概念、含義1.管理:組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。2.決策:管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。3.計劃:從名詞意義上說：計劃是用文字和指標形式所表述，在未來一定時期內組織不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說：計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的活動安排。(計劃工作）4.組織:組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。5.組織設計：主要是涉及兩方面的內容：在職務設計的基礎上，進行橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。6.組織結構：是指組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。7.績效評估：是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。8.組織變革：就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革.以適應未來組織發展的要求。9.組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。10.領導：領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。11.激勵：激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。（激勵的對象主要是人，或者準確地說，是組織范圍中的員工或領導對象。）12.創新：組織，領導，控制是保證計劃目標實現所不可缺少的，某種意義上以屬于管理的“維持職能”其任務是保證系統按預定的方向和規則運行。而管理是在動態環境中生存的社會經濟系統，僅維持是不夠的，還必須不斷調整活動內容和目標，以適應環境變化的要求，即“創新職能”。類型1. 決策按時間長短，分為戰略決策、戰術決策、業務決策。戰略決策：長期目標戰術決策：中期目標業務決策：短期目標2. 計劃（包括孔茨和韋里克的分類）(1)根據時間長短分：長期計劃和短期計劃；(2)根據職能空間分類：業務計劃、財務計劃、人事計劃；(3)根據綜合性程度分戰略性計劃、戰術性計劃 ；(4)根據明確性分：具體性計劃、指導性計劃；(5)根據程序化程度分：程序性計劃、非程序性計劃。哈羅德孔茨從抽象到具體把計劃劃分為一個層次體系。包括(1)目的或使命；(2)目標；(3) 戰略；(4)政策；(5)程序；(6)規則；（最簡單形式的計劃）(7)方案（或規劃）；（一項綜合性的計劃）(8)預算 （數字化的計劃）由抽象到具體3. 組織部門化的基本形式與特征比較組織的部門有多種不同的劃分方式，依據不同的劃分標準，可以形成以下幾種不同的部門化形式。其中，職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的，而其余幾種則是按工作的結果標準來劃分的。(1)職能部門化: 職能部門是一種傳統而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。(2)產品或服務部門化: 在品種單一、規模較小的企業，按職能進行組織分工是理想的部門化劃分形式。(3)地域部門化: 地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。企業根據地域的不同劃設管理部門，為的是更好地針對各地的特殊環境條件組織業務活動的開展。(4)顧客部門化: 顧客部門化就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。(5)流程部門化: 流程部門化就是按照工作或業務流程來組織業務活動。人員、材料、設備比較集中或業務流程比較連續緊密是流程部門化的實現基礎。(6)矩陣型結構； (7)動態網絡型結構。4.組織層級與組織幅度的反比關系決定的兩種基本組織結構形態扁平式的組織結構形態：錐型式的組織結構形態：5.組織變革的類型戰略性變革: 是指組織對其長期發展戰略或使命所做的變革。結構性變革: 是指組織需要根據環境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。流程主導性變革: 是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造。以人為中心的變革: 是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態度和行為方面與組織保持一致。6.領導的權力來源(1)法定權力 -由于領導者在組織中身處某一職位而獲得的權力； (2)懲罰權力 -領導者懲罰或控制的能力，下屬出于對不利后果的懼怕而作出反應； (3)獎賞權力 -可以帶來積極效益或獎賞的權力，這些獎賞可以是對方看重的任何東西； (4)專長權力 -是基于專業技術、特殊技能或知識的影響力； (5)參照權力(感召性權力) -源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點，來自對另一個人的敬重，以及希望自己成為那樣的人。 7. 領導的風格類型領導方式是一個回答怎樣領導的問題，大體上有三種類型：專權型領導、民主型領導。(1) 集權型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。(2)民主型領導，是指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。8. 激勵的實務（方式）(1)激勵的一般形式:常用的主要有四種激勵方式：工作激勵成果激勵批評激勵培訓教育激勵工作激勵是指通過分配適當的工作來激發員工內在的工作熱情； 成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環； 批評激勵是指通過批評來激發員工改正錯誤行為的信心和決心; 培訓教育激勵則是通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。