職業教育論文-提升學校效能是高職院校發展的突破口摘要當前，學校效能成為一個日益突出的話題。文章通過分析高職院校發展的現狀，提出了高職院校提升學校效能的策略，以及學校效能評價指標體系。關鍵詞高職院校學校效能在社會主義科學發展觀的指導下，高等教育的改革日益深入，人們對高等教育質量的要求越來越高。走內涵發展與可持續發展之路是高職院校的必然選擇，進行學校效能研究也是構建和諧社會的需要，提高學校管理效能更成為高職院校致力追求的目標。一、高職院校的學校效能1學校效能的概念解析。目前對學校效能的界定有多種說法。國內學者孫綿濤認為：“學校效能是指學校合理利用教育資源、實現教育目標，并能不斷滿足系統內其他各方面的要求，進而使學校及其成員和社會得到相應發展的特性和有效作用。”從學校效能研究發展的歷史來看，學校效能的概念最初是從科爾曼報告中引申出來的，學校效能被認為是學校對學生學業成就的影響程度，而有效學校則是在學生學業成就上起著明顯促進作用的學校。這里存在著“效能”與“效率”兩個互有區別的概念，“效能”是指預期結果達到的程度，而“效率”是以最低的成本獲得最大的結果。o從組織理論的角度解釋，有機系統模式(TheOrganicSystemModel)認為學校是主動適應周圍環境的生物系統，它必須保持“靈活性”與“適應性”，以便從周圍環境中獲得自身生存與發展所需的資源。學校效能就是主動適應環境并從周圍環境中獲取資源的能力。衡量學校效能的指標就是每年吸納資源的數量。科層制度的組織觀點(TheBureaucracy)認為，組織有著層次清楚、職責明確、分工具體等特點，但組織內部又存在著相對自治的亞組織。為了使組織成為一個和睦的整體，一是創設適當的社會互動，促進人的專業化；二是通過組織化，明確劃分社會關系并使之結構化。科層制的明顯傾向就是使組織“科層化”。因此，學校效能就是指學校的延續性與結構化程度，而它的確定性與延續性就成為判斷學校效能的指標。人際關系的組織觀點TheHumanRelationApproachtoOrganizations)很重視組織內部的情況。根據明茲伯格(Mintzberg)的理論，它更強調組織內部個人的幸福，關注組織內部的凝聚力、合作性、激勵與人力資源開發。根據這個觀點，學校效能就是指學校內部人員的滿意度。學校教職工與相關人員對工作的滿意度就是學校效能的評價指標。組織的政治模式(ThePoliticalModelofOrganizations)認為組織就是“爭斗場”，部門、工人個人與管理人員利用正式的職責與目標力圖達到自己隱蔽的意圖。與外界強勢團體建立聯系是部門與個人生存的重要方面。從政治模式的觀點來看，組織效能很難從整體上獲得答案，而是內部群體成功應對外在強勢團體要求的程度。所以學校效能就是內部各部門與個人滿足外部某些利益團體需要的程度。學校的外在團體有學校管理組織、學生家長和當地社區等。這樣，評價學校效能的指標就是學校的外在強勢團體的滿意度。2高職院校的學校效能。改革開放前，高校在計劃經濟體制下辦學，其發展受主管部門的制約和控制，學校沒有很大的自主權。國家實行的改革開放政策，使整個社會經濟、文教、科技各項事業有了迅猛的發展，高等教育事業也呈現出更加繁榮的局面。只有跟上改革步伐，站在改革的前列，才不會被改革浪潮所淘汰。高職院校的生存和發展，與普通高校相比困難更大。一沒有區位優勢，大部分辦在地、市境內，知名度較低；二沒有投資優勢，政府財政投資的份額較小，大部分要靠自己“創收”，省市共同投資的機制沒有形成；三是在辦學上未能形成特色，專業劃分過細，課程設置不盡合理，面向社會需要設置專業的理念尚未形成。高職院校要辦出特色，必須明確發展戰略的方向，提升學校效能，這主要應包括以下幾方面。(1)目標的達成。這一目標包括教育目標和組織目標。教育目標是外在社會對學校要求的體現。高職院校作為社會系統組成部分，必須滿足國家及社會對其提出的要求，培養服務社會的應用型人才。組織目標是學校組織內在要求的體現，它要求高職院校機構合理，管理和諧。(2)學校系統的發展。高職院校作為一種開放系統，必須不斷適應內外環境的變化，求得自身與外界的平衡。這種平衡是以組織的發展作為前提的，亦是以組織的發展為宗旨的，也就是說學校要在平衡中求發展，在發展中不斷保持動態平衡。(3)資源的利用。它指高職院校能夠充分、有效地運用資源，取得良好的社會效益與經濟效益。綜上所述，高職院校的效能是指學校合理利用教育資源，在不斷滿足學校內外要求的基礎上，使學校及其成員得到相應發展，從而達成目標的能力。