于專業素質的考察1. 專家從職位職責和素質模型出發，設計科學的題目結構：專業素質考察綜合管理素質考察對宏觀政策和制度理解的考察2. 專家撰寫詳細的出題細則，財務總監題目請財務專家和集團總會計師親自命題，總經理和副總經理題目由測評專家命題，并分別給出詳細評分標準以往方法的科學性不能滿足1. 專家出具素質模型為基礎的結構化面試題目和評價標準，注重對于管理素質的考察，提高結構化面試的效度2. 增加標準化心理測驗，從個性和核心能力方面補充考察3. 副總增加LGD和英語面試，從核心能力和專業能力方面豐富考察手段，綜合評價評委評分標準如何保證統一1. 設定嚴格細致的評分標準和評分檔次，并安排評委培訓，保證評委間的標準統一2. 每位評委發放終評表，幫助評委保持自身標準統一內外部人員，如何體現公平性1. 流程設計中增加各個環節的保密安排：題目、評委、考生2. 筆試試卷密封判分，面試評委團納入測評專家和行業專家3. 嚴格依據筆試成績篩選面試人選l 項目成果1.三類職位招聘公告和評估模型2.三類職位測評方案和測評材料3.三類職位全過程流程手冊4.三類職位應聘者評價報告5.項目總結報告【客戶反饋】在項目過程中，為了更全面地了解反饋信息，諾姆四達的測評專家與國機人力資源部的相關人員就流程設計、技術開發、測評實施和成果提交等各環節進行了多次交流，反饋結果表明：國機人力資源部、集團領導班子與諾姆四達對應聘者的能力素質評價結果一致性較高；對諾姆四達在本次主持設計的各個環節中體現出來的專業、嚴謹、細致和負責的工作態度和工作精神給出了高度評價。另外，國機人力資源部的全體成員集體參加了本次新增加的無領導小組討論測評的全過程，對該方法的信度和效度給出了較高評價。同時，國機人力資源部的項目組成員也從測評方法改進、測評工具完善、項目成果優化等方面提出了寶貴意見，為諾姆四達的測評技術向更高水平發展起到了推動作用，同時也提高了企業內部對現代人才測評的認識并積累了豐富的實踐操作經驗，為在企業內部進一步推廣科學的人才測評奠定了堅實的基礎。【項目總結】國機集團本次公開招聘項目是諾姆四達首次獨立主持和設計的大型國有企業面向社會公開招聘活動，本次招聘的職位也是諾姆四達獨立主持實施測評的歷史上層級最高的一次。根據本次項目實施和操作經驗，有以下一些結論：1.國有大型集團公司高級經營管理者面向社會公開招聘將是未來的發展趨勢。國有大型集團公司直接受國資委監管，其經營活動和人才戰略都要受到嚴格的監管，而目前國資委對于國有企業高管人員的招聘和管理都越來越多地引入現代人才測評理念和評價方法，從2003年的國資委全球公開招聘國企高級經營管理者開始，連續幾年的公開招聘成果顯著，中組部領導干部考試與測評中心對于連續三年的公開招聘到的經營管理者進行跟蹤和回訪的結果顯示，50人中只有1人未通過試用期，其余均通過試用期被任用且反映較好。今后，國資委公開招聘的成功經驗必將在其監管的大型國有企業中得到普遍推廣。2.國有企業高級經營管理者公開招聘活動有自身的特點。（1）流程設計要求嚴格。由于干部管理機制和人力資源工作的規范限制，國有企業的公開招聘通常采取內部主持或者與相關政府測評機構合作而內部人主導的形式進行，不可能像合資、外資和民營企業那樣完全交給第三方去獨立主持設計和實施，且國有企業對于招聘各個環節設計的規范嚴密和公平公正的要求非常嚴格，對于招聘工作的各個環節的主持和設計都提出了較高的要求。（2）評委組成多元化。