薪酬體系設計與崗位評估 CompensationManagement JobEvaluation人力資源部 薪酬系統設計的六個核心 工作分析與崗位設計 崗位價值評估 薪酬調查與定位 員工能力評估與定位 薪酬結構設計 薪酬系統實施 招聘 新設職位設置崗位的必要性 人員編制的依據 與外部競爭者比較的基礎 確定機構需要的技能 知識 業績管理目標 晉升 考核的基礎 職業生涯發展規劃的依據 組織發展OD 調整組織架構適應組織發展加強組織變化 確保崗位設置與業務目標一致設備 技能需求上下間督導權限人際關系 職位評估及級別認識各崗位的價值對比 職位說明書 上級簽字 任職者簽字 日期 日期 文件編號 職位名稱 任職者姓名 部門名稱 匯報上級 職位說明書是人力資源管理的基礎 崗位評估 衡量崗位間的相對價值確定公平合理的薪資結構奠定等級工資制的基礎對崗位的深層次了解 崗位評估的意義 職位工資 崗位職級劃分 職位評估按承擔 職位價值 的大小確定工資額必須弄清 職位價值 按科學管理的方法 在職位分析的基礎上進行職位評價 職位價值 人的價值職位價值 實際貢獻 職位評估 崗位評估的原則 一 就事原則 針對的是工作的崗位而不是在這個崗位上工作的人 一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價 完備性原則 崗位評估因素應該全面而且彼此間沒有重疊 崗位評估的原則 二 針對性原則 評價因素應盡可能結合企業際 獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價 保密原則 成立評估委員會固定成員 項目負責人 人力資源代表 顧問非固定成員 業務部門負責人職位評估由上至下評估是對職位而不是個人任職者本人不可評估自己職位靜態評估 不參雜人為因素客觀 公正 不持偏見掌握職位要素 責任范圍 負責程度 復雜程度等 職位評估的建議 崗位價值評估 成立小組 培訓方法 熟悉評估模型 評估 數值統計 結果的確定 調整 培訓階段 評價前的各項準備工作 組建專家組和操作組 列出崗位名稱目錄 完成崗位說明書 確定評價表的因素設計和權重分配 選擇標桿崗位 對操作人員進行培訓 對專家組的成員進行培訓 并對標桿崗位進行試打分 并分析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準 準備階段 評價階段 操作組對評價結果進行數據處理 依次對一個部門的各崗位進行評價 在對各崗位進行評價前 由項目組成員介紹某個崗位的基本情況 對該崗位進行評價 對已評價崗位的數據處理結果進行初步分析 完成一個部門后 對各崗位評估結果進行排序 下一個部門的評價 完成所有的崗位評估后 對全部崗位進行排序 對其中不合理的部分崗位重新進行評價 完成所有的崗位評估工作 總結階段 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 崗位評估的應用 一 評估前的職級結構 評估后清晰的職級結構 宏觀了解職位的相互關系 崗位評估的應用 二 Grades 作為一個公平的工資結構的可靠依據 崗位評估的應用 三 宏觀了解職位的相互關系 等級矩陣的使用 等級矩陣舉例 職能 級別 行政 人事 財務 銷售 采購 生產 高級經理 助理經理 銷售經理 經理 會計師 行政人員 人事專員 助理會計師 主管 主管 采購專員 14 13 12 11 10 09 08 高級經理 高級經理 在薪資體系設計出來以后 我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯 從而了解每一層級具體員工的代表數據情況 為后續的調整作準備 同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置 從而了解其在公司整體中的地位 崗位評估方法 排序法因素比較法點值評估法 排序法舉例 因素比較法舉例 評分法 點值評估法 評估系統因素確定 點因素評估的五種方法 海氏工作評價系統 HAY 國際職位評估系統 IPE 國際職業評估體系 CRG 全球職位評估系統 GGS 日內瓦范本崗位評估法 ILO 國際職位評估系統 職位評估系統的組成 四因素 十維度 影響 Impact 創新 Innovation 溝通 Communication 知識 Knowledge 第一個因素 影響 職位在其職責范圍內 操作中所具有的影響性質和范圍通過測量 組織規模在組織內部的影響 第二個因素 溝通 由崗位職責決定的對于組織內外的溝通方式通過測量 溝通方式架構 第三個因素 創新 明確職位的要求 識別并改進程序 服務和產品 或者發展新的思想 方法 技術 服務或產品通過測量 創新能力復雜性 第四個因素 知識 工作中為達到目標和創造價值所需要的知識水平通過測量 知識水平團隊寬度 