二、目前高職院校發展中存在的主要問題經過多年的發展，我國高職教育已經取得了階段性成果，在數量、質量、辦學模式、人才培養等方面有了較大的突破。然而，我們應清醒地看到，在取得較大成果的同時仍存在不少問題，突出表現在以下幾方面。1招生規模擴大導致教學資源緊張。總的來說，高職院校的辦學條件未能及時跟上規模超常擴張的需要，將成為今后一段時間提高教育教學質量的主要矛盾。從2004年到2005年，普通高職(專科)院校的招生人數增長129，繼續呈現出超常規擴大規模的態勢。獨立設置的高職院校在校生規模擴大的同時，辦學條件的一些基礎性指標呈下降態勢。如2004年到2005年，獨立設置的高職院校的生均校舍面積由372平方米下降到333平方米；生均教學行政用房面積由183平方米下降到166平方米；生均圖書由715冊下降到647冊，生均教學儀器設備值也由5802元下降到5492元。若按“生均教學儀器設備值不低于4000元”的合格標準衡量，目前在獨立設置的高職(專科)理工農醫類院校中，不合格的比例達到214，至少有160所理工農醫類職業院校的教學設施未達到合格標準。2缺乏過硬的“雙師型”教師隊伍。教師是學校的主體，教師的素質決定其教育教學的效果。在很大程度上，學生的素質折射出教師的素質。因此，“雙師型”教師隊伍是高職院校辦出特色、健康發展、提高教學質量的重要因素。盡管當前高職院校“雙師型”教師隊伍有了很大發展，但從總體上看，仍落后于高職教育的發展要求，主要表現在：(1)從學歷和職稱情況看，高職院校與本科院校相比存在差距。2005年全國普通本科院校專任教師中，具有研究生學歷教師的比例達到37，而在獨立設置的高職(專科)院校中，研究生學歷教師的比例僅為134；2005年普通本科院校專任教師中高級職稱的比例為426，而獨立設置的高職院校中的相應比例不到30。(2)教師隊伍結構不合理，主要表現在年齡、職稱、學術結構不合理。由于高職教師在社會地位、經濟地位等方面享受不到與本科院校教師同等的地位，對于思想活躍、教學和科研能力都較強的中青年教師缺乏吸引力。(3)“雙師型”教師嚴重缺乏。當前大部分高職院校，由于受傳統教育觀念的影響，注重理論知識的傳授，故理論課教師偏多，實習指導教師不足，有的根本無實習指導教師。專業理論教師不能指導實訓教學、實訓教師基礎理論薄弱不能教授專業理論的現象屢見不鮮。3辦學經費投入嚴重不足。十四大以來，我國在職教經費的投入和管理方面均取得了前所未有的巨大成就，已由原來的教育經費預算支出提升到了11，但是我國高等職業教育投入仍嚴重不足。總的來說，我國高等職業教育由于經費短缺，發展速度一直比較緩慢。筆者從“地方普通高等學校教育經費收入按來源構成”(摘自中國教育經費統計年鑒，1999年、2000年)中選擇了北京市及湖北省四所有代表性的高校，全國普通本科院校和高職院校經費來源狀況從中可見一斑。(見下表)通過對以上數據進行分析我們發現，本科院校和高職院校在教育經費收入來源上差距懸殊。普通本科院校和高職院校財政預算內撥款的差距非常明顯。1998年北京農學院財政預算內撥款占教育經費收入的比例為9322，而北京聯合大學僅為5303。湖北工學院的這一比例在1998年為5881，而與之同處一省的孝感職業技術學院僅為1719，后者還不到前者的13。同時，部分高職院校財政預算內撥款占教育經費收入比例隨著時間的推移并沒有增加，與本科院校相比，這一差距反而在繼續加大。如孝感職業技術學院的這一比例從1998年的1719減至1999年的1382，而湖北工學院則由1998年的5881增至1999年的5923。兩者差距則由1998年的4162增至1999年的4541。高等職業教育培養的是應用型人才，在動手能力上應強于本科生，但動手技能要靠大量的實踐教學來培養，而這種實踐教學則需要大量資金。目前許多職業院校特別是工科類院校多因資金來源不足，辦學條件差，科研能力不強，造成高職院校畢業生在技能上顯現不出優勢，學校發展后勁不足。三、高職院校提高學校效能的策略高職院校在發展中，要重“效能”，其發展的目的是從“低效能”學校向“高效能”學校轉變。就當前來看，高職院校的發展，從戰略上思考，應從以下幾方面著手：1校長的“硬管理”和“軟管理”相結合。校長的“硬管理”是指校長履行領導職責，嚴格工作的組織和計劃，重視工作績效和目標達成的領導行為。它強調履行職能，注重工作，加強控制，其優點是權力集中，責任明確，行動迅速，指揮系統內部摩擦系數較小。