同樣由于上述原因，國企公開招聘的評委通常由企業內部的決策者、測評專家和行業專家共同組成，全方位對應聘者進行評價和把關。（3）測評技術材料要求高。由于國企公開招聘職位層級較高，測評材料的技術要求較高，又由于評委組成的多元化，不可能完全照搬專業測評專家使用的評價標準，對評價標準的實用性要求較高。二、內部晉升應用類測評服務案例1）歐尚超市集團(法國)案例【項目背景】近年來，有越來越多的跨國公司開始意識到本土化選拔的問題，他們開始將目光投向本土的測評咨詢機構。我們已經為好些大型跨國企業的本土化人才的選拔項目提供過服務，如法國歐尚超市，美國的3M公司，美國亨斯邁聚氨脂公司，佳通輪胎，中美施貴寶，三得利，瑞士弗蘭卡，海格電器等。其中以法國歐尚超市公司的案例最為典型。歐尚集團1961年創立于法國北部著名的工業城市里爾，是以經營大型超級市場為主的國際商業集團，在世界500強中排名175位。是全球十大零售商之一。經過40年的開拓發展，歐尚在世界各地的14個國家擁有大型超市300個，超市573家，600家便利店，員工數達145000人。歐尚在亞洲的發展始于九十年代中期。1997 年4月上海歐尚超市有限公司正式成立，這是一家以經營大型綜合超市為主的中外合作企業。1998年，歐尚將其亞洲總部遷至上海。1999年7月18日，在上海的中原小區開設了中國第一家，從而揭開了歐尚集團公司在中國發展的序幕。在發展的過程當中歐尚面臨的最大挑戰是管理人員本地化的問題，一方面外派人員成本過高成為以低價取勝策略的一大壓力。隨著中國員工對先進管理制度和方法的掌握，外派經理的示范引導作用逐漸下降，而且外派人員對本地市場的熟悉程度往往不如本土的經理人員。另一方面，隨著歐尚在全球的迅速發展，從母國尋找外派經理到中國越來越多的店已經是越來越困難了。因此實行管理人員的本土化是歐尚別無選擇的選擇。為了使歐尚能夠在中國快速而穩定的發展，歐尚高層在進入中國之初就有了管理人員本土化的戰略考慮。他們采取的第一個舉措就是大量地從現有員工中選拔有潛力的人員補充到新的管理崗位。在歐尚，除了先開的幾個店大規模從外部招聘管理人員外，從2002年就開始在已有店中選拔新店的管理人員。采用此種方式的優點是對基礎員工有很強的激勵作用，每一個員工只要自己努力都有向上發展的機會，而歐尚在中國的迅速發展也為內部員工的快速提升提供了機會，在歐尚，每一個進來的員工都有自己明確的發展目標，簡單表述就是規劃自己在多長時間做到什么職位，目前晉升最快的員工是三年從一個普通的見習管理人員晉升到店長。第二個措施是建立第三方獨立評價機制。有了好的制度還必須有好的機制和方法流程才能夠達到預期的效果。歐尚管理層認為，僅有制度還不夠，還必須從流程上做到公平、公正，在方法上講求科學。為此，在歐尚的管理傳統中，內部人員的晉升選拔他們都是聘請外部的測評咨詢公司進行第三方的獨立評價，他們最后根據測評咨詢公司的評價結論與自己掌握的信息進行綜合判斷。這種管理傳統從歐尚法國總部一直推廣到歐尚在世界的其它地區，在中國也不例外，他們延聘了法國一家測評咨詢公司在上海的代表處作為他們在中國的人才測評服務商。法國這家測評咨詢公司一直是歐尚的戰略合作伙伴，幫助歐尚建立起了一套人員選拔的流程和工具方法，并一直為法國歐尚提供測評服務。這家公司的上海的代表處，引進了法國公司的全套測評工具方法，從2001年開始為歐尚（中國）提供服務，一年多下來至2002年底，總計做過三次測評。