你的員工有多棒：把“問題員工”打造成金牌員工發現不足 只拿著一張通知書，他就被學校送回了家。他只讀到四年級，他的老師就認定他“沒有學習能力”。他無法集中注意力，不能流利地閱讀，也不能與他人和睦相處。 他的母親別無選擇，她只有自己教育她九歲的兒子。沒有學校的幫助，也沒有任何別的幫助，但她發誓要證明老師是錯的。 在他們家的小農場里有一間風車房子，她就在這兒教育她的孩子。每天她都會把孩子帶到風車房子的頂上,與孩子在那里一起讀書、交流、嬉戲。有時候，母親會拿一個蘋果作為學習結束后的獎賞。 風車房子是個很奇妙的地方。站在房子的屋頂，就好像是飄在半空中，你的視野可延伸到幾英里以外。對于一個在成年人的世界里被威嚇和輕視的小男孩來說，可以在那里俯視那些對他而言高大無比的谷倉和房子。突然之間，他會發現它們被微縮成了一個很小的景象。也許就在此刻，他有了一種位于萬物之巔的感覺。 雖然他受到的正規學校教育還不及這個農村婦女兩個季節以來的努力，但這已經足夠了。這種教育開啟了他的心智，激發了他的想像力，令他自信而堅定。 后來，他獲得了1137項專利，其中的多數成就超過了在他之前和之后的任何一個人。他使人類的日常生活發生了巨大的變化，這也是他之前和之后的任何科學家和發明家不能望其項背的。他簡直就如蒙羅公園里的魔術師一樣，用他的發明讓整個世界震驚，從根本上改變了他所生活的時代的面貌。托馬斯阿爾瓦愛迪生，一個中學輟學者，卻成為了最為偉大的人物之一。他從一個失敗者變成了成功者,他真的做到了反敗為勝！ 發 現 不 足 許多贏家都曾有過糟糕的失敗經歷，這已成了一個不斷重現的人生命題。能否成功地幫助別人實現人生的關鍵轉變，對任何一個擔任領導角色的人而言，都是個最大的挑戰。這個主題是如此平常，并頻繁出現，以至于人們以為它從不會被遺忘。因為在我們之前屢屢有人生轉變的例證，所以有人會以為留心一個失敗者，他自然而然會成功的。然而現實卻是另一回事。若我們被一個家伙激怒或惹惱了，我們就不會發現他的能力和潛質而只會發現問題，我們只會看到他的不足之處。我相信這種情況是平常和普遍存在的認知缺陷我們的注意力總集中在消極方面。 但是，管理是一個積極的游戲，它講求的是全贏。花錢請經理就是要讓他們扭轉敗局，實現成功。他們的中心工作不是去接受現狀，而是成為改革者，去改變人和事，使他們成為本應有能力成為的樣子。 失敗乃成功之母 世上有很多講述某人經歷失敗而最終成功的故事。那么是什么在困苦、失敗和挫折中孕育了成功呢？由敗轉勝的故事肯定不會發生在每個人身上，但失敗確實是一種對成功的激勵。 要理解失敗是如何激勵人們實現成功的，其關鍵是認識到因失敗而營造出來的挑戰環境。沒有人給失敗者住房、加薪、提職，而若你渴望這些東西，你就必須從失敗中站起來，去做那些能使你得到這些東西的事情。失敗并不是真的會給人回報很多，事實是它僅僅有助于提供一種戰勝失敗的刺激。 有時失敗者試圖證明那些把他稱做失敗者的人錯了。就拿一位奮斗者舉例來說，他有力量，是的，他有天分。然而，他欲速不達，變得氣憤而惱怒。 他早年干著一份辛苦的工作，住在一所破敗的屋子里。他渴望、也急于實現他父親的夢想。后來，在融為一體的世界中，他似乎與社會格格不入：他不夠順利，沒有能夠像常春藤名牌大學的畢業生那樣一帆風順。有時候，他黔驢技窮，極為困窘。 早期工作中的艱難沒什么了不起，它們可以一筆勾銷。但是，當他達到一個更高的層次、雄心勃勃甚至想問鼎最高級的職位時，他的抱負與周圍環境發生了沖突，特別是和他的老板。老板是一個剛愎自用的人，不喜歡自己的決定受到質疑。 我以為這是不可避免的下場。失去權力是件很痛苦的事情，而且，何時開始不被器重是不可預料的，大多數人都不能把握住。他還在埋頭苦干時，老板就已把他開除出局了。沒有任何人，即使矮胖人譯者注：矮胖人（Humpty Dumpty）是童話艾麗絲漫游奇境中的人物。也無能為力。從亨利福特二世解雇李艾柯卡譯者注：李艾柯卡（Lee Iacocca）曾任福特汽車公司總經理，是近代美國汽車發展史上的杰出人才。那天起，李就被認為是一個失敗者。 這個失敗者后來成為一個傳奇的標志。在伊朗人質危機和世界性經濟蕭條的那段時期，美國精神也衰落下來，失業和倒閉隨處可見。而克萊斯勒公司的重建成為一種從失敗中崛起、在灰燼中重生的精神標志。這個標志已遠遠超過單單一家公司的價值。若重建克萊斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建國家就是有希望的。 人們是否應該給予艾柯卡如此多的贊譽并不重要。批評家們公允客觀的分析也只能順從民意，保持沉默。當然，并非所有的這一切都是因克萊斯勒公司的事跡而產生，也不是所有的這一切都由那些想用成功來擺脫失敗者帽子的人所推動，但是克萊斯勒公司的傳奇滿足了百萬民眾心中的渴望。這就是一個失敗者成功的故事，就是一個美國故事，這就是我們的故事。 李艾柯卡在他自己的書中坦言當他被福特視做失敗者時的心情。這成為一個巨大的動力，激發了他重建克萊斯勒公司的愿望，他要以此證明亨利錯了。