戰略人力資源管理 徐沁博士 執行董事盛高咨詢 目錄 人力資源發展階段 新人力資源價值 應對策略 績效管理 企業的發展階段 資本積累市場競爭知識經濟管理 要素管理品牌管理知識管理系統管理個性化經營 生產要素產品經營資本經營水電折舊人員工資銷售 坐銷推銷營銷 類似ISO9000質量體系 技術 自有自然引進改進創新聯合創新財務 記帳監控管理 理財 權力大預算的制定 審計 考核 如何做一個出色的發展型公司管理者 人事 管人用人開發人資金 自由控制預算級別 權力 服從平等 相互制約 互動 下級只有一個上級 流程 無序堆積 能者多干 收益不多 分工合作組織結構 上下級 職 功能扁平化 垂直管理 財務副總 銷售副總 知識經濟的需要 矩陣式 股東 畫餅文字表決全民所有 無權明確化股東最大的權力董事會 長 勞工領袖組織領袖精神領袖總經理 打雜工司機教練利益分配 大鍋飯承包制考核不公平的掠奪性的戰略目標的設定干部作用 任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向 掌權掌經濟權責權利爭當干部 大干部不當 當有實權的小干部 前兩者優勢的組合 創業管理者的素質和技能 遠見區別于小富即安 有戰略競爭的意識使命自我價值的體現 責任的意識激情心態的成熟 由個人轉為團隊技術技能獲得機會 把握機會的能力 人力資源尤為突出人際技能溝通 協調 授權等執行技能必要問題的掌握 要求對原理的認知吃虧的能力對于合伙人 員工的利益要給與更多的保障 管理者的角色 人際角色 頭面人物 公司象征 領導者 領導激勵 聯絡者 溝通聯絡 信息傳遞角色 傳播者 信息傳播 發言人 公布信息 決策角色 一切責任的承擔者危機處理者資源分配者談判者結論 創業管理者的角色多種多樣 他們的個人素質氣質和修養是扮演好這些角色的關鍵 我們正步入人文經濟時代 工業經濟 后工業經濟 農業經濟 人文經濟 組織 人 技術創新社會創新 e時代 時代背景下的人力資源管理 人 工具 資源組織 人事管理技術 驅動人力 工業經濟時代 后工業經濟時代 人文經濟時代 人 第一資源組織 HR管理技術 與人互動 人 主體組織 人本 發展技術 為人所用 人力資源管理發展趨勢分析 人事階段 將 人 視為工具強調人 事的有效配置 將 人 視為資源強調開發 激勵 將 人 視為 資源主體 強調自我發展 釋放 人力資源階段 人本階段 人更注重尊重 自由 個性 價值人在社會價值創造中的作用更關鍵人越來越成為主體和中心 目錄 人力資源發展階段 新人力資源價值 應對策略 績效管理 企業人力資源管理的基本流程 戰略規劃的設計 2 3年 明確年度經營計劃 目標管理 明確 分解 落實 組織架構體系的明確 績效考核 評估與提升 關鍵崗位的確定 人選的確定 甄選 薪酬體系的完善 短期激勵 長期激勵 成本會計 工業經濟時代 后工業經濟時代 人文經濟時代 不同時代人力資源管理的主旋律 人事管理 人力資源管理 人本管理 人事管理 系統框架 職位 組織結構 戰略 職位說明書 職位分析 職位等級 職位評估 薪資 人事考核 培訓 招聘 法律政策 人力資源管理 系統框架 職位 組織結構 戰略 職位族 薪資 員工績效管理 培訓發展 團隊 角色 人力資源市場 組織績效管理 招聘 人本管理 系統框架 核心價值觀 戰略 關鍵績效職責 團隊工作目標 團隊組織 全面報酬 文化氛圍 事業發展 素質開發 素質族 人 人文經濟時代價值取向 目標管理 新的人力資源價值特性 1 2 3 4 服務性對員工服務的人性化 時間性對組織調整的快速適應 戰略性對戰略決策的參與和支持 專業性對內部需求的技術支持 人力資源管理價值 你應干什么操作人員職責管理 你想怎么干管理 營銷 研發角色管理 你能干什么試用 儲備人員素質管理 你想干什么權威 領軍人物方向管理 更具針對性 四類人分析模型 針對人的素質 職責特點 劃分人力元素 搭建不同的HR管理平臺 設計不同的管理系統 職責靈活 發揮空間小 發揮空間大 職責穩定 四類人的管理原則 職責管理群 主要以職位 職位說明書 進行管理 職責活較為固定和量化管理重點在于規范化 保證穩定的個人績效產出基本技能 紀律性 熟練程度 素質管理群 定期考察與評估 轉正評估表 職業發展測評表等動態管理 關注素質評估與開發滿足組織現實和長期發展需要 保證持續穩定組織績效適應能力 潛力 成長性 角色管理群 職位族方式管理 層級說明書 