測評結果在公司被使用后，人力資源部門的管理人員以及各個分店的高層管理人員都感覺到這家測評公司提供的測評結果與實際的情況有較大的差異。通過分析，他們開始意識到，這種測評誤差的來源可能文化差異造成的，因為這家測評公司沒有對他們的測評工具和標準進行適合于中國的本土化改造。這時他們開始把視野投向中國本土的測評咨詢公司。通過調研他們了解到，諾姆四達是一家本土化的測評咨詢公司，從2003年8月起就聘請諾姆四達作為他們本土管理人員內部晉升選拔的服務提供商。【解決方案】歐尚的本土化管理人員選拔評估研究經歷了三個階段，即“需求分析及前期準備階段”，“評估過程實施階段”，“評估結果的反饋與應用階段”。（詳見下頁圖1）（圖1）截至2004年低為止，歐尚共有62人接受了測評，其中有29人（占47%）已經根據測評的結果提拔到了新的高級崗位，這些人在崗位上發揮了很好的作用，公司對他們的表現都很滿意。這說明，這種方法對于歐尚選拔本土化的人才是用效的。【結論】透過歐尚公司案例的分析，我們可以得出以下幾個結論：1跨國公司要想在東道國取得經營的成功，管理人才本土化是關鍵。歐尚公司從第一家店處經理以上全部為外派人員，到現在新開店基本不需要外派經理，全部由本土人才來進行經營管理。這個過程比其它跨國公司要快，在于它實行了比較好的本土化策略。2跨國公司選拔本土人才采取第三方評估的機制是非常必要的。歐尚公司在母公司所在國法國一直是采用的第三評估的機制，這種機制被復制到歐尚在世界各地的分支機構。這種機制為歐尚的成功起了重要作用。因為這種機制使得評估選拔的客觀性和公正性得以體現。內外的激勵作用都很明顯，所有員工都感到很公平。3堅持本土化選拔是歐尚管理人員選拔成功的重要基礎。歐尚的機制和觀念引入中國后，他們最早開始選擇的測評服務商是一定法國的咨詢公司，且這家咨詢公司本身就是歐尚的長期合作伙伴，進入中國后，他們所采用的標準和方法基本上都還是沿用法國歐尚那一套。由于文化、觀念、傳統等各方面的差異，導致測評結果的準確性降低。而選拔我們以后，我們對他們的企業管理層做了大量的調研，制定了適合于歐尚的評估模型，并有針對性地開發了測評工具如文件筐和小組討論等，而這些工具（如標準化測驗）和方法都是我們基于中國文件背景而開發設計的。這一事例證明了選拔本土化的人才必須堅持本土化的選拔方法和技術及標準。4采用多樣化評價方法與手段是歐尚本土化選拔成功的重要保證。由案例分析中我們可以了解到，歐尚的管理人員選拔采用標準化測驗、小組討論、文件筐、面談、投射測驗等多種方法。因為每種方法都只能采集到被測者在某一方面的信息，而選拔決策希望建立在信息全面的基礎上，故多方法肯定會提供更多的信息，而且這些方法的專業性很高，它能夠提供一般情況下無法獲得的信息。5評估結果的反饋利用是歐尚對本土化選拔價值的最大利用。評估結果如果只用于選拔和作用決策，其作用只發揮到三分之一。歐尚另一個成功之處在于他們充分地利用了測評結果反饋這個機會，不僅讓被測者有機會看到自己測評的結果，了解到自己的優勢與不足，而且讓所有員工都看到了公司對員工的一種開放的、信任的態度，這樣一種姿態對員工發揮了正面激勵作用。2）A保險有限公司內部分流人員競聘測評案例【項目背景】2005年1月5日，A保險有限公司在國家工商總局注冊成立。 2005年1月11日，A保險有限公司在某銀行股份有限公司大廈十層二號會議室召開了A保險董事會二00五年第一次會議，這是A保險繼國家工商行政管理總局核準登記注冊后的又一件大事，標志著A保險董事會運行機制正式啟動，對公司各項業務發展和公司治理機制建設具有十分重要的意義。