很奇怪，不是嗎？亨利最偉大的決定也許正是說李是個失敗者。 與“失敗者”的綽號斗爭(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：1531) 有時候失敗者如此愚蠢，以至于并不知道自己是失敗者；他們沒有意識到自己已漸漸走投無路，該認輸了。最終的勝利者也許曾被警告過幾次，但他從不聽裁判的！當然這是一個運動員的例子。他不是一個好的拳擊手，也沒有高尚的風格。他是個猛將，而非拳擊手。他經常因腳步不穩而被擊倒。他的臉也因為拳頭擺得過低而被打出許多傷口。他做拳擊手不該做的一切事。他的技術毫無可圈可點之處。他打這么多回合真算是個奇跡。 有一次，一個記者問他在被打倒后他是如何堅持的。這個經典的回答道出了勝利者是如何在所有人都說放棄時還堅持下來的全部秘訣：“你多少次被擊倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起來。”這是世界重量級拳王洛奇馬西阿諾的話。 后來洛奇不屈的精神因洛奇巴爾博亞這個虛構的小說人物而頌揚天下。電影洛奇轟動性的票房吸引力全源自洛奇這個藝術形象。洛奇是個失敗者，除了日益堅定的決心，他別無所求。注意，有幾百萬人喜歡這個故事。如此的吸引力僅僅是由于機緣巧合和成功推銷，還是因為洛奇的英雄傳奇表現了令人感嘆的人生主題？ 小說洛奇從洛奇與偉大冠軍阿波羅克里德的第一回合比賽結束時講起。洛奇沒有奢望能贏，但是他最大的愿望是“賽滿全局”和阿波羅打滿15個回合這是任何其他拳擊手從沒做到過的。希爾維斯特史泰龍這樣評價洛奇：就是這樣。 我將筋疲力盡了。 就在這個時候，他們那些人開始用鉛筆或者打字機寫下“糟糕”或“好運氣”或“我知道他不行”的字眼。 這是我的生命中最平靜的時刻。 我沒有聽到任何喊叫聲，沒有聽到任何鳥鳴聲，也沒有聽到任何尖叫聲。我只是往那塊濕地看去，我能看見他的嘴唇貼在扇子上動，他在說：“坐下吧。” 他應該不是在和我說話，因為我來這兒是為了站起來，而不是坐下去。我也知道如果我不站起來，我將會抱憾終生。事實上，這是最困擾我的事情。我不在乎那些人會說：“他一無是處。” “他不是一無是處。” “他不能堅持。” “他只是運氣好。” 這些評價從沒困擾過我，困擾我的是我將在何時孤獨一人。也許在我50歲、60歲或90歲的時候，我回頭看，然后對自己說：“再三分鐘，洛奇，再三分鐘，為什么你不敢呢？”希爾維斯特史泰龍：洛奇，紐約：巴倫丹出版公司（藍登書屋公司子公司），1979年，有時候，在特定的時間、特定的環境中輸了就是真的輸了。然而，人生有許多價值、有許多可能。地球在繞軸轉，人在改變、在成長，環境也在改變，正所謂乾坤逆轉，世事輪回。 失敗讓你獲得新的認識(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：2436) 失敗告訴你誰是你真正的朋友。任何經歷過婚姻破裂、疾病纏身和愛人離世的人，都會認識到人生中有許多虛假的東西：虛偽的朋友、虛擬的價值、錯誤的目標。大房子和時髦車子是好，但它們并不真的重要。 不論失敗者是問題員工還是我們自己的家庭成員，他們都往往有過一段緊張而重要的認識過程。意識到這一點是很重要的，曾經歷過痛苦的人說，他們已經找尋到那些真正重要的事情，尤其是重新審視了下面的人和事： 1他們自己。當人生的支柱被失業的困窘、事業上的低谷和個人生活上的失意或者一些巨大的悲劇所摧毀時，我們被迫去重新審視自己的目標，拋棄多余的包袱，而承擔起最為重要的東西。 2所愛的人。失敗讓我們意識到，若我們幸運的話，我們也許會有幾個真正關心我們的人。我逐漸開始以一種新的方式來理解他們的價值和以一種新的方式來同他們相處。他們開始變得對我們真正重要起來。我們將不再矯情造作而變得相互之間更坦誠、更關心，關系也更深。 3前途。對于自身局限性的小小提醒會對我們的行為和性格產生巨大的影響。在大多數人成長的故事中，都曾有為了爭取更出色的表現而向更為重要的目標邁進的關鍵一步。也許這最終是成長的結果，但是讓生活鞭策鞭策你有時是會有幫助的。 在莎士比亞的劇作皆大歡喜中，公爵被法院判決流放。他背負罵名，離開故土，只有幾個朋友守在他身邊。然而年輕的君主沒有白吃苦頭，因為他吸取了這個失敗的教訓，教育和磨礪了自己： 甜言蜜語就像丑陋、惡毒的蟾蜍， 是敵人常用的伎倆。 然而，在他的頭上戴上珍貴的寶石，我們的生活，不落俗套， 在樹上尋語言的生機，在溪流中尋書的靈動， 在石中尋道，在萬物中尋美。威廉莎士比亞：皆大歡喜第一幕第二部分，載WJ克雷格編莎士比亞全集，倫敦：牛津大學出版社，1908年，第241頁。 在失敗中聚集力量 讓我們來看一看歷史上一個說話口吃的小男孩的傳奇故事。在書面記載中沒有關于他口吃情況的準確記錄。大概他說起話來就是斷斷續續、結結巴巴。不論何時，人們總是取笑他。這種諷刺帶來的痛苦讓他難以忍受，特別是對處于青春期的他來說。然而，令他更難以忍受的是，有些人把他的這種缺陷看作是上帝的一種懲罰或者是道德品質有問題的一種表現。 