海氏法 海氏法是企業崗位評估相對成熟的方法 海氏方法是要素比較法中常用的一種方法 海氏系統法又叫作 指導圖 形狀構成法 它是由美國薪酬設計專家艾德華 海于1951年研究開發出來的 經過后期無數實踐總結而成 海氏評分法著眼與確定不同工作對實現組織目標的相對重要性 根據海氏方法 可以很客觀和科學的給每一職務一個評價點數 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定 海氏法認為所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種 職 智 能水平 解決問題的能力 職務所承擔的責任 智能水平 解決問題能力 承擔的職務責任 海氏法崗位評估模型 智能與解決問題能力 承擔責任 上山型 平路型 下山型 崗位模型的職務的權重 上山型 平路型 下山型 智能水平 解決問題能力40 智能水平 解決問題能力70 智能水平 解決問題能力50 承擔責任60 承擔責任50 承擔責任30 權重1 權重2 海氏崗位評估法是一種非常有效 實用的崗位測評方法 在企業的實際操作中 必須遵循一定的操作程序 很多企業在實施海氏測評法時 因沒有按正規的操作流程操作 導致測評結果的準確性大打折扣 海氏法的操作流程 第一步 標桿崗位的選取 規模稍微大一點的企業 崗位往往比較多 如果全方位進行崗位評估 評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事 或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區分 這樣會使評估工作出現較多的偏差 標桿崗位選擇有三個原則 夠用 過多就起不到精簡的作用 過少非標桿崗位就很難安插 有些崗位價值就不能得到厘定 好用 崗位可以進行橫向比較 中用 標竿崗位一定要能夠代表所有的崗位 注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取 第二步 準備好標桿崗位的工作說明書 工作說明書是崗位測評的基礎 完善的 科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性 沒有詳細的工作說明書做基礎 測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分 尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候 測評者的主觀性就會增大 而事實上 對所有標桿崗位都很熟悉的人在企業內不多 第三步 成立專家評估小組 評估小組的人員由兩部分組成 外部與內部 企業外部的專家顧問能站在中立 客觀的角度進行測評 同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧 企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長 對企業的業務和崗位非常了解 在不同的部門任過職 企業內部的測評人員一定要有良好的品德 能客觀公正的評價事務 第四步 進行海氏評估法培訓 這一步往往需要借助外部專家的力量 海氏法是一門比較復雜的測評技術 涉及到很多的測評技巧 在測評前 測評者一定要經過系統的培訓 對海氏測評法的設計原理 邏輯關系 評分過程 評分方法非常了解才能從事測評工作 第五步 對標桿崗位進行海氏評分 海氏的評分工作一定要慎重 科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分 詳細闡述打分的過程和原由 同時選擇一名測評者做同樣的演示 直到所有的測評者完全清楚后為止 測評者學會打分后 并不要立刻進行全面的海氏測評 可先選擇部分標桿崗位進行測試 對測試結果統計分析 專家認為測試結果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作 而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時 再進行第二輪測評會遭到很多人的反對 第六步 計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級 計算崗位的海氏得分也很有技巧性 計算出各標桿崗位的平均分后 可算出每位評分者的評分與平均分的離差 對離差較大 超出事先設定標準 的分數可做去除處理 因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差 在計算最后得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度 各標桿崗位最后得分出來后 按分數從高到低