2005年1月17日，A保險有限公司啟動人才招聘和培訓計劃，為A保險的長遠發展打好根基。2005年1月17-24日，A保險成立以來第一次大規模的應屆畢業生招聘工作在北京、上海、深圳進行，7月11-15日，根據2005年度整體培訓計劃，A保險舉辦了為期5天的新員工入司培訓，培訓共分15個專題進行。2006年5月中旬，諾姆四達的測評顧問在深圳順利完成了A保險有限公司深圳分公司與總公司涉及綜合管理、業務管理、行政財務、人力資源管理等不同層級和崗位方向的近50名分流人員的內部競聘測評項目。這是繼內部高管人員評價項目之后，A保險有限公司再次與諾姆四達的成功合作。【解決方案】在這一項目中，針對不同崗位，諾姆四達的測評專家設計了相應的測評方案和測評工具，在測評結果準確、有效的前提下，保證了項目運作的經濟性。例如，部門經理崗位層級較高、涉及的能力素質較為復雜，則在該類崗位的競聘測評中，采用標準化心理測驗、無領導小組討論和BEI結合的方式，從多個角度對崗位申報人員的各項能力素質進行考察和相互驗證，以全面評價崗位申報人員的綜合能力素質；而對于一般崗位的競聘測評，則在標準化心理測驗的基礎上，利用BEI技術重點澄清或驗證有疑問的方面。【項目結果】從該項目的測評結果來看，反映了兩個方面的一致性：1、“諾姆四達標準之星測評系統”的測評結果與評價中心技術測評結果的一致性：諾姆四達標準之星測評系統對崗位申報人員的評價結果在小組討論、面談等測評環節中得到了充分印證，而崗位申報人員在評價中心中的典型行為也與其在標準化心理測驗中所反映的意識、心理特質與一般潛能相符，這進一步說明諾姆四達的測評體系具有較高的信度。2、諾姆四達的測評結果與A保險人力資源部及公司相關領導評價的一致性：諾姆四達的測評專家對崗位申報人員能力特點的評價，與其在實際工作中的行為表現比較相符，得到了相關領導的高度認可，諾姆四達測評體系的效度再一次在實踐中得到了驗證。測評實施結束以后，諾姆四達的專家在一周內提交了測評報告，對每位崗位申報人員的能力素質特點進行了評價，并針對所競聘崗位提供了崗位申報人員的崗位適配度排序。該報告為A保險有限公司人力資源部及公司相關領導更深入、全面地了解每位崗位申報人員的能力特點和心理素質，為該公司的競聘決策提供了較高的參考價值，得到了該公司相關領導的高度評價。三、后備人才管理應用類測評服務案例1）某大型國有銀行案例【項目背景】該行成立于1954年10月1日，經過近50年的改革與發展，該行已經具備了參與國內外市場競爭的實力。到2004年6月末，資產總規模為37228億元，負債總規模為35223億元。資本充足率達到8.17%，不良貸款率為3.08%，達到了銀監會要求的35%的標準。2005年10月，該行在香港掛牌上市，成為中國首家上市的國有商業銀行。上市前夕，該行領導和人力資源相關部門已經意識到上市后，該行的經營管理各方面改革的實行和效益的提高，關鍵在于擁有一批高素質的銀行經營管理人員，尤其要有一批高素質的青年管理人員，并在此基礎上建立一個高素質該行領導人員的后備隊伍。在上述背景下，該行人力資源部首先決定與清華大學管理學院合作，對現有青年管理人員進行分期分批的培訓，培訓內容包括現代銀行管理知識和領導力提升相關課程。