為克服他膽小內向的性格，他參加運動，鍛煉他支支吾吾的發音。他常常去海邊，在那里，海浪如雷鳴般拍打著礁石。他縱聲吶喊，要發泄出他在表達上的沮喪和痛苦。他的聲音蓋過了澎湃的浪濤聲。 男孩往自己嘴里放進小圓石。他想強迫他的舌頭能在石子中發出單詞。他必須集中他所有心理和身體上的力量，聯結他的思想和舌頭，從而發出清晰的聲音。 這個少年，狄摩西斯，成為了希臘最偉大的演講家。他變弱項為強項。 心理學家稱這種情況為補償效應。當我們失敗時，一種健康的防御機制開始工作，讓我們集中更多的精力在我們有能力做成的別的事情上，或者推動我們在失敗的地方加倍努力。讓我們想想下面這個例子： 一個11歲的小孩有嚴重的哮喘病，同時還有小兒麻痹癥。醫生說他再也不能獨立行走了。在小孩的腦際閃現過什么無從知曉，但是他下定決心，要能走路，要過正常人的生活。 他按醫生的要求進行鍛煉，不過運動量是醫囑的四五十倍。在失敗的刺激下，他超強度地進行鍛煉。他開始時只能舉起很輕的東西，后來一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也發達起來。在1956年，保羅安徒生贏得了奧運會舉重冠軍，隨后開始了他了不起的職業生涯。他的偉績至今還有人提起，他的許多紀錄至今無人能打破。弱項又成了強項。 我想說什么呢？每個身體殘疾的人都能獲得奧運會金牌？不是的，盡管我也希望這樣。我想說的是，沒人敢斷言有小兒麻痹癥的人就一定不能獲得奧運會金牌；我想說的是，一個被你看作工作中失敗者的人，也有潛質成為你的上司，你上司的上司，甚至可能擁有整個公司；我想說的是，當我們認定某人已經失敗時，我們也是在認定自己喪失了一個開發他們卓越能力的機會；我想說的是，當我們向那些僅僅表現出有一些不足的人關上大門的時候，我們也就不能成為他們成功的共同締造者。我認為，這個機會或許是你這一輩子最有可能被載入史冊的一個機會。你本可以成為別人的救世主。 比偉人更偉大(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：2104) 在每一個獲得名聲、贏得榮譽的人物的事跡中，都存在著一種過于強烈的趨勢，就是要把他們描述成某種超人類的東西，某種超出普通人努力拼搏所能做到的東西。然而，有一種冷峻的分析。艾達布爾哈爾西是美國最偉大的英雄之一，他參加了1942年摧毀日本海軍的中途島海戰，他寫道：“沒有什么偉人，有的只是被環境逼迫而堅強起來的普通人。” 仔細考慮一下他的話吧。 盡管我們中的一些人如此了不起，但我還是不禁想了解那些幫助失敗者實現他們偉大成功轉變的人。幫助名人穿過由敗而勝之橋的是些什么人？我希望歷史學者們能多研究研究他們。這兒就有這樣一個例子： 背景是在邊疆，生活條件嚴酷，僅有糊口的糧食。那個男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙礫地面給凍著。那里沒有福利性的補給，沒有舒適的生活，沒有大博物館，除了偶爾的小提琴演奏外，也沒有什么文化娛樂。僅有的學校教育教的只是些基本的讀寫、算術。 笨手笨腳又怕羞，那個小男孩沒有表現出任何特別的才能，他的繼母本來只需忍耐他到成為少年離家時止，因為他搬走后就可以給自己的孩子多些食物。沒有理由認為她對那個小男孩的期望應該比自己的小孩更多。當然了，在那個混亂的社會中也沒有什么盼頭。他只是個農民子弟，沒有前途，沒有希望。 然而，這個小男孩對文字和書本卻有種莫名的興趣：他在石塊上、泥地上涂鴉，他喜歡讀那些破舊的課本上的小故事。在那個年代很少有人能認能寫他們名字之外的文字了。他的這種閱讀興趣引來朋友和兄弟姐妹們的嘲笑。 他的繼母是怎樣的人呢？她阻止其他孩子們的嘲笑！在那個艱苦卓絕、令人早逝的年代里，為什么這位母親愿意為了能從過客手中買下小男孩愛讀的書而幫人洗衣？為什么她只是為了能給他的繼子借書看就能拖著有關節炎的病軀走上數英里？當小男孩躺在地上專心致志閱讀繼母找來的珍貴書本時，繼母會與別人大聲爭辯道：“安靜，讓亞伯一個人待著，終有一天他會成為了不起的人的！” 亞伯拉罕林肯，若沒有他的繼母賽拉布什林肯，他將會默默無聞。所以，究竟誰更偉大呢？英雄還是培養英雄的人？ 在工作中，一些管理者看到員工現在的樣子又抱怨又憤惱。而另一些管理者觀察員工，探尋改變他們的生活和締造他們事業的機會。在公司董事長中開展的關于評估管理者業績指標的研究中，他們常常認為能栽培員工的管理者最有前途。按他們的說法，最有貢獻的管理者是員工人生轉變的藝術大師，是在別人只能看見困難和失敗之處獲得價值和成就的領袖人物。我認為這個事實清楚地證明能否引導問題員工走上成功之道是提拔管理者們的一個重要指標。 讓我們來看看哈佛商業評論上“斯韋尼的奇跡”的案例。這是一個管理者的努力改變了員工表現的真實例子。 詹姆士斯韋尼在杜蘭大學教授產業管理和精神病學。同時，他也負責生物醫學計算機中心的運作。斯韋尼相信他能夠教一個沒有受過良好教育的人成為一個能干的計算機操作員。