購物中心理想的業態組合 - 葉正綱 前 言 購物中心的面積大小及其型態并沒一定的規律可循。小型購物中心 , 它的功能性純粹是提供鄰近居民在購物上的方便性 ； 也有超大型的購物中心 , 營業面積動輒數十萬平方米 , 所覆蓋的客源廣泛 , 甚至已成為觀光客必游的購物景點。 所謂的購物中心 , 我們或可將其簡單的定義為 “由多個商用建物組合而成的大型營業賣場 , 并配有停車設施 , 以合理、均衡的業態組合 , 引進相應的零售商戶入駐 , 并由開發商集中擁有、統一規劃、管理與運營 ”。一般來說 , 購物中心的開店地點、規模 大小、以及業態組合 , 跟店本身的商圈型態息息相關 , 因此 ,商圈型態的研究扮演著十分關鍵的角色。典型的購物中心 , 通常都最少具有一家或多家的主力店 , 再輔以多樣化的品牌店所構成。主力店可能是超市 , 也可能是百貨公司 , 它是購物中心吸引客流的經營主體。 一座購物中心的開發 , 首先必做的就是 “可行性研究 ”, 包括市場可行性、規劃可行性及財務可行性。 市場可行性 涵蓋了一系列的研究調查 , 如商圈發展趨勢、商圈結構、業態結構、人口結構、人流與車流、客源結構、競爭結構、消費行為與態度。同時 , 根據這些研調的分 析結果 , 進行項目的定位、業態組合的規劃與招商策略的設定。 規劃可行性 購物中心的建筑規劃 , 不是由建筑師根據開發商老板的片面概念去做天馬行空、毫無論證基礎的設計 , 而是必須以市場可行性研究結果及定位為核心 , 去規劃一個合理的、符合實際需求的商場結構。 財務可行性 重頭戲在于投資報酬率的評估 , 如建筑成本、經營成本、以及未來的營收估算。很顯然地 , 購物中心未來的營收 , 主要來自于入駐商戶所占的面積和租金收入。 對開發商和入駐商戶來說 , 他們所關切的重中之重 , 除了客流量 , 還是客流量 ,換言之 , 客流量愈大 ,來客的消費收入也就愈多 , 物業的增值相對地也就愈高 ,因此 , 不管是購物中心本身也好 , 入駐商戶及其顧客也好 , 這是一種 三贏 的良性循環。我們可將業態組合解讀為 “不同的入駐商戶租用購物中心的商場空間對外進行銷售商品或服務的組合 , 并由此產生購物中心的財務收入 ”。簡言之 , 一個好的業態組合是由多樣化的商戶 (店 )所構成 , 形成購物中心與入駐商戶之間彼此互相加分的效果 , 達到提高客流量和創造銷售的目的。進行業態組合的設定 , 所要考慮的基本元素包括入駐商戶的規模大小、位置及商品型態與品種。大多 數的購物中心開發商 , 他們所關注的重點 , 無非就是投資回收 , 因而很容易就陷入了 提高租金 的誤區 , 反倒忽略了一個正確的業態組合所帶來的互動性的整體利益。 一般來說 , 成功的購物中心都必須要有一個互補性的業態組合 , 每家入駐商戶彼此間形成互補作用 , 共同滿足區域來客的購物需求。商業地產學者伯曼和伊凡斯 (Berman & Evans/1995)將這種互補關系稱做是業態均衡現象 , 透過這種現象 , 每家入駐商戶提供了彼此互補加分的商品和服務 , 在購物中心內形成了一種整合的格局 , 以滿足區域商圈人口的購物需 求 , 但問題是 , 如何去設定一個理想的業態組合呢 ? 沒別的 , 精確的市場研究調查是不二法門 , 然后再輔以業者的經驗值去研判。零售營銷專家凱林 (Kaylin/1973)的論述中指出 , 購物中心理想的業態組合必須具備以下各項元素 : 必須要有一個均衡的、多樣化的商戶群 , 提供廣泛的產品與服務 獨特的形象 商圈內最大化的銷售潛力 衛星商戶之間的協調性與互補性 商戶位置安排的合理性 舒適的購物環境 豐富與多樣化 , 并足以吸引商圈大量的人流入店 最大化的投資回收 從過去的研究文獻當中 , 我們發現 , 對于業態組合問題的論著并不多見 , 因此 , 本文主要是針對購物中心開發之前的業態組合設定提出探討。事實上 , 在購物中心還沒有動工興建之前 ,以一種非常邏輯性和科學化的方法 , 去設計一個理想的業態組合 , 其重要性毋庸置疑 , 因為它決定了購物中心管理與營收的成敗 , 以及主力店和衛星商戶是否承租入駐的關鍵。首先 , 這整個過程必須要做的 , 即是進行購物中心立地條件及其商圈的研究調查。 立地條件與商圈分析 零售店應用市場調查的方式評估立地條件 , 已有半個世紀的歷史了。購物中心開店地點的評估調查 , 最重要的 , 是去辨識一個理想的立地位置 , 同時去發掘并排除潛在的問題與障礙。