CEO的困境與出路：剖開內(nèi)心的焦慮打印 tT CEO, 困境, 出路, 內(nèi)心, 剖開在中國，有一批職業(yè)經(jīng)理人性質(zhì)的明星級CEO，如李開復(fù)、吳士宏、何經(jīng)華、屈云波、萬明堅、張醒生、姚慶吉等等，原因各異地離開了原東家。還有更多的CEO依然在崗默默奮斗。盡管這些明星級CEO離職原因不同，但幾乎都有一段難言的職業(yè)困境過程。現(xiàn)在在職的CEO們也同樣在光明與“黑暗”中前行，他們或為業(yè)績苦惱，或為超越角色定位而不興，或在理想與現(xiàn)實間茫然等等。在新的市場環(huán)境下，作為職業(yè)經(jīng)理人的CEO，面臨哪些新的困境與挑戰(zhàn)?他們又應(yīng)該如何從這些困境與挑戰(zhàn)中超脫?經(jīng)理人通過采訪身兼職業(yè)經(jīng)理人與股東雙重身份的企業(yè)老總來揭開這些難題的面紗。價值觀不兼容CEO與老板的價值觀不同，這是CEO們面臨的深層次困境，但通常被外界所忽視。這種與老板價值觀的差異往往使CEO有苦難言。“價值觀問題處理起來比較麻煩，但CEO可與老板好好懇談。”研華公司總經(jīng)理何春盛說，“如果你的價值觀老板愿意接納，那問題不大。但如果老板根本就不認(rèn)同你的價值觀，而你也不認(rèn)同老板的價值觀，并且沒辦法修正，那遲早會出問題，因此你可找個適當(dāng)?shù)臅r間辭職。”價值觀差異的另一種重要表現(xiàn)是，公司文化不能容忍CEO存在誠信問題。最近，現(xiàn)年53歲的惠普公司CEO馬克赫德(Mark Hurd)涉嫌性*擾而做出痛苦的辭職決定。其背后是惠普董事會的意圖。惠普的理由是，赫德存在違反公司商業(yè)操守的行為。其實，赫德?lián)蜟EO期間的業(yè)績表現(xiàn)很出色。赫德因違背惠普價值準(zhǔn)則而被迫下臺在業(yè)內(nèi)比較少見。何春盛認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人在誠信方面要絕對經(jīng)受得起考驗，必須承受違反職業(yè)操守的后果。“誠信問題無法原諒，必須給社會樹立正確的價值觀典范。”互信不足CEO與老板的關(guān)系常常很微妙，如果處理不當(dāng)，恐怕就會出現(xiàn)很多讓CEO倍感棘手的問題。如果不是與老板一起創(chuàng)業(yè)過來的，CEO很多時候即使主觀上想融入公司并與老板保持更親近的關(guān)系，但老板不一定也這樣想和這樣做。不被老板當(dāng)做自己人，與老板之間的互信總是若即若離，這對CEO來說也是一種煎熬。“這需要CEO與老板及董事會之間培養(yǎng)互信。”金利科技董事長方幼玲說，“CEO要確實理解公司的授信，恪守本分，誠心誠意地執(zhí)行公司每個計劃，路遙知馬力，最后業(yè)績數(shù)字會說話。但只要充分、有效溝通，一定能培養(yǎng)出互信，因為公司聘請CEO一般經(jīng)過深思熟慮，有互信基礎(chǔ)。”“我剛到公司時，就覺得老板請我來就是想讓我做一些他做不到的事情，沒把我當(dāng)兄弟。”銳豐音響董事總經(jīng)理徐風(fēng)云說，“但當(dāng)我一切為企業(yè)著想，有什么事與老板商量、分享，尊重他，慢慢地他也把我當(dāng)兄弟了。因此，CEO沒必要過多地揣摩老板，多一些坦誠，這樣老板自然而然會把你當(dāng)兄弟。”何春盛認(rèn)為，這很正常，因為當(dāng)朋友和當(dāng)伙計不一樣。假如你有個哥們創(chuàng)業(yè)成功，他請你去公司任職，從你答應(yīng)那天開始，你們之間就轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷隆⒐蛡蜿P(guān)系，因此你自己要做調(diào)整。但你要先把條件和目標(biāo)談清楚，不要模棱兩可，否則將產(chǎn)生很多問題。“不要幻想讓老板盡快把你當(dāng)自己人，永遠(yuǎn)不要想著和老板交很鐵的朋友，彼此更多的還是一種工作關(guān)系。”