喬治約翰森是個黑人，以前在醫院里做雜工，現在在計算機中心做門衛。斯韋尼選中他來證明自己的想法。上午，喬治約翰森執行他的門衛職責，而下午斯韋尼就教他學習計算機。 當約翰森正學習大量計算機知識時，大學中有些人斷言：要想做個計算機操作員，應當具備一定的智商值。喬治約翰森做了智商測試。他的智商表明他遠沒有能力去操作計算機。 然而，斯韋尼沒有被說服。他威脅如果不允許約翰森學習計算機編程和操作，他就辭職。斯韋尼成功了，他依舊管理著計算機中心。現在約翰森已經負責管理主機房，并負責培訓新員工，教他們學習計算機編程和計算機操作。引自斯特林利文斯頓：管理中的皮格馬利翁效應，載哈佛商業評論，1969年，7/8月號。哈佛大學版權所有。經授權后，在這里轉載。 這個故事的啟示在于：斯韋尼把期望建立在他對自己教學能力的自信上，而不是對約翰森學習能力的信任上。 失敗的幸福(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：1009) 在某種程度上，失敗是對性格的一種考驗一個看看失敗者有沒有能力從失敗中重新站立起來的機會。對我們所有人來說，失敗是生命中的一個組成部分，失敗和痛苦是命中注定不可避免的。在面臨這些考驗的關鍵時刻，我們能把別人和自己看得最清楚。我們在失敗中是否顯現了一種經受挫折、戰勝困難的素質？在面對似乎無法逾越的困難時，我們是否有穿山而過、繞道而行、翻山越嶺的堅定決心？ 多年來，愛迪生一直在尋找做電燈泡燈絲的合格材料。他已試遍了所有的金屬、自然纖維，甚至他妻子的縫紉線毫不夸張地講，他做過了上千次試驗。每根燈絲都得小心翼翼、極費勁地放到一只手就能握碎的玻璃燈泡內，然后再把空氣抽出來。每次都失敗了。在一次采訪中，愛迪生被問及：“你是怎么堅持下來的？你已失敗了上千次啊！”愛迪生的回答完全出人意料：“失敗！我沒有失敗，我成功地知道了有1000種材料不適合做燈絲。” 你明白他的話了嗎？這不僅僅是樂觀的看法，這是不把挫折當失敗，而僅僅是當作還沒有實現目標的一種態度。 如果你有愛迪生的這種態度，你就不會把工作中遇到挫折的人視為失敗者了，而只會把他們當作還未實現目標的人。我想那就是慈愛的雙親看待子女的方式，有了這個態度，就能與那些變相考驗我們耐心的人一起工作。就如同要求父母擁有那種難以置信的成熟感一樣，在工作中對待那些還沒有實現目標的人也要有耐心。我認為經理們擁有的這種成熟感使他們有資格領導問題員工；與之相反，缺乏這種成熟感的人就不能勝任管理者的工作。 心理學的研究表明，我們更容易低估而不是高估別人。我們看到別人的缺點多于優點，我們總是求全責備。因為他們并不完美，我們沒能鼓勵他們成為他們本可能成就的樣子。某種程度上，上述事實說明我們也是苛刻地看待自己，對自己的錯誤評價也損害了我們發現他人優點的能力。 生活是個萬花筒(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：1707) 管理者另一個常見的錯誤是把員工看作是一成不變的“所見即所得”。然而，即便是失敗者也非固定不變的。我們就像個萬花筒：當你換個角度觀察，一個全新的人就會閃現眼前。我們25歲時與我們18歲時不一樣。我們到40歲時也不會和30歲時是同樣的人。人的潛質有大有小，但是我們絕對不可能知曉。我們不能度量一個人的潛質。誰會料到電影君子紅顏里的明星會成為美利堅總統呢？譯者注：美國喜劇電影君子紅顏，1951年出品，男主角羅納德里根后來成為美國總統。 作為經理，我們會有許多業績上的壓力生產力、財務贏利、客戶服務，用來處理人際關系和管理上的時間似乎所剩無幾。但是研究證明，真正高效的領導者花費在關心員工成長進步上的時間遠多于花費在工作本身上的時間。他們認為，管理就是“通過別人做成事”。 無效率的經理們注重做成事但沒有領會前半句“通過別人”。這樣的經理才是工作中真正的失敗者。他們的工作應該是設立高標準，讓員工們去達到標準從而做出出色表現。 被遺棄的部落 請允許我講述最后一個故事。這是我親眼所見絕對真實的故事。在我的學生時代，我曾在一家生產課桌椅的教學儀器廠里做暑假短工。我被分配到的部門是一個“被遺棄的部落”。這么稱呼是因為我們這里有比公司中其他任何地方都要多的不合格員工。之所以出現這種狀況全是因為主管麥克杰森向廠里的其他部門經理做了一個不變的承諾。承諾的內容大致是：“若你帶不了某些笨蛋并準備認定他是失敗者，請你把那家伙派給我。若我不能幫助他有所進步，我會幫你解雇他，以便解決你的麻煩。”好吧，就如你想像的，經理們串通起來在他們的辦公室里謀劃著要調動人了！這個被遺棄的部落成了丟東西的垃圾場（我急著要補充的是，我被分到這個部門只是因為我是個暑假短工）。 一天中午，我藏在大包裝箱后面吃午飯。只有新近來到這個部門的那個家伙在這里，他嚼著口香糖，神情傲慢，穿著摩托牛仔裝，胡子拉碴，走路還有點毛病。他除了沒把香煙卷放在袖筒里外，活像個卡通人物。 麥克杰森走了進來。他大約五英尺五英寸高，也差不多一樣寬。他太胖了！