但是，如何對現有的管理人員進行甄別，如何發掘有潛力的管理人員，如何對這些青年管理人員進行培養，都是擺在該行后備隊伍建設工作面前的難題。經過慎重考慮和分析，該行人力資源部門決定引入第三方人才測評機構，在培訓班中加入以現代人才測評技術為主的素質測評，將測評與培訓相結合，實現培訓和測評雙重目的。通過調研，他們把目光投向了國內知名的、專業從事人才測評服務的公司諾姆四達測評咨詢有限公司（原中國四達測評咨詢中心），于是從2004年12月開始，諾姆四達測評咨詢有限公司先后6次為該行5期青年管理人員培訓班和1期行長班的269名人員提供了測評服務。【解決方案】l 項目目標及任務1. 對參加清華管理培訓班的該行青年管理人員進行素質測評；2. 發掘有潛力的管理人員作為一級分行行長的后備人才；3. 將測評與培訓相結合，把測評過程作為一個培訓過程進行實施；4. 進行培訓需求分析，為后續培養提供依據；5. 讓該行的高層領導了解其中層管理人員的總體能力素質現狀，為今后的人力資源規劃提供依據。l 實施過程1. 前期溝通與訪談2. 擬定評估模型通過對訪談所獲得的各種信息的分析和編碼，參考金融行業的competency數據庫和大量的文獻資料，并結合相關的項目經驗，項目工作組提出了初步的評估模型。在初步評估模型的基礎上，項目工作組又通過訪談和問卷調查的方式向相關行領導、總行人力資源部門和部分一級分行行長征求了意見，并進行了適當的修訂，最終形成了包含大核心能力素質的評估模型。l 測評工具的選擇1. 緊扣雙方認可后確認的評估模型2. 一種能力通過至少兩種工具或方法進行評估，并能相互驗證或補充3. 所用的測評工具與方法能起到培訓的作用 評價中心方法中所用的材料都是我們根據該行的實際情況和要求針對性開發的。l 各測評方法及其對應的測評指標本項目所采用的測評方法主要分兩部分：第一部分為標準化心理測驗，主要采取人機對話的形式，使用的工具包括諾姆四達自主開發、擁有知識產權并已廣泛應用于企業內部選拔和外部招聘的個性測驗A、問題解決能力測驗、溝通能力測驗、學習能力測驗和創新能力測驗。第二部分為綜合能力測評，主要運用評價中心技術中的無領導小組討論、公文筐測驗、結構化面談三種方式，并結合標準化心理測驗結果。另外，在第四期和第五期學員的測評中，還運用了諾姆四達最新開發、國內首創的內隱評價技術，對學員在管理工作情境中的管理方式和管理風格進行評價，其對于管理人員的績效和領導風格的預測效度較高。對于一些重要的能力，通過2-3種方法同時進行考察，以增加測評的準確性。l 評委本項目的評委團隊分為內部評委和外部評委：內部評委由諾姆四達的資深測評顧問擔任，他們具有豐富的對國內外大型企業中高級管理人員的測評經驗，是人才評價和職業發展指導方面的知名專家；外部評委由與諾姆四達具有長期合作關系的外部專家團隊擔任，包括中組部領導干部考試與測評中心、國家人事部考試與測評中心的黨政領導干部測評專家和來自于銀行業的人力資源管理專家、來自高校的心理學專家等。外部評委的參與在一定程度上提高了評價的全面性、準確性和針對性。