紅麥軟件總裁劉興亮認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人可以讓老板更依賴你的擅長之處，但要把握好度，在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上要更多地考慮老板的利益。理想與現(xiàn)實矛盾現(xiàn)實中，CEO常面臨公司長期戰(zhàn)略與短期利益之間的矛盾。董事會內(nèi)部有人更關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展，有人希望盡快出業(yè)績。公司預(yù)期業(yè)績與實際業(yè)績存在差距，董事會的獲利期望與CEO的目標(biāo)不一致，甚至老板心中的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過CEO的心理承受能力。這些都會給CEO造成巨大壓力。“面對這些矛盾，職業(yè)經(jīng)理人要兩手抓。”劉興亮認(rèn)為，可先抓一兩個容易出成績的點，讓它短期內(nèi)出績效;同時，搞清楚什么工作要盡快完成，哪些地方該配合董事會的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展。很多CEO做不到2年就下臺，大多數(shù)因業(yè)績不達(dá)標(biāo)。何春盛認(rèn)為，如果你盡了最大力量，比同業(yè)做得好，但老板對你還是不滿意，那你就只能讓老板另請高明;如果自己真的沒有同業(yè)做得好，愧對老板，就應(yīng)認(rèn)真檢討自己，自動辭職。而方幼玲說，金利科技由10個人發(fā)展到現(xiàn)在1800人左右，并馬上要上市，在這個過程中，公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，內(nèi)部不斷溝通，一起規(guī)劃公司的未來，這樣業(yè)績一直做得很好，并一直保持應(yīng)有的激勵，因此沒有出現(xiàn)目標(biāo)不協(xié)調(diào)的難題。徐風(fēng)云則建議，老板花大錢聘請CEO，當(dāng)然會對你有更高要求，但你要對這些狀況做客觀評價，自己不僅要勤奮、好學(xué)，而且要學(xué)會與老板及董事會多商量、多溝通。著力點沒共識CEO與老板之間某些想法不一致，比如要不要盡快投資不熟悉的行業(yè)，董事會下達(dá)的成本和利潤目標(biāo)產(chǎn)生沖突等。這些同樣會讓CEO陷入困境中。而徐風(fēng)云還有另外一種切身感受：銳豐現(xiàn)在成為國產(chǎn)專業(yè)音響中的龍頭企業(yè)，公司對如何發(fā)展中國市場意見一致，但對如何開拓海外市場卻讓他感到困惑。因為公司內(nèi)部對怎么去開拓海外市場存在分歧，而且由于大家的文化背景、成長經(jīng)歷等存在差異，因此能否找到著力的共同點成為一個現(xiàn)實的難題。在這種狀況下CEO該怎么辦?方幼玲的建議是，彼此建立共識。透過平常合作，CEO與老板彼此都很了解，因此該不該投資不熟悉的行業(yè)和怎么發(fā)展對公司更有利，CEO應(yīng)做好評估，包括風(fēng)險評估，但要拿出數(shù)據(jù)來證明，這樣，如果能做好溝通，就可以達(dá)成共識。“老板習(xí)慣自己說了算，想起來某個推廣活動就要你去做，因為老板認(rèn)為它對提升品牌形象和提高銷量有幫助，但董事會對你下達(dá)的成本和利潤任務(wù)必須完成，而且沒有這項預(yù)算編制，因此很多時候我們只能選擇妥協(xié)。”徐風(fēng)云說，“老板興致勃勃想為公司做一點事，所以我會尊重他，不會當(dāng)面與他發(fā)生沖突，與他溝通、溝通、再溝通。其實，做人啊，心底無私天地寬。”雙方不能忘記過去CEO有輝煌的過去，空降到企業(yè)后，其實要忘掉過去把自己當(dāng)做“新人”重新開始并不那么容易。而作為東家的老板及其公司，對自己曾經(jīng)創(chuàng)造的輝煌又怎會輕易忘記?這樣，輝煌的過去讓雙方都難以輕信對方，而且還可能成為雙方內(nèi)心深處不屑和指責(zé)彼此的借口。