當他穿過雙開門的時候，屋里的氣壓都變了。麥克視力不太好，作為海軍的退役老兵，他沒有大學學歷。事實上若你以貌取人的話，你不會認為這人有什么本事。但是麥克杰森卻是我所見過的最了不起的領導之一。 麥克走過來迎接那個新來的不合格者。他將如何對待那個家伙呢？聊聊樂觀的期望、不錯的培訓，還是麥克與他建立融洽私人關系的愿望？錯了，麥克走到他面前，一句話沒說，只是張開他那寬闊的手臂，一把抓住他的皮質衣領，真的把他從地上慢慢舉了起來。這個可憐的家伙被懸在空中，這時麥克說：“每個人都告訴我應該把你開除。但我不打算那樣做，因為那樣對我來說太容易了。你想進步嗎？你想成為男子漢嗎？你想做些事嗎？” 好吧，這不是個灰姑娘的傳奇。然而，走路的毛病還是那樣，但問題確實解決了。 這個故事有個有趣的花絮：“被遺棄的部落”原來是嘲弄和諷刺的標志，但現在成了一種驕傲。你看，我們的產量超過廠里其他所有部門。“被遺棄的部落”的綽號成了榮譽的象征，被員工寫在他們的午餐盒上引以為豪。 本章小結(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：512) 問題員工是完全可以開導的。對于你的不懈努力，他們肯定會有所觸動。他們能學習，也愿意有所改變。他們能從堅強、稱職又能激發前進的領導者那里看見他們的未來。但是正如那些幫助名人成功的偉大教師一樣，管理者們必須有獨到的眼光、致力于發展的責任感和嘗試新鮮事物的勇氣。 這本書為你提供了數百種特別的建議、策略、技巧以及工具。這些東西是非常有用的。但是僅憑這些東西本身還不能讓你做到反敗為勝。真正能夠反敗為勝、扭轉乾坤的只能是你自己。你要擔當起這個責任！ 你能使每個人成功嗎？不太可能。對于那些扶不起的阿斗，這本書也會告訴你如何擺脫他們。但你的確是可以令許多人走上成功之路的，而且或許其中會出現十分偉大的人物這就是在你的引導下反敗為勝的人！ 定義問題員工(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：2795) 幾乎每個經理都會遇到至少一個問題員工。在全國各地的會議上，我都能聽到處在領導位置的男男女女們對問題員工不絕于耳的抱怨。他們因為對這些部門中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無策而感到沮喪和煩惱。 當要求經理們一一列舉問題員工的不良行為時，他們給出了一個長長的清單。清單中的問題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態度和工作動力方面的主要問題。 定義問題員工 什么是大多數經理都提到的行為問題呢？嗯，高缺勤率是其中的一個表現。他或她不來上班也不打電話來通知一下。這是些總遲到的員工，大多還有些酗酒和吸毒的惡習。這是些入不敷出又官司纏身的員工，是些制造事故或遇到的事故總比一般人多得多的員工，是些違法亂紀的員工，是些不被信任的員工。同時，這些員工的工作數量和質量無疑也是達不到公司的最低要求的。 什么是經理們抱怨的某些工作態度和工作動力方面的問題呢？不聽話的員工或者是“態度惡劣”的員工大概會被經理們列在清單的頭條。這是些在工作團隊中貶損老板、破壞團隊士氣的員工，是些牢騷怪話不斷的員工，或者是些在工作中挑撥離間、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他們還會是些精神壓力過大的員工或是些有精神問題的員工。 另外，在最近的一次研討會上，管理者們列出了下面幾類問題員工： 懶惰、無動于衷和兩面派的員工。 浪費時間的人、“躲在浴室里偷懶的人”和貪吃的人。 背地里使壞的家伙、好管閑事者和制造分裂者。 有太多業余愛好的員工。 一貫粗魯的人和愛搞破壞的人。 貶低老板的人，時常不合作的員工老大和不忠誠的人。 桀驁不馴和野心勃勃的人。 單子很長也很具體，細細想來不免有點令人郁悶。 一項調查發現，經理們報告的問題中，有4%至11%有規律地集中在有下述問題的員工身上： 嚴重的性格障礙、感情問題。 遵守紀律和規則對他們來說異常痛苦。 遲到或曠工。 若加上那些報告說至少有時遇到上述問題的經理們，這個比例將增到33%至51%。萊斯特R比特爾：管理者必讀，紐約：麥格勞希爾（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第327頁。所以，如果你作為一名經理遇到上述問題，請不要驚訝，因為你不是碰到這些問題的少數幾個。 就我自己的經驗而言，在與我打交道的幾千位負責增進公司團結的項目經理中，有90%的經理每年的某段時間至少得處理一名問題員工。 在一個員工援助項目中，我們發現上面提到的各類型問題所占比率大約是： 約45%的人有酗酒問題。 約25%的人有心理健康或精神壓力過大的問題。 13%的人正經受家庭危機。 約7%的人濫用毒品或其他麻醉品。 最后10%的人遭遇多種問題如法律官司、財務危機等。 