如何造就高績效員工 人事行政部培訓系列教材 (二 ) 2004/9/15 vision1 1 如何 造就高績效員工 一、 什么是績效？ 二、 輔導下屬的方向及重點 三、 領導作風的分類與適用性 四、 掌握部屬的特性及輔導方式 五、 工作輔導（ OJT） 2004/9/15 vision1 2 你將在本課程中學到： 建立 輔導下屬成長的正確認知 了解不同的下屬分類 了解輔導下屬的要點 掌握輔導下屬的技法 2004/9/15 vision1 3 認識輔導 獲取知識 應用技能 改變行為或技能 與他人分享 2004/9/15 vision1 4 贏家用人之道 績效 = 意願 能力 環境 人才 人財 人 在 人材 低 意願 高 高 能 力 低 人 乾 人 債 2004/9/15 vision1 5 情景領導主張 參與式 督導式 授權式 指揮式 S3 S1 S4 S2 低 任務導向 高 人 高 為 導 向 低 2004/9/15 vision1 6 我的領導作風知多少？ 領導作風 優點 缺點 指揮式 任務明確 指揮集中 行動至上 紀律嚴明 專橫拔扈 缺乏自信 互動太少 唯命是從 督導式 耐心 教 導 按部就班 模仿學習 帶頭示範 嘮 叨不停 婆婆媽媽 干涉過多 信任不足 參與式 關懷部屬 自主思考 支持鼓勵 察納雅言 浪費時間 人多嘴雜 推諉責任 缺乏 教 導 授權式 獨立自主 充分信任 發揮自如 完全尊重 放牛吃草 缺乏指示 難以控制 逾越權限 2004/9/15 vision1 7 各式領導風格適用性比較 適用條件 指揮型 督導型 參與型 授權型環境因素 情況緊急 問題明確且影響性大 主管可以掌控下 問題雖不十分明確但範籌已知 對未來看法不一致但影響性大 不緊急狀態 情勢難以捉摸預料 尚 未成 為 問題狀態 變 動 快 速 問 題 不 嚴 重或影響不大 需 要 高 度 應變性或創造性回應業條件 目標高且困 彼此間無法聯繫協調 影響嚴重 組織不穩定 需要通力合力相互配合 內部共識 尚不明確 需要主管隨時指導 需要通力合作協調各 方資訊 研判探討 不易判斷與正確決策 主管能力不足承擔 需要全員同意的要求 業務需高度專業性 可獨立作業 運 作 明 確 須 執 行 者 負起責任各型之適用部屬能力 部屬 尚 未熟悉運作方式 部 屬 能 力 差 意 願 低 萿 部屬略有經驗與能力 部屬需 清 楚狀況 部屬成熟度極高 欲 培 養 幹 才 強 化判斷力 不 比 主 管 差 高 度 專 業 性 個 性 獨 立2004/9/15 vision1 8 員工輔導 KASK圖 技能訓練 態度訓練 知識素質教育 目標、方向 自我情景管理 2004/9/15 vision1 9 輔導員工的重點 公司要求 應該要掌握 崗位要求 最好要掌握 個人要求 必須要掌握 基本技能通用技能卓越技能 2004/9/15 vision1 10 輔導部屬 的 六個階段 階段 內容 重點 1. 說明 讓他理解意義 ? 引導發問 / 互動交流 ? 確認理解程度 2. 見習 做給他看 ? 重視焦點與關鍵要領 ? 確認吸收程度 3. 實習 協助實施保持支援 態勢 ? 親自感受與體驗 ? 確認體驗程度 4. 分擔 由他完成 ? 建立自信 5. 代理 製造機會取代測試 ? 困難協助與指導 6. 承辦 向他負責 ? 激發意願與自主性 2004/9/15 vision1 11 掌握部屬特性的培育方式 部屬的類型 行為 欠缺項目 指導之注意事項 知識 技能 態度 守舊型 只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至連學習新東西的意愿也沒有。 和本人商談未來發展，使其對未來充滿希望。花時間研習基礎知識及分配有利于增強其信心的工作。 理論優先型 很困難的事他都懂，充滿干勁，但太過于理論化，經常失敗。 讓他做競賽或演習，從旁給以意見，尊重本人的意思，但在工作進行中給以意見。 老實型 點點滴滴慢慢的做，做得很認真，但視野狹小，遇到新情況即無法處理。 實施基礎知識研習及給以理論性說明，讓其思考。讓其跟長于理論的人一起工作。 堅定前進型 長于堅深理論和困難實務，透過自己的創意盡心竭力地前進。 充分授權，給以重要工作作為一項課題，給以晉升 機會。 2004/9/15 vision1 12 ：大概不會按你所期待的做； ：不夠（有問題）； ：充分（沒問題）； ：毫不差錯的按你所期待的做 部屬的類型 行為 欠缺項目 指導之注意事項 知識 技能 態度 負擔型 稍一不注意就偷懶，經常犯錯，跟他說明也聽不懂 多花時間在基礎知識的研習，配合本人對未來的期待給以調動并分配給他產生信心的工作。 評論家型 平常滿口大道理，但真的要他做時卻又不行。 