應負責任 素質特點 關鍵績效指標 人性化管理 激勵 開發管理重點在于激發超出職位要求的個人績效產出專業知識與經驗 主動性 方向管理群 項目 方式管理 事先應有可行性論證和風險分析 過程中注意授權 資源及風險規避等要素管理強調個性化通過戰略性活動實現組織績效的重大突破前瞻性 創造性 大局觀 專業員工 服務員工 操作員工 招聘選拔 任用配置 績效管理 長處思維 角色管理輔助與激勵目標導向 知識技能 經驗 能力責任心 主動性 適合思維 知識 技能年齡 經驗 改進思維 操作規范與紀律過程監控量化直接的產出 薪酬回報 職位與任職者中期與項目獎勵基于人才市場 職位與產出態度獎懲 短期與明確直接產出獎金紀律性獎懲 動機心態 價值觀能力 知識 信任思維 品質與能力 方向與自我管理組織績效 人力資本長期與事業基于組織業績 知識 技能 能力態度 操作規范樣板激勵客戶導向 不同員工的管理原則 領導管理者 培訓培養 新知識 理念專業能力培訓 行為態度訓練 操作技能應用紀律規范 培養與磨合引導與悟性 目錄 人力資源發展階段 新人力資源價值 應對策略 績效管理 直線經理 人力資源部 員工 公司領導者 信息軟件技術 網絡 軟件公司 政府機構 專業咨詢方案 咨詢機構 整合 服務 以 外包和客戶 理念來實現人力資源價值 整合 強化主營業務 聚焦核心能力 服務 關注客戶主體 及時專業服務 目錄 人力資源發展階段 新人力資源價值 應對策略 績效管理 績效管理是實現戰略管理的手段 要貫徹落實戰略績效管理不是績效考核 是PDCA的管理循環平衡計分卡從 財務 客戶 內部運作 學習成長 四個方面分析 確定考核指標 更加完美戰略地圖 管理駕駛艙 EVA等等新的戰略和目標分析方法建立以KPI為基礎的績效管理體系 來考評員工更為科學用魚骨圖來分析設計KPI 從戰略出發 層層分解360度評估 多角度評估員工績效表現考核指標要做到SMART 盡可能量化強制比例分布 確保考核效果和獎勵預算控制績效管理不只是人力資源部門的事 更是直線經理的職責績效管理不光用于獎懲 更有價值的是應用于員工培訓發展IBM 惠普 摩托羅拉 西門子等跨國公司是如何如何實踐的 管理時尚 諸多績效管理時髦 用平衡計分卡能找到很多指標 由于各種原因 無法應用用了KPI考核 但并沒有牽引出戰略所需要的行為表現都細化到能量化了 但卻起不到績效管理的價值了無論如何考 最后員工和管理者往往最關注的還是獎金從咨詢機構獲得了一套完美科學的績效管理系統 卻無法實施直線經理覺得被增加了許多額外工作 而并沒有提升業績產出 實踐困惑 時髦之后的現實困惑 是我們的企業沒有明確的戰略 是高層的指導參與不夠 是我們的人力資源部不夠專業 是我們的直線經理還不是合格的管理者 戰略人力資源管理到底是什么還是我們陷入了 管理概念和管理技術 的怪圈 還是我們 本末倒置 陷入了對 時髦的盲目追逐 還是我們 無知 由于知識上的傲慢造成的無知 先進科學的管理時尚 實際應用 管理崇拜 困惑之后的全面反思 知行反差 企業戰略的根本動因 作為 消費者 的人的需求 作為 工作者 的人的期望 以及技術管理是不是目的 是手段 績效管理也一樣 沒有最科學系統的績效管理模式和技術 只有適合的 更為有效的適合有效的技術和模式 取決于是否適應目的需要 是否適應環境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具 而不應成為額外負擔和麻煩 要反思為什么往往成了負擔管理出效益 也是成本 不能貢獻于生產或經營的績效管理體系 是沒有價值的績效管理不是為了 量化 而是要 可衡量 不是為了考核的 精確性 而是為了具有 牽引性 起到指揮棒的作用績效管理不是為了 全面 統統考慮平衡積分卡的四個方面 而是為了落實公司階段和年度的經營重點 要牽牛鼻子 不是拉牛腿 反思之后的實踐認識 績效是什么 崗位部門組織 真正有貢獻的績效都來源于外部 工作本身沒有價值 無論一個組織 一項任務 一個工作 工作 本身在沒有得到外部價值認可時 都是 成本 或 浪費 不同性質工作的崗位 部門 其外部績效對象是不同的 企業不同階段和不同的經營需求 績效對象的側重也是差異的有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么 其次才是如何做 產品或服務 信息 專業支持 組織績效與戰略 組織架構密切相關 