ZDK公司KPI考評體系設計部分將按以下結構展開 ZDK公司績效管理體系設計思路績效管理體系有效實施的前提和條件KPI關鍵業績指標的設計實施步驟2002年ZDK公司關鍵業績指標選擇建議 順利實現集團組織變革 實現經營目標穩步增長 成功降低經營風險 提升集團的組織運營能力是ZDK公司2002年的四大戰略發展目標 對其進行關鍵成功要素分解 實現經營目標的穩步增長 銷售收入的穩定增長投資收益的穩定實現利潤的穩定增長成本費用的有效控制新的業務方向的開拓原有業務深挖加強管理投資項目清理原有不良投資發展公共關系與客戶關系 提升ZDK的品牌 實現ZDK公司的組織變革 完成組織結構調整和崗位優化建立有效的風險控制和財務管理體系建立公開公平的績效管理體系建立完善的員工發展體系建立高效的信息管理系統 成功降低經營風險 ZDK2002年總體目標 提升組織運營能力 降低市場信息風險提高項目決策的準確性有效的控制實施風險加強對經濟糾紛的處理能力提升ZDK的資信水平加強財務控制體系 加強戰略規劃功能提高人力資源規劃和管理能力加強財務部門的財務管理能力保證信息管理系統的有效使用準確全面的完成審計工作保證高效的行政服務創造和維護有凝聚力的企業文化 將 實現ZDK公司的組織變革 的目標分解到部門層面 以決定各部門可能的關鍵業績指標 考核對象和考核頻度 說明 項目考核指標是一次性考核指標 以上每個項目的完成時間根據公司制定的年度工作計劃確定 同時確定應當達到的質量標準 該項目的完成情況只計入當期的考核指標 考核可以在項目完成時進行 也可以在考核期末進行 將 實現經營目標的穩步增長 的目標分解到部門層面 以決定各部門可能的關鍵業績指標 考核對象和考核頻度 將 成功降低經營風險 的目標分解到部門層面 以決定各部門可能的關鍵業績指標 考核對象和考核頻度 將 提升組織運營能力 的目標分解到部門層面 以決定各部門可能的關鍵業績指標 考核對象和考核頻度 將各部門可能的關鍵業績目標再根據重要性 可衡量性和可控性 考核頻度等標準進行選擇 以五分制對各目標評分 關鍵業績目標應當是重要性為5分 可衡量性和可控性均大于3分 含3分 的目標 如果符合此標準的指標過多 將進一步討論確定重要性 從公司角度看 該目標對于實現其對應的公司目標的重要程度可衡量性 從考核角度看 該目標實現與否 超過或低于目標的程度是否可以清晰 準確 定量的進行描述可控性 從執行角度來講 考核對象 相對其他部門 對實現這個目標負有主要的責任 并且基本上可以通過自己的努力達到目標考核頻度 考核頻度分為 項目 半年 和 年度 項目 該頻度的指標考核內容是一次性事件 按照該任務完成的時間確定指標考核的時期半年 該頻度的指標是常規考核指標 每個考核期都應當進行考核年度 該頻度的指標每年只考核一次 一般在年終進行 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到工程事業部并進行了初步篩選 工程事業部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對工程事業部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年工程事業部的關鍵業績目標 建議 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到進出口事業部并進行了初步篩選 進出口事業部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對進出口事業部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年進出口事業部的關鍵業績目標 建議 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到計財部并進行了初步篩選 計財部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對計財部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年計財部的關鍵業績目標 建議 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到總經理工作部并進行了初步篩選 總經理工作部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對總經理工作部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年總經理工作部的關鍵業績目標 建議 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到戰略發展部并進行了初步篩選戰略發展部 戰略發展部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對戰略發展部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年戰略發展部的關鍵業績目標 建議 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到人力資源部并進行了初步篩選 人力資源部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對人力資源部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年人力資源部的關鍵業績目標 