認真的聽他本人的意見，用理論來說明他的想法有那里不對，讓他多做實務練習或者參加競賽。 舍不得發揮型 只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯積極的做。 干脆交給他很重要的工作，并對其表現加以贊賞。依其要求給以調動某些有挑戰性的工作。 唐吉柯德型 積極熱心，但常糊里糊涂，無法安心交代他一個人獨立完成任務。 多花時間在基礎知識的研習。反復做競賽或演習。與另一個人一起工作以產生互補作用。 2004/9/15 vision1 13 1、知識（ knowledge） =知道的事情 業務知識、解決問題必不可少的知識 理論和體系必不可少的知識 與工作相關的其他知識 （視野開闊、經常學習、具有專業知識、能產生新創意、有調查、分析能力） 分析下屬的能力（一） 2004/9/15 vision1 14 分析下屬的能力（二） 2、技能（ skill） =會做的事情 實務技能、解決問題的秘訣、技巧 實踐中所運用的思考模式 以工作手冊為標準，完成工作的能力 （善于用人、能有效利用時間、明白工作先后順序、善于安排工作、能令人滿意地完成工作） 2004/9/15 vision1 15 分析下屬的能力（三） 3、態度（ attitude） =保持熱情的方法 積極性、想法、心情 把握方法、思考方法、價值觀 工作和獨立性 （虛心聽取別人的意見、對什么事情都能適應、多思而高效、有責任感、常有問題意識） 2004/9/15 vision1 16 分析下屬的能力（四） 4、習慣（ habits） =已養成并被付諸行動的東西 修養和待人接物的禮儀 人生觀、工作觀 工作在生活中的定位 （有原則、有號召力、有進取心、有成本意識、敢于冒險） 2004/9/15 vision1 17 下屬的不同類型（能力） M1 M2 M3 M4 態度 知識 技能 習慣 0 25 0 0 10 15 10 20 20 15 2004/9/15 vision1 18 各類下屬提升水平的著眼點 M1 M0： 增強領導藝術（已經是明銳、出色的帶頭人。正因如此，才要改進缺點，爭取成為人人稱道的帶頭人） M2 M1： 力爭提高規劃、提案能力（屬于希望在工作上留有余地的一類，重點是如何提高目前的工作水平） M3 M2： 強化效率意識（有效的運用成本、時間、人力） M4 M3： 力爭提高業務水平（獨立工作） 2004/9/15 vision1 19 案例研討：徐科長的煩惱 徐科長在公司服務業已五年了，由于工作表現一向不錯，因此在一年前被升調到物料科擔任科長一職。在他擔任科長后，有一個困擾一直就無法解決。他知道管理者是要“透過別人來完成事情”，他也很希望能夠將事情盡量交給部屬來完成。不過經過一段時間后，他發現，部屬的能力似乎都有限，對他交辦的任務，不論效率或品質都難以達到要求的標準。非常感嘆，他覺得人才實在難找。因此，一方面事必躬親的負責許多工作，另一方面也為此事情向經理抱怨，認為單位內應該補強人才；也常向人事部門要求多辦培訓，以協助他提升人力素質。但問題卻始終沒法有效地解決。 2004/9/15 vision1 20 問題： 1.徐科長的煩惱是什么？ 2.徐科長為何要向經理及人事部門求援？ 他的想法可能是什么？ 3.如果你是經理或人事部門，該如何協助徐科長？ 2004/9/15 vision1 21 訓練的基本架構 SD(10%) OJT(70%) 在職訓練、自我啟發、集中訓練 Off J.T. (20%) 2004/9/15 vision1 22 因材施教 OJT SD 工作改善 OFF-JT 高 才 能 低 少 經 驗 多 2004/9/15 vision1 23 OJT的六大步驟（一） 1、理清必要的能力（整理什么？如何整理？） 理清開展業務必不可少的能力（知識、 技能、態度、習慣） 2、把握能力（現有能力） 從綜合能力的評價和業績評價、任職經歷入手） 2004/9/15 vision1 24 OJT的六大步驟（二） 3、制定培養計劃（從培養設定到計劃書完成） 分析現有能力和目標之間的差距，探討提升能力的具體方案，制定出培養下屬的計劃書 4、和上司商量（面向上司的 OJT） 培養方針的磨合得到上司支持、建議 2004/9/15 vision1 25 OJT的六大步驟（三） 5、實施 OJT（ OJT的實踐） 在計劃書基礎上展開活動，抓住成功要點 6、對 OJT加于評價（檢查進展情況、成果） 把握成功點和要反省之處，制定下一步目標 2004/9/15 vision1 26 積極指導的場合（一） 1、必須管理者果斷出手的情況 新業務剛開展時 在成員必須保持相關大的努力和耐力時 工作明顯滯后時 成員表現出松懈時 對成果不滿足時