【客戶反饋】1、 該行人力資源相關部門人員反饋結果本次項目中，為了得到更全面的學員信息和測評反饋信息，諾姆四達的測評顧問與該行人力資源部的相關領導在整個素質測評活動過程中進行了多次交流，雙方從技術開發、測評實施和報告提交等各個方面進行了密切合作，他們的反饋結果表明：u 負責學員培訓的該行人力資源部領導與諾姆四達對學員的能力評價結果一致性較高，他們反映學員對于素質測評的認同度也較高這也是該行總行能夠連續6次選擇與諾姆四達公司合作的最主要原因；u 同時，負責學員培訓的該行人力資源部領導從測評方法的改進、測評材料和實施方案的優化、測評報告的呈現方式等方面，為諾四達提供了非常寶貴的意見，為雙方成功地完成五期測評做出了重要貢獻，也為諾姆四達向測評技術的更高領域邁進提供了積極的幫助，同時也為今后更好地實施該行二級分行后備人才的選拔與評價工作積累了寶貴的經驗。2、 該行對測評對象使用建議的利用情況截至2006年4月，該行共有221人接受了測評，其中推薦培養的有70人，推薦使用的有25人。在推薦使用的25人中，有15人(占60%)已經根據測評的結果提拔到了新的高級領導崗位，這些人在崗位上發揮了很好的作用，公司對他們的表現都較滿意。這說明，以素質模型為基礎的綜合素質測評對于該行后備人才的甄選和任用是很有效的。四、企業內部評價中心構建類咨詢服務案例1）某大型國有鋼鐵企業案例【項目背景】該企業從1985年9月投產至今，先后完成一、二、三期工程建設和十五規劃項目建設，初步形成我國現代化程度最高、工藝技術最先進、規模最大的鋼鐵精品基地，躋身于世界先進鋼鐵企業行列。自2003年6月起，該企業確定了“擁有自主知識產權和強大綜合競爭力，一業特強，適度相關多元化發展的世界一流跨國公司”的戰略目標。為了實現這一戰略目標，公司一方面加快新的生產基地的建設，另一方面收購兼并一些優質的上下游企業。在這特殊的歷史時期，為了加強對收購兼并的企業實施一體化戰略，同時也為了進一步提升企業的管理水平和技術創新能力，對管理類和技術類后備人才的選拔和培養提出了迫切的要求。近年來，該企業在后備人才培養方面也在不斷探索創新，先后出臺了一系列后備人才管理制度，并利用多種渠道加強后備人才的鍛煉和培訓，在后備人才開發和管理工作中已取得一定的成果；但后備人才隊伍建設在運作流程的規范性、培養措施的有效性和管理體系的系統性等方面仍存在不足，需要進一步加以改進。在這一背景下，為順應形勢發展的要求，在公司高層的大力推動下，該企業人力資源部牽頭成立了后備人才培養項目推進小組，致力于后備人才隊伍的培養和儲備工作。但是，如何有效甄別企業內部有潛力的兩類人員，如何構建一套針對本企業后備人才特點的評價和發展體系，如何提高企業內部對后備人才測評的認識水平從而提高后備人才開發和管理工作的效率，成為該企業人力資源管理工作中的一大難題。經過反復研究，公司決定與外部專業測評咨詢機構合作，在后備人才的選拔和培養方面引入現代人才測評技術。經過對多家測評咨詢機構的嚴格甄選，鑒于諾姆四達測評咨詢公司在國內測評業的知名度以及在后備人才選拔和企業內部評價中心構建方面的豐富經驗，該企業人力資源部最終決定與諾姆四達測評咨詢公司共同組成項目團隊，利用理論研究、實踐操作等方式，引入現代人才測評技術及人才培養與發展的相關方法和工具，進一步健全和完善人才評價、培養與開發的流程、制度和資源系統，從而為該企業后備人才隊伍建設工作提供有力的技術支撐。【解決方案】l 項目目標及任務 1. 對該企業的60名后備人才（包括管理類和技術類后備人才）進行綜合素質測評，明確后備人才個人的優勢和不足。2. 針對后備人才個人的能力素質特點，制訂相應具體的培養計劃。3. 幫助該企業人力資源部和高層領導了解后備人才的整體能力特點，為后備人才的培養規劃和職業生涯規劃提供依據。4. 