這些比率在不同國家會不一樣，并且需要強調的是，統計上述比率依據的樣本是那些問題已經嚴重到一定程度并被納入員工援助項目的員工。盡管如此，這個比率反映的員工問題的基本狀態和分布情況會對我們很有幫助。 我認為強調在任何時候我們都要應付這些占員工比例10%的問題員工，這對于認識問題員工會有益處。一項研究表明，在任何時候都有差不多20%至25%的員工會被問題員工打攪得心煩意亂。 萊斯特R比特爾：管理者必讀，紐約：麥格勞希爾（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第330頁。這個數字定得略微有些高，是因為問題員工的群體是循環變化的，當有些員工變成問題員工時，而有些問題員工則改邪歸正（或是壓根兒離開了公司！）。在不同的工作環境中，由于從事的工作類型不同，受問題員工干擾的員工數量也會不同，諸如公司寬容和合作的氛圍也是影響問題員工人數的因素。因此，比率會有一些小小的波動，但是底線是：絕大多數經理都會遇到少數員工帶來的麻煩，并且這一系列麻煩將會是主管們最難對付的。 當經理們要求列出其中最困難的管理任務時意料之中的，我確信他們會把解雇無所作為的員工列為最困難的事。在討論中最常被提到的第二項困難的任務是訓誡員工，第三項是進行表現評估。還有另外一些困難的任務，但是我們覺得有意思的是，這三個管理工作中最富挑戰性的任務全都圍繞著如何管理問題員工這個中心問題。你如何開展評估表現和訓誡？當這兩個手段都不奏效時，你又如何解雇不合格者？對付問題員工是最困難、也是最痛苦的管理工作。 縮小定義范圍(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：1985) 上面我講到，在任何時候問題員工總會占到員工總人數的10%左右。若要把問題的范圍說得更精確一點，那么這個比率就不對了。這個10%里，大約一半的人是頑抗到底、極難挽救的家伙，而另一半人則是可以挽救的、能夠改邪歸正或者是在幫助下能達到工作要求的。在某些情況下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同時他們也為其他員工樹立了榜樣。在其他情況下，他們僅僅能夠達到公司的基本工作要求。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，似乎沒有人能打開他們的心扉。本書將幫助你挽救那些可挽救的5%，再告訴你幾個對付那些頑固不化的另外5%的新點子。 我認為，在一開始你必須認識到你不可能挽救每個人。就如一位經理所言：“既然耶穌基督有猶大，華盛頓有本尼迪克特阿諾德，我想上帝也至少會給你安排一個這種人。”譯者注：本尼迪克特阿諾德(Benedict Arnold)是美國革命家和軍事家，1780年8月30日與英國人達成秘密協議將紐約州的西點要塞出賣給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國。你并不是與每個人都能溝通。 我的母親曾說：“有些人的心靈就如混凝土混沌一塊又凝固不化。”你將去對付一些根深蒂固，也許是積習難改的惡習。那些員工的妻子們在過去的20年中一直在克服同樣的惡習，批評指責這樣的惡習，督促自己的丈夫改掉這樣的惡習。她們沒能做到，而你能否做到也值得懷疑。那些員工自己可能也曾真誠地希望改邪歸正，而且付出了努力，但也沒有成功。我們必須提醒你認清這樣一個事實：有些人我們根本無法與之溝通，他們就應該從公司里清除出去。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。 重 要 區 分 區分問題員工和有問題的員工。艱難困苦是生活的一個組成部分，所有的員工都會經歷痛苦：財務上的危機、離婚或是摯愛仙逝。在一段時間里，員工的工作表現會有一個低谷，一個郁郁寡歡的家伙似乎要把每個人折斷。大多數經理都知道這種不良表現是暫時的。這個員工會恢復過來，繼續做出他一貫良好的表現。所有員工都會有一兩次成為有問題的員工。所以，恰當的處理方法是支持他、鼓勵他，做他的好參謀、好朋友，去傾聽或者為他提供公司內外的一些幫助。這些人會恢復過來，恢復他們的工作能力并為公司做出新貢獻。 然而，如果所要對付的是真正的問題員工，那么我們所面臨的問題則更嚴重、更深，當然也更持久。我們仿佛總會對他們的所作所為感到別扭。無論經理們是給予支持、嚴厲斥責或是提供建議，他們會發現那些員工對此根本無動于衷，似乎壓根兒就缺乏迅速改掉惡習的自制力和理解力。 在本書中，我們將主要集中討論的是真正的問題員工而非只是暫時遇上麻煩的員工。 誰 該 受 罰？ 在考慮究竟是什么促成了問題員工的產生時，認識到這一點很重要：問題的原因和缺點錯誤都主要得歸咎于那些員工，而不是經理。在一項調查中，員工們對于管理者的不滿引起公司人事部門的注意。據查實，近一半的投訴確實反映出管理問題而非員工問題。這就是說，有一些經理和人事部門串通一氣，并用人事部門作為壓制員工的大棒。