要解決這個糾結(jié)，方幼玲建議，忘記過去，面向未來。不管你是空降來的，還是與企業(yè)一起成長起來的，不管你過去有多么輝煌的歷史，都要忘記過去。因為環(huán)境、責(zé)任都發(fā)生了變化，如果你還一直陶醉在過去，認(rèn)為自己的經(jīng)驗百分之百正確，一定要按自己的意志行事，那是不容易成功的，即使做得好，也難以取得更好的成就。“大家應(yīng)該更多地檢視自己的不足，如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，時時刻刻提醒自己，這樣才能更好地化解糾結(jié)。”難言的公司政治公司內(nèi)部存在派系，如董事長派、總經(jīng)理派、騎墻派等，且往往公司越大，公司政治更為復(fù)雜。CEO常為如何站隊和平衡各方利益陷入郁郁寡歡的心境中。“誰與誰是一伙的，誰與老板更親近，我以前也會想這些事，而且會去猜老板的意圖。但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，這是不可取的。”徐風(fēng)云說，做事應(yīng)簡單些，對事不對人。“因為我的目的只有一個，為企業(yè)和所有股東謀利，所以我先表明我的態(tài)度，有什么事跟老板坦坦蕩蕩地談，即使當(dāng)時他聽得不高興，但過后都能理解。這是最好的交往方式。”“誰也沒辦法做到讓公司每個人都喜歡你，但作為公司行政領(lǐng)導(dǎo)者，必須有公平、公正的經(jīng)營理念，這樣至少可以排除70%不必要的政治困擾。”方幼玲認(rèn)為，就工作關(guān)系而言，老板和股東要按照公司治理的程序來做適當(dāng)?shù)臏贤ê土私猓荒苓^多干預(yù)CEO的工作;在私下，老板對CEO要多一些關(guān)懷、支持和鼓勵。何春盛則建議，不要耍太多的權(quán)謀，因為權(quán)謀最終還是會被權(quán)謀所害。他說：“傾聽大家的意見，誠懇地溝通。如果有道理，就采納;沒道理，就說自己沒法執(zhí)行，希望得到大家的諒解。通過這種溝通可以化解很多對立。當(dāng)然，如果有人故意找你麻煩，確實沒辦法共事，那你就必須拿出果斷措施。”承認(rèn)過錯很為難世無完人，孰能無過。CEO當(dāng)然也難免會犯錯。說是這么說，但真正犯錯時，很多CEO面對各種誘因，更多地選擇自我煎熬，因為推脫責(zé)任擔(dān)心別人指責(zé)，不推脫責(zé)任又擔(dān)憂自己的前程，承認(rèn)過錯與否可謂左右為難。徐風(fēng)云說，作為CEO，對和錯都是你在做決定，股東、老板的意見都是你在執(zhí)行，要是有事時你把責(zé)任推給別人，那誰愿意跟著一個不敢擔(dān)當(dāng)而有功勞自己撈著的人干?“我現(xiàn)在覺得，有錯誤主動跟大家檢討，不會丟面子。就像麥子，開始時一定長得直直的、高高的，去爭取陽光，但麥子熟了以后就要微微低下頭。職業(yè)經(jīng)理人勇于承擔(dān)責(zé)任，是一種職業(yè)的責(zé)任感，是一種胸襟。”何春盛也認(rèn)為，要公開承認(rèn)錯誤，先自己責(zé)備自己，并告訴大家你會怎么來彌補這個錯誤。比如重大投資失敗，你要跟董事會報告，承認(rèn)失敗并說清楚失敗原因，但前提是你不是故意而為。如果董事會認(rèn)為后果嚴(yán)重，要你下臺，你也沒的選擇;如果董事會愿意諒解，你就要將功贖罪，重新出發(fā)。從公司層面來講，方幼玲認(rèn)為，如果在授權(quán)范圍之內(nèi)，CEO所做的一些決策出現(xiàn)失誤，就不應(yīng)有其他過多的責(zé)難。但如果他超出了授權(quán)范圍，當(dāng)然可以有比較嚴(yán)厲的處理方式。突發(fā)事件亦擾人英國石油公司(BP)2010年7月27日宣布，受墨西哥灣漏油事件影響，公司今年第二季度巨額虧損169億美元，CEO托尼海沃德(Tony Hayward)將于10月離任。遭遇重大突發(fā)事件，在社會輿論日益強大的背景下，CEO不管最后是否下臺，都是倍感棘手的問題。“既然你做了CEO，時時刻刻要有危機(jī)感。”徐風(fēng)云說，當(dāng)遇到突發(fā)危