總的來說 , 開發商是透過這種調查來決定立地位置與條件的合適性。 商圈是一種聚合人流與車流的地域概念 , 也是提供購物中心持續性客流的主要支撐點 , 開發商所要做的基本分析包括購物中心本身的條件優勢、方便性、環境障礙、競爭者的地理位置、來客的距離、時間與限制 等等。盡管商圈分析并不能保證購物中心百分之百的銷售預估 , 但至少能達到八九不離十的效果 , 也是降低投資回收風險的唯一之途。一旦購物中心的立地位置敲定之后 , 接下來戰略分析人員及研調人員必須 將購物中心的商圈細分為主商圈、次商圈及邊緣商圈。根據商業地產學者麥可科倫 (McCollum/1988)、伯曼和伊凡斯的研究分析與實踐論證 , 可將大型購物中心的商圈細分定義如下 (見圖 1): 主商圈 以購物中心立地位置為半徑 , 向外延伸 58 公里的范圍內 , 這塊區段的客源重復購買率最高 , 開車距離不超過 10 分鐘 , 購物中心 60%80%的顧客來自于這塊區段 , 而且最好別跟其他的購物中心產生客源重疊的競爭態勢。 次商圈 該區段的客源約占 15%25%, 其范圍約 12 公里 , 開車不超過 1520 分鐘。 邊緣商圈 購物中心的剩余客源來自于該區段 , 范圍則延伸至 25 公里。 以上的商圈細分是針對大型購物中心所設定 , 如果是中小型購物中心就無需將聚客力范圍拉得這么廣 , 完全要看基地面積和市場環境而定。根據美國業界專家學者的研究論證指出 , 小型購物中心面積在 20,00050,000 的規模 , 商圈細分可參考圖 2: 購物中心的聚客力強度 , 或顧客前來購物的頻率高低 , 取決于它的規模大小 , 以及顧客與購物中心的距離遠近 , 換言之 , 購物中心的規模愈大 , 距離愈近 , 聚客力的 強度也就愈高。這是預測商圈范圍內的客源是否會前來購物消費最常使用、最有效的評估模式。一般而言 , 入駐商戶 (零售業者 )只有兩樣資產 , 一是他們所銷售的產品或服務 , 另一就是店的立地位置 , 因此 , 業界曾風行過一句話 : “優越的開店地點或位置 , 其銷售潛力要比不好的地點或位置強過 20 倍 ”。我們也可以這么解讀這句話的意思 , 無論是開一家零售店 , 或是購物中心 , 地點選擇的決策過程 , 絕對是業者的首要課題。此外 , 也有人說 , “如果你夠了解你的客源 , 你就能辨識掌握你的商圈 , 如果你夠了解你的商圈 , 你就更能辨識掌 握你的客源 ”。可見 , 顧客及其來源與商圈 , 基本上是不可分割的一體 , 只有進行深度的剖析 , 才能去判斷后續的定位問題、業態組合及招商策略。 業態組合研究的取樣方法 業態組合研究之取樣方法 , 是一家 80,000 的中型購物中心 , 主 力店為 18,000 的百貨公司及 20,000 的大型超市 , 次主力店分別是電影院、商務俱樂部、以及地面一樓由 Starbucks、麥當勞和 15 家高檔中西餐廳組成的美食街 , 此外 , 其他樓層還包括了 120 家二線品牌商戶。由于該購物中心屬中型規模 , 商圈聚客力范圍設定如下 : 主商圈 : 01 公里內 次商圈 : 13 公里內 邊緣商圈 : 35 公里內 根據當地政府的人口統計資料顯示 , 所設定的商圈聚客力范圍 5 公里內的人口結構 , 該區段約有 69,697 戶家庭 , 每戶家庭人口數約 3.3 人 , 總人口數約 230,000 人。以隨機取樣的方式 , 參考比照區域街道地圖 , 將聚客力范圍劃分為 19 個調查區 , 總樣本數為 307 戶家庭 ,每個調查區的每條街道巷弄訪問 23 戶家庭 , 見表 1: 表 1: 購物中心聚客力范圍 距離 受訪者樣本數 % 0-1 公里內 45 15.4 1-2 公里內 74 24.1 2-3 公里內 91 29.6 3-5 公里內 95 30.9 合 計 305 100.0 從表 1 顯示 , 69.1%的受訪者是來自于主、次兩個商圈 , 特別是主商圈 1 公里內的客源僅占 15.4%, 密度并不如 13公里內的客源 (53.7%), 邊緣商圈占 30.9%。采用面對面問卷調查方式 , 訪問時間下午 18:0021:00, 由經過培訓的訪員及監訪員執行本調查 , 并由監訪員現場督導 , 確認受訪家庭的合適性 , 受訪者必須是負責家庭的日常購物的主要人物。此外 , 現場必須做 20%以上的問卷復查 , 以確保問卷的有效性。 