在政治化世界中，實事求是地說，如果員工和經理之間發生矛盾沖突，經理們更具力量、地位和正當性去敗壞和壓制員工。經理們真的能夠讓員工的工作表現看上去很糟糕，并讓員工來為差勁的管理所引發的問題承擔責任。研究發現，有近一半被經理們認定為問題員工的人實際上是經理的犧牲品。這些經理沒能給員工提供適當的幫助、建議和書面警告，或者缺乏足夠耐心，對自己改變員工的能力也缺乏自信。因此，當某個員工面臨困難時，他往往會遭到責備甚至解雇。 每個公司都必須認識到這樣一個事實：不是所有的經理都有高超的管理水平，即便是最好的執行官有時也會給別人添亂。這本手冊不打算全面介紹出色的管理實踐和經營管理方面的知識，而是集中討論那些真正由于員工的不軌行為而造成的麻煩情況。 問題員工造成的損失(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：2426) 為什么我們必須對不合格的家伙采取行動呢？對，我認為理由就是他們造成的損失太大。一名員工援助項目的行政官員在“財富500強企業”中發現，下面一系列成本是由問題員工引起的： 典型問題員工的曠工率是一個普通員工的六倍，他們還更頻繁地認領醫療保險金。 問題員工花費更多次和更高數額的員工賠償金。安泰保險公司根據本公司情況所做的報告顯示，問題員工的事故發生率高出普通員工的60%，并且第一次申請賠償金的問題員工中會有40%再次申請。 問題員工生產率較低，他們的平均生產率只有普通員工的三分之二。 問題員工酗酒的可能性更比一個普通員工高出四倍。 此外還有其他的一些主要損失。問題員工作為一個群體，做出錯誤決定的可能性較大，若沒有適當的糾錯措施，他們會對優秀員工造成越來越大的消極影響，導致優秀員工的迅速蛻變。團隊士氣和團隊對管理者尊重感的喪失更是難以承受的可怕損失。被調查的員工經常抱怨說為什么管理者不能對那些身在曹營心在漢的家伙采取行動。 已用很多筆墨講到問題員工對團隊的主要破壞作用，但是我幾乎沒有提及的是他們對管理者士氣的影響。經理們因為自己沒能處理好問題員工而深感沮喪，變得信心不足，以至于這種失敗也正逐漸降低他們在其他工作中的自信和威信。管理者們開始膽小怕事，或是陷入失敗深淵而不能自拔。我想，這樣的狀況會不可避免地彌漫于整個工作團隊。 相當多的管理時間被花費到這些問題員工身上，而這些時間本該用于處理那些重要得多的問題，諸如滿足客戶需要和提高產品質量。盡管問題員工和有困難的員工在任何時候據估計都只占員工的10%，但是經理們報告說，在工作團隊中，近50%的談話時間卻花費在這些員工身上。這就意味著那90%能夠達到最低要求的員工只能占用經理們50%的談話時間。因此，經理會因沒有給予他所喜愛的成員以足夠的關心而感到愧疚。 其他的損失還包括偷竊、怠工、工業間諜和公司進步勢頭減弱。 許多沮喪的經理在最近的會議上詳細陳述了由問題員工產生的損失。請注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出： 其他員工開始仇視問題員工，減少了與他們的合作。 話總是傳得很快，老問題對團隊又產生了新的影響沒有人愿意和這個人一起工作。 資源的浪費造成工作進展速度減慢，這反過來又會造成執行中不愉快。這種情形被一位經理描述成類似于“雪球滾下山”，另一個形容是“多米諾骨牌效應”。 正如經理們所預料的，客戶關系也被破壞了。 決定、安排和開展其他常規工作遇到問題員工時就要改變，事件因此變得復雜化了。 從人際關系和工作積極性的角度看，問題員工的所作所為使好事臨門和目標實現變得沒有意義。 由于問題員工造成了部門間的混亂和他們占用其他部門的工作時間，又造成了其他部門的損失，例如在人事部門。隨之而來，這些又造成了部門間的摩擦。 培訓費用增加，法律責任也在加重。 人事經理認為對問題員工的容忍使優秀員工中的跳槽者增加了。 工作準則破壞了，工作要求也往往會降低。 其他員工創造力和創新精神也下降了。 只有更少一些錢能用于激勵工作高效率的員工。 上述和其他由問題員工帶來的損失可以用金錢來計算。其中的一些花費能夠準確估計，而另一些則只能算個大概。但是若你把所有這些確定的和估算的花費加在一起，你會如一家公司一樣做出這么個結論：那一小撮問題員工所開支的費用相當于支付薪水總額的25%！也就是說，一家公司中估計頑固不化的問題員工占到總人數和直接工資的約3%，但若把這3%的人產生的所有開支加起來，這個總和相當于公司全部工資支出的25%。換言之，這些家伙給公司所帶來的花費已超出他們人數所占的比例。因此，任何管理層都得捫心自問的一個棘手的基本問題是：你能負擔得起這些人嗎？你能繼續容忍這些家伙給你的公司平添的財務累贅和麻煩嗎？ 決定采取行動(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：1412) 就我的經驗而言，多數管理層真的就是這樣具體地考慮他們所面臨的問題。他們得出了一個不愉快的結論，那就是他們必須清理公司，清除這些人，他們一定不能再縱容這些人的粗心草率和不能再負擔這些人帶來的損害。