構建該企業的內部評價中心，形成針對后備人才的測評工具庫和培訓資源庫，并對后備人才測評的流程加以標準化和規范化。5. 為該企業培養能獨立操作后備人才測評的內部評價師，促進后備人才綜合素質測評工作在企業內部的推廣。l 實施過程【客戶反饋】l 測評對象（后備人才）的反饋在項目中，諾姆四達的專家利用綜合能力測評的休息時間以及一對一反饋的機會，通過多種形式與參與測評的后備人才進行溝通交流，了解后備人才對于素質測評的看法。上述渠道收集到的反饋信息表明：后備人才對于素質測評方法的認同度較高，普遍認為這樣的方法較為新穎，能夠客觀、公平地評價參與者的能力素質；通過參與素質測評，不僅能更深入、全面地了解自己，也加深了對現代人才測評方法的認識，有助于進一步提高自身的管理水平，同時也可以將這一方法用于對自己下屬的評價和培養中。l 該企業人力資源部相關人員的反饋在項目過程中，為了更全面地了解反饋信息，諾姆四達的測評專家與該企業人力資源部的相關人員就技術開發、測評實施和成果提交等各環節進行了多次交流，反饋結果表明：該企業人力資源部、后備人才的直接上級與諾姆四達對后備人才的能力素質評價結果一致性較高；同時，該企業人力資源部的項目組成員也從測評方法改進、測評工具完善、項目成果優化等方面提出了寶貴意見，為諾姆四達的測評技術向更高水平發展起到了推動作用，同時也提高了企業內部對現代人才測評的認識并積累了豐富的實踐操作經驗，為在企業內部進一步推廣科學的人才測評奠定了堅實的基礎。五、測評工具委托開發類咨詢服務案例1）某移動通信設備公司案例【項目背景】D移動通信設備有限公司的主營業務是進行通訊終端設備的研發。公司目前在業界的相對優勢集中表現為：研發能力強，同時作為3G標準開發的領頭羊，在3G市場形成初期在資源與市場爭奪中具備先天優勢。本次項目的主體目的包括：1. 在崗二級經理整體素質摸底；2. 培訓需求診斷與培訓效果評估；3. 文件筐開發與評價方法轉移。【解決方案】本項目的主要任務包括：文件庫題本開發與評價方法轉移培訓。l 測評指標體系 目標職位本次測評的目標職位分別為公司的二級經理與三級管理干部后備，為公司的核心中層管理人員。其中二級經理的主體工作包括：專業隊伍管理、跨部門的項目管理。 公司對目標職位的能力素質（總體）要求二級經理職能定位要求其任職者具備較高的計劃與組織執行能力。與此同時受到系統計劃與決策性不強的影響，二級經理在計劃制定過程中，面臨著許多的不定因素；在計劃的組織執行過程中，也由于信息傳遞及時性與通暢性不足使得與他人甚至跨部門的溝通、合作與協調工作對計劃執行的有效性非常重要。 甄選測評指標的原則或方式1、測評指標甄選原則如下：1) 有力支撐D移動通信設備有限公司所倡導的文化；2) 支持D移動通信設備有限公司核心競爭力的培養與發展；3) 測評指標通過文件筐方法測評具備較高的有效性與區分度。2、結合本次項目的特點，我們在甄選測評指標時，主要方式與步驟如下：（1）高層訪談目標：1) 深入了解D移動通信設備有限公司經營管理現狀，了解D移動通信設備有限公司企業文化與用人理念；2) 獲取文件筐編制素材；3) 了解培訓對象（中層管理干部后備）的工作職能與工作特點。（2）勝任力模型研讀與分解目標：1) 對D集團提供的二級、三級經理勝任力模型基礎篩選改造與分解以提高指標與目標職位的針對性與匹配度；2) 勝任力模型指標往往較為籠統，綜合型較強，結合測評并結合文件筐測驗的方法特點提出本測評指標體系。（3）對標人群BEI訪談與工作