購物中心的業態組合 決定購物中心理想的業態組合是一個相當復雜的過程 , 不過 , 一般大家的焦點主要是放在入駐商戶之間的互動效果、入駐位置及面積大小 , 因為這些都是決定租約和租金的基本元素。購物中心為了增加年度收入 , 應盡可能的減少閑置的營業空間 , 擴大每家租用戶的租金收入 , 要完成這些目標 , 有三個基本原則必須把握住 : 1) 維持購物中心管理上的統一性。 2) 不同的入駐商戶租用相同的營業面積 , 但銷售量 (或利潤 )肯定不同。 3) 長期租約 事實上 , 成功的零售業者通常都會在入駐前的談判中要求長期租約及一些配套設施 , 做為開發商這一方 , 往往也會盡力配合 , 因為要完成一個理想的業態組合 ,除了必須一開始就以非常科學化的方法去設定招商策略之外 , 取得 “長期租戶 ”入駐亦扮演著十分重要的角色。盡管租金收入是開發商維持運營管理的基礎 , 但如果招商策略只是為了填補賣場的閑置空間 , 那么購物中心恐怕 就很難談得上效益了。當然 , 每家入駐商戶的心里都有一筆帳 , 只會付出他們所負擔得起的租金 , 而開發商這邊 , 則盡全力在尋找能貢獻最大利潤的商戶入駐 , 因此 , 業態組合的重要性不言而喻。商業地產學家史密斯 (Smith/1992)在他的研究調查論述中即指出 , 61%的購物中心業者認為業態組合 “非常重要 ”, 30%的業者則認為 “很重要 ”。 主力店的偏好研究 任何一家購物中心的主力店 , 往往都是招商策略的主軸 , 也是啟動招商活動的先鋒部隊 , 而且最好在購物中心開發及規劃階段就盡早和既定的主力店簽定合作意向。主力 店是使用營業空間最大的租戶 , 也是購物中心吸引客流量不可或缺的商戶 , 因此 , 租約通常都要求在 2030 年之間。很顯然地 , 對開發商而言 , 選擇正確合適的主力店 , 將左右購物中心未來的興衰成敗 , 致于一家購物中心要引進多少主力店 , 則完全要看項目的規模大小與型態 , 以及商圈的競爭結構而定 , 一般而言 , 超大型的區域型購物中心大概可以引進 35 家主力店 ,視實際情況的評估結果而定。 由于本文所做的研究主體是一家中型購物中心 , 主力店是一家 18,000 的百貨公司和一家 20,000 的大型超市 , 在商圈 5 公里 內所設定的訪問區段進行調查 , 受訪者心中所偏好的主力店請參考表 2。 從表 2 我們可以明顯的看出 , 受訪者過去的購物經驗及所去過的百貨公司和大型超市 , 他們最喜歡的百貨公司是百盛 (38.1%), 大型超市則是家樂福 (41.0%)。因此 , 該購物中心在引進主力店及大型超市時 , 百盛和家樂福是首選的招商對象 , 如果這兩家主力店因各種因素而招不進來 , 則次選對象則是新世界 (29.6%)和樂購 (25.4%), 并依此類推。 主要業態類別的偏好研究 (范例 ) 首先 , 必須將購物中心主要入駐商戶的業態類別列出一 張清單 , 然后要求受訪者指出他們最喜歡的類別 , 以復選題的方式 , 讓受訪者圈選 , 請參閱表 3。 注 : 1) 不含主力店 2) 虛線以上為前 30 個品牌店類別。 表 3 顯示 , “餐廳 ”是該購物中心招商策略中的頭號重頭戲 , 是必招的類別 , “郵局 ”、 “皮鞋修補保養 ”及 “高爾夫用品 ”等三種類別排名最后。整個招商策略應以虛線以上的類別為主 , 虛線以下的類別是備選的角色。 為了更精確地解析受訪者最喜歡的業態類別 , 接下來采用偏好排名方式進行調查 , 受訪者在問卷上依自己所喜愛的業態類別依序勾選五項類別 , 并給予評分(1=最喜歡 , 2=很喜歡 , 3=喜歡 , 4=不喜歡 , 5=很不喜歡 ), 見表 4。 注 : 1) 復選題 2) 得分相同時 , 以該業態類別被提及的頻率高低排名 3) 虛線以上為排名前 30 位之業態類別。 最想購買的業態類別 如果要更精確的了解顧客所期望購買的業態類別 , 這項調查必不可缺 , 評分方式 : 1=絕不會入店購買 , 2=會考慮入店購買 , 3=偶爾會入店購買 , 4=需要時會入店購買 , 5=會經常入店購買 , 見表 5。 注 : 1) 得分相同時 , 以該業態類別被提及的頻率高 低排名 , 2) 郵局、流行小飾品及高爾夫球用品店因被提及的受訪者均為 5 人 , 雖得分高 , 但仍被列名在最后 , 3) 虛線以上為排名前 30 位之業態類別。 理想的業態組合 之前 , 我們已就受訪者的 主要業態類別的偏好 、 受訪者所喜愛