管理層接著提議進行損失控制來削減這些成本。若你在一家較大的公司里工作，你就會發現這些問題產生的花費是驚人的，幾乎是個天文數字。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項造成的開支就超過62000美元。 另外一些公司，或出于縮減成本考慮而要采取行動，或出于自身經營使命和價值信念而要采取行動，那些真正追求卓越，對20世紀最近10年來商業競爭的實現有敏銳把握的公司都明白，他們有責任讓他們的員工達到更高的水平。在要求不高的時期，有些標準也許還能接受，但現在需要果斷的標準。我們不能同時走兩條路。我們不能靠無價值的員工造就優秀的公司，我們也不能靠軟弱的無效率的員工創造強大而輝煌的企業。所以，一個公司的管理層一定要選擇他們想要追求的東西。 我們的動機是單純的。我們不喜歡傷害員工或是懲罰員工。我們關注的是實現有價值的目標。我們也希望用這樣的方式挑戰員工，能讓他們更愿意改變自己的舉止，在振奮、積極的旅程中與我們相伴。 本 章 小 結 每位經理都一定會很公平地攤到幾位問題員工：懶漢，不合作者，情緒不穩定的家伙，習慣性遲到的人，癮君子。總而言之，就是有一種或多種不良舉止和消極的員工。 經理遇上這樣一個問題員工的幾率有多大呢？有的估計說這是個十之八九的幾率。那么到底有多少員工屬于這一類人呢？10%！根據我的經驗。其中約半數在有效的教導引領下是可以挽救的，而另一半頑固不化之徒會最終讓最齊心合力的救治努力化為泡影。 在定義問題員工時，須做出一組重要區分。第一是區分問題員工與有問題的員工區分習慣性地制造麻煩的員工與那些偶然受到壓力、挫折而暫時有不良舉動和消極反應的員工。究竟把制造麻煩的家伙認定為問題員工還是有問題的員工會對經理如何對待他們產生重大的影響。第二，必須正確認定和區分問題的根源。在進一步的調查之后發現，一些問題員工的實例反映的是潛在的管理和監督上的不足。必須對問題的根源有一個準確的認定才能有效地解決麻煩。 問題員工帶來的損失包括較低的生產率、較高的曠工率、增加的員工賠償金、過多地占用管理者的時間、破壞士氣，而這最終導致跳槽的增加，等等。所有這一切都可用金錢來衡量。一家公司的管理層完全有可能準確估算出由這些不合格員工所引起的財務開支有多大。在對最低估計值的震驚之余，就應極其果斷地采取行動，齊心協力來控制損失。 問題員工管理調查表與行動計劃書(更新時間：2006-1-5 9:12:00本章字數：2003) “問題員工管理調查表”旨在增長管理者處理問題員工的管理技能。它可用作自學的材料，也可用作集體討論會的參考資料。“問題員工管理調查表”由三個部分組成： 一份包含有56個問題的調查表，或者說是一份自我評估的調查問卷，它可以檢測讀者自己目前的知識儲備與處事態度。（詳見第26頁） 一個答案與討論的手冊，作為完成調查表之后的參考材料。（詳見第31頁） 一份行動計劃書，描述出一位經理著手處理某個問題員工時應采取的策略及步驟。（詳見第35頁） “問題員工管理調查表”中的問題涉及以下八個方面： 問題大小 經理的作用 積極預防措施 談話與評估 積極訓誡 特殊問題 紀律處分 解雇 調查表的使用方法 下面這個簡潔的提綱介紹的是以“問題員工管理調查表”為手段來管理問題員工的若干方法。 作為自我檢查的手段 經理們可以運用調查表來測定他們的知識水平。作為處理問題員工的全部努力的一部分，這通常是有效的這種手段有助于經理們重溫必須做的事情，令他們對關鍵問題保持敏銳。 作為確定培訓內容的方法 調查表對上述八類中的每一類都有涉及。因此，通過對調查表的分析，管理者可以確定培訓項目的范圍。既然所有類別都有相同數量的問題，那么就很容易對各類的得分進行比較，找出得分最低的那類，再相應地制定出培訓計劃。 如果在培訓之前想對某項管理工作的水平進行一下檢測，那么對單個問題的檢測和分析也是可行的。調查表的得分也可以同提供的一般得分標準相比較，這樣就可以根據其他公司的得分來幫助認定管理層的整體水平。 作為研討的基礎和教育的手段 開展小組討論會很有收獲。相同的答案會補充并最終形成問題員工管理的集體意見。作為一種教育手段，調查表的內容擴大了讀者的知識面，提出了一個將來得分比較的基本要求并且粗略地總結了不少基礎知識。 “問題員工管理調查表”至少可以以兩種方式用于小組討論： 1可以小組為單位計算各項平均分，然后指派得分最低那組負責小組討論。這樣的小組能迅速判斷出問題出在哪里，并為他們的同行提供高見。 2可以把那些你自己的公司特別關注的問題總結出來專門討論一下。 作為培訓之后測試進步情況的方法 調查表可以用來測試培訓后相對于培訓前的進步情況。這種方法的初衷是考察受訓者在培訓項目中所獲得的知識。總分、各類得分或者是關鍵項目得分都可用作培訓后測試的參考因素（注意：除非研討班的課程內容是根據問題員工管理調查表所涵蓋的內容開設的，否則培訓后測試就將毫無意義）。 作為管理訓練的工具(更新時