建議 通過和人力資源部經理的溝通 刪除了三項不重要的考核指標 對兩個重要指標進行進一步分解和調整 得到基本可行的關鍵業績指標 保留的考核指標 培訓體系建立工作完成進度出國手續辦理工作投訴率 調整的考核指標 職級薪資體系規劃工作完成進度關鍵崗位后備人才儲備達標率 部門管理費用 部門彈性管理費用控制率招聘計劃流程制定工作完成進度人才選拔機制制定工作完成進度 刪除的考核指標 人力資源部門的管理費用占公司總體成本的比例很小 彈性不大 過去幾年基本沒有變動 沒有控制的必要招聘計劃流程和人才選拔機制的制定工作量較小 復雜程度較低 可納入部門基本工作 而且設計考核權重很低 為突出工作重點也可不予考核職級薪資體系的規劃工作量較大 是關鍵業績指標體系實施的前提 建議分解為定編定崗和崗位職責的確定 職級薪資體系規劃兩個考核指標關鍵崗位后備人才儲備達標率需要以關鍵崗位的確定和人員能力評估為前提 該項工作可以在崗位職責確定之后進行 預計最快下半年才可能開始著手后備人才儲備 建議將該指標調整為關鍵崗位人才儲備情況調查和人才儲備計劃的制定 刪除和調整的原因 通過人力資源部經理和其上級主管的溝通 進一步落實了考核指標和權重 并確定了業績標準 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到審計部并進行了初步篩選 審計部可能的關鍵業績目標及初步篩選 在初步篩選的基礎上 對審計部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年審計部的關鍵業績目標 建議 在過渡期組織結構調整的基礎上 將公司總體目標分解到黨群工作部并進行了初步篩選 黨群工作部可能的關鍵業績目標及篩選 在初步篩選的基礎上 對黨群工作部的關鍵業績目標進行適當合并或調整 得到2002年黨群工作部的關鍵業績目標 建議 目錄 KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法建立KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析 事業部年度KPI指標職能部門年度KPI指標1 利潤和人均利潤率1 公司總利潤額2 簽約額2 職能計劃完成情況3 現金流完成情況3 部門費用控制4 客戶滿意度4 內部滿意度5 內部滿意度5 部門建設6 研發 研發項目執行 研發費用控制7 部門建設 項目管理 ISO管理 2001年XXX公司對各事業與職能部門的年度KPI指標 事業部和職能部門均可按季度劃分評估指標 公司根據相關項目調整季度評估指標 舉例 2001年XXX公司事業部KPI指標的具體設置 舉例 2001年XXX公司對職能部門KPI指標的具體設置 舉例 XXX公司事業部內部KPI指標的逐級分解 總經理 利潤及人均利潤率簽約額現金流完成情況客戶滿意度內部滿意度研發部門建設 XXX部門 工程 市場 銷售 簽約額利潤率現金流費用控制內部滿意度 銷售 簽約額利潤率費用控制客戶滿意度內部滿意度 簽約額利潤率現金流內部滿意度費用控制 項目進度 項目質量現金流項目現金流執行客戶滿意度項目管理 技術支持 項目業績XXX部門業績內部滿意度費用控制 利潤及人均利潤率簽約額現金流完成情況客戶滿意度內部滿意度研發部門建設 舉例 季度KPI評分表實例 指標新客戶開發數量銷售額完成率利潤計劃完成率部門費用率 權重30 30 30 10 資料來源財務部財務部財務部財務部 部門經理以上人員季度KPI評分表 KPI綜合評分 得分 目標值 實際值 24 603 402 303 23 33億1500萬10 23 57億1560萬10 7 姓名 填表時間 部門 職務 XXX XX部副經理 2002 1 達標率67 119 104 107 XX部 舉例 約定考核期的獎金計算方法 月獎計算公式月度獎 當期基本工資 部門月獎系數 KPI綜合評分 月 季 度獎系數確定表 由公司高層和人力資源部在每年初商議決定 各部門KPI評分表 每期KPI評分結果 例 某經理月基本工資3000元 月度獎系數0 14 月度KPI綜合評分3月度獎 3000 0 14 3 1260元 例 某經理月基本工資3000元 季度獎系數0 1 季度KPI綜合評分3季度獎 3000 3 0 1 3 2700元 季獎計算公式季度獎 當期基本工資 部門季獎系數 KPI綜合評分 KPI綜合評分 部門月 季 獎系數 月基本工資 舉例 中高層經理年度KPI考核報告 KPI得分 得分 對KPI得分的簡要評價 中高層管理人員年度考核報告 姓名 填表時間 部門 公司 職務 總經理意見 KPI指標新發展客戶數量銷售額完成率利潤計劃完成率業務單元費用率 權重30 30 30 10 2 74 63 42 33 23 XXX XX部門 副經理 2001 12 XX部門本年度占用資金過多 管理費用過大據下屬反映 該副經理在合理分配下屬任務方面尚有改進之處該副經理本年度因資金問題多次與財務部門發生矛盾 缺乏合作精神和企業整體觀念 XX副經理解釋 本年度占用資金過多 管理費用過大問題屬實 但這是由于市場原因 下年度應該可以改進 同時希望提高費用率指標 承認與財務部門發生矛盾 以后將會避免 認為自己并無任務分配不當的問題同意XX副經理的解釋 簽名 XXX日期 01 12 24 舉例 年度獎金計算方法 年度獎計算公式 年度獎 月基本工資 年度獎系數 年度KPI綜合評分 年終獎系數確定表 由公司高層和人力資源部在