在現實條件下，校長的“硬管理”是必不可少的，它是學校開展工作的基礎。哈佛大學心理學教授喬治埃爾頓梅奧(GEMayo)于20世紀20年代末提出了一種新的管理思想，即人際關系論，這對教育管理的影響是極其深刻的。學校工作的性質和特點不同于工業組織，教育組織“與其把他們說成是一個具有內聚力的結構，還不如把他們說成是一個觀念上松散的結合體”。一名好的校長要注意人的需求，善于調動教工的積極性，既要有“硬”的一面，又要有“軟”的一面。“軟管理”是指高職院校校長要重視人際關系，滿足下屬需要，維持組織體內部穩定，以人為中心的領導行為。高明的校長在打好“硬管理”的基礎之后，要把精力轉向“軟管理”，以此來維系學校內部的團結和穩定，使學校在和諧、高效、平穩中發展。2著力提升管理效能。正如美國高等教育家博耶所言：“如果大學要成為一個有效的群體，那么有效的管理便是根本。”學校要提升效能關鍵在于管理。隨著管理體制改革的進一步推進，大學的辦學自主權日益加強，高校已經逐步成為一個辦學經營的實體，高校需要經營已經成為高校管理的一個重要理念。高職院校在管理上應著力提高效率，提升管理效能。由于高職院校權力結構本身存在一些不足，致使學校管理難以擺脫機構重疊、隊伍臃腫、互相推諉扯皮、效益低下的困境，辦學活力得不到充分激發。因此，高職院校應該建立合理的權力分配結構。具體表現為：(1)壓縮行政權力層級，促使管理結構朝扁平化、高效能的方向發展。壓縮管理層級的目的，一是減少信息傳達期間所經歷的環節，提高信息的準確性和真實性；二是便于分清職責，提高效率。(2)黨政分工要明確。建立黨委和校長分工負責的制度，黨政職責分開，各司其職。(3)完善教授委員會和學術委員會的管理職能，建立良好的學術評審機制。在評審人員的選擇上，降低校行政人員在學術評審主管工作中所占的比例，采取同行參與的評審措施，即邀請校外的知名學者對本校教師資歷的晉升等學術事務進行評審。(4)健全行政權力的監察、檢察制度，杜絕濫用職權現象的發生。為了保證學校廣大教職員工和學生的權益，學校在逐步擴大辦學自主范圍的同時，也要加強行政權力的監督工作。3彰顯自己的辦學特色。高職院校在追求辦學特色的時候，一定要抓住高職院校的職能和培養目標，緊密結合地方經濟建設，走適合自己發展的、有特色的培養人才道路。所謂特色，在教育界是指在辦學過程中積淀形成的，本校特有的，優于其他學校的獨特優質風貌。辦出高職辦學特色的核心是辦學理念，它通過優勢專業來體現，依靠學校的教師和畢業生來支撐。高職院校的辦學特色，從外在特征來分析，主要體現在專業設置、人才質量、教育科研水平、社會服務的內容和服務能力等方面；從市場角度分析，主要體現在兩方面：一是所謂的“人無我有”，其內涵是填補別人還未發現或來不及填補的空白點；二是“人有我優”。辦學特色也是相對的，隨著時間的推移，當地經濟結構、產業結構的變化、宏觀辦學環境的變化，以及各個高職院校間的競爭，過去的優勢可能不復存在，為了保持這個優勢，必須不斷創建和展示辦學特色。從宏觀層面上講，這種創建活動推動了整個高職教育的發展，也推動了整個社會、經濟、人才市場、科學技術方面的發展。高職院校還具有“地域性”特點，即大量高職院校是由大中城市自行舉辦的，院校利益與地方利益完全融為一體，以服務當地經濟、社會發展需要為宗旨。高職院校只有堅持服務社會的辦學方向，才能獲得生存的基礎和發展的動力。四、建立科學合理的高職院校效能評價指標體系一般而言，評價是對客體滿足主體需要程度的判斷。美國學者格朗蘭德(Gronlund，NE)認為，評價二測量(量的記述)或非測量(質的記述)+價值判斷，也就是說評價是在量(或質)的記述的基礎上進行價值判斷的活動。這兩個解釋都指出了價值判斷是評價的本質，使之與研究區別開來。正如希爾斯(Hills)認為的那樣：“研究是為了尋求真理，而評價則是為了尋求價值。”學校效能的評價指標主要包含以下幾個方面：1學生質量的評價。學生質量評價是學校效能評價最主要的內容。它主要包括學生的學業表現、智力發展、人格與個性發展、學生對受高一級教育和擇業的興趣、對學校的滿足感、學校對學生的統合與整合度。2學校領導管理人員的個體素質及其隊伍建設的評價。個體素質主要是從四個方面來考察的，即政治思想素質、業務素質、崗位能力素質、按規定參加崗位培訓的情況。學校領導隊伍建設的評價既要評價學校領導群體結構在主要方面的優化組合狀況，又要評價主要領導人員以身作則、率先垂范的程度和領導成員之間的團結協作