在組織內部門見建立了明確客戶 市場概念 部門承擔 獨立 明確 完整 的外部性組織績效指標 而不是專業職能指標 客戶部和制造部間是完全模擬的市場購買關系 客戶部 客戶滿意度 返修率 毛利潤 銷售額制造部 產量 工期 客戶部購買率 生產成本由于部門直接承擔了組織績效指標 總部直接對部門下達指標并監控 減少了管理層次 總經理更多的是協助下屬部門 調動分公司整體資源配合戰略策略 通過明確的組織績效指標落實 大大減少了部門之間的無效 對客戶而言 的協調性工作 明確部門管理者的定位價值 師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者 案例 組織架構調整后的影響 組織績效的最大障礙 是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負擔管理者和職能部門的貢獻不來于內部或下屬 而來源于部門外部 其他部門或上級機構 來源于服務的客戶 只有別人使用你貢獻出來的東西時 管理者和職能部門的工作才具效益讓他們把力量用在 獲取成果而非工作本身 切忌 為了做事找事 用 價值貢獻 來牽引其該做什么 而不是用計劃和任務的完成情況來衡量 以此有效地把工作和目標 價值結合起來為職能部門人員建立明確的客戶 高層決策 一線部門專業支持 員工服務等 和價值需要 以 獨立 明確 完整 的外部性組織績效指標 而不是專業職能指標其來評價衡量管理職能部門的績效產出 績效管理的難點 職能部門 假定的KPI1 乘客對售票員服務的滿意度 通過調查問卷的方式得到2 售票員的銷售額 通過售出車票總額得到3 售票員的工作積極性4 售票員的銷售準確程度 存在問題難以衡量難以得到數據售票員難以控制難以衡量難以衡量 KPI設計舉例 公交車售票員 1 收到的乘客投訴率 售票員 2 售票員的相對銷售業績 公司前10名 后10名 與行業平均值對比 3 售票員無故缺勤 遲到天數4 售票員銷售收入的總金額 準確率總票值 KPI成功設計的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個左右關鍵指標 建議采用的KPI 通常的績效考核指標采取權重設計 如下表 一位銷售經理的考核指標 缺乏靶心 沒有核心目標權重的合理性值得質疑指標成為 可選擇的 分散適于 風險控制性 企業 考核指標的比重設計 權重模式 建議采取靶心模式如下表 一位銷售經理的考核指標 設計1 3個核心靶心指標 充分貫徹戰略意圖靶心指標作為基數 調節指標調整系數適于 機會發展型 企業 考核指標的比重設計 靶心模式 如何規避處理 不同部門領導對下屬評價尺度不一導致 的不公平問題 離散度法 將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量 確定績效等級 分數 人數 D 離散度超過 30分或xx 以上 B 離散度在 10到30分或xx 之間 C 離散度在 10到 30分或xx 之間 A 離散度在超過30分或xx 本崗位類 部門平均績效得分 績效等級的確定 離散度法 孔融讓梨 麥克分披薩 不是基于職位說明書和現任職位表現 只能將之作為參考依據 選取2 3個符合條件的候選人 要根據任命職位在未來2 3的任務特質來確定合適的人選 周密安排考察候選人的方法 核心是候選人有那些專長 這些專長是否有利于任務的完成 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法 360度素質評估 比如 選拔實驗室 工程部 研發部 法律部等專業性部門的管理者 因為專業人士不愿接受某個專業學歷或資歷被他們不屑一顧的人當自己的上司 高績效的業務經理和總部參謀工作人員的互調任免等 績效考核應用 人事任免 一個師長的任務 可能是 組建和訓練一個師指揮一個師作戰帶一個受過重創的師并恢復其士氣和戰斗力一個銷售經理的任務 可能是 招聘和培訓新的銷售隊伍 因為目前的隊伍年齡偏大或素質不夠開辟新市場 因為公司現有產品在傳統地區或領域銷售良好 但沒能進入快速增長的市場或由于公司大部分收入來源于已有10幾年歷史的產品 必須為公司新產品開拓新市場 人事任免 基于任務目標 而不是單純的職責 用 問題邏輯 而不是 科學邏輯 思考和解決管理問題以操作實施的視角來設計系統方案抓住關鍵點和核心環節 而不是求全求美充分考慮環境和企業需要 而