(2)當代若干激勵實務進入20世紀90年代以來，西方企業在多種激勵理論的基礎上，提出了一些形式新穎的激勵計劃，竭力改善企業員工的滿意度和績效。這些計劃主要包括績效工資、分紅、員工持股、總獎金、知識工資和靈活的工作日程等。一、薪酬管理績效工資：企業突出績效工資意味著員工是根據他的績效貢獻而得到獎勵的，因此這種工資一般又稱為獎勵工資。它實際上是激勵的期望理論和強化理論的邏輯結果，因為增加工資是和工作行為掛鉤的。分紅: 是員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預先確定的績效目標時，接受獎金的一項激勵計劃。和績效工資不同的是，分紅鼓勵協調和團隊工作，因為全體員工都對經營單位的利益在做貢獻。總獎金: 是以績效為基礎的一次性現金支付計劃。單獨的現金支付旨在提高激勵的效價。這種計劃在員工感到他們的獎金真正反映了公司的繁榮時才有效，不然，效果適得其反。知識工資: 是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務的數量增加而增加。知識工資增加了公司的靈活性和效率，因為公司需要的做工作的人會越來越少。二、員工持股計劃: 給予員工部分企業的股權，允許他們分享改進的利潤績效。員工持股計劃實際上是公司以放棄股權的代價來提高生產率水平。員工持股計劃使得員工們更加努力工作，因為他們是所有者，要分擔企業的盈虧。三、靈活的工作日程:主要指取消對員工固定的五日上班每日工作八小時工作制的限制。修改的內容包括四日工作制、靈活的時間以及輪流工作。四、目標管理。9.控制的類型（教材P278）(1)根據確定控制標準Z值的方法，可以將控制過程分為下列幾類。程序控制: 特點是控制標準Z值是時間t函數，在企業生產經營活動中，大量的管理工作都屬于程序控制性質。例如計劃編制程序、統計報告程序、信息傳遞程序等都必須嚴格按事前規定的時間進行活動，以保證整個系統行動的統一。跟蹤控制: 特點是控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。自適應控制: 特點是沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態Kt的函數。也就是說，Z值是通過學習過去的經驗而建立起來的。最佳控制: 特點是控制標準Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成。在企業的生產經營活動中，普遍應用了最佳控制原理進行決策和管理。例如用最小費用來控制生產批量，用最低成本來控制生產規模，用最大利潤率控制投資，用最短路程控制運輸路線等等。(2)根據時機、對象和目的的不同，可以將控制劃分為三類。前饋控制: 通過情況的觀察規律掌握信息的分析，趨勢的預測預計未來可能發生的問題在其沒有發生前采取措施加以糾正，其存在預測困難。同期控制: 亦稱現場或過程控制，是指企業經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監督。主管人員愈早知道業務活動與計劃的不一致，就可以愈快地采取糾偏措施，可以在發生重大問題之前及時糾正。反饋控制: 亦稱成果或事后控制，過去的情況指導現在和將來。10.創新的類別（教材P321323）1從創新的規模以及創新對系統的影響程度來考察：局部創新和整體創新 2從創新與環境的關系：消極防御創新和積極攻擊型創新 3從創新發生的時期：系統初建時的創新和運行中的創新 4從創新的組織程度：自發創新和有組織的創新理論1. 古典管理理論主要分為（科學管理理論）和（組織管理理論）。（一）科學管理理論1.科學管理理論19 世紀末20 世紀初 美歐科學管理理論著重研究：如何提高單個工人的生產率（1）“泰羅”的科學管理理論科學管理之父泰羅提出的科學管理制度的內容：(5點）1 工作定額；2 標準化；3 能力與工作相適應；4 差別計件工資制：計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。5 計劃職能與執行職能相分離。2.其他人的貢獻1） 吉爾布雷斯夫婦：在動作研究和工作簡化方面做出突出貢獻。2） 甘特：1.甘特圖。 2.計件獎勵工資制：對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分以計件方式發給他獎金。對于完不成定額的工人，工廠只支付給他日工資。（二）組織管理理論1.法約爾的一般管理理論組織管理理論著重研究 ：管理職能和整個組織結構1916年出版的工業管理與一般管理法約爾的“組織管理理論”-亨利法約爾被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家，他的理論貢獻主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。 1）企業的基本活動與職能 將工業企業中的各種活動劃分為六類：技術活動：生產制造加工。商業活動：采購銷售交換。財務活動：資金的籌措、運用和控制。安全活動：設備的維護和人員的保護。會計活動：貨物盤點、成本統計和核算。管理活動：歸納出管理的五大要素：計劃、組織、指揮、協調、控制。 2）管理的十四項原則勞動分工。 權責相當。 紀律嚴明（尊重協議，以達到服從，專心，盡力，到建外部聲譽） 統一指揮（雇員只接受一個上級的領導） 統一領導。 個人利益服從集體利益。 報酬合理。 集權與分權。 等級鏈與跳板。 秩序。 公平。 人員任期穩定。 首創精神。 集體精神。（團結就是力量）2.韋伯的行政組織體系理論：（教材P17）韋伯是德國著名的社會學家,他對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。理想的行政組織體系：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系 。韋伯認為：等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。他認為權威有三種類型：個人崇拜式權威、傳統式權威和理性- 合法的權威 。三種權威中只有理性- 合法的權威才是理想組織形式的基礎。理想組織形式具有一下一些特點： 1 明確的分工 2 自上而下的等級制度。 3 人員的考評和教育。 4 職業管理人員完全根據職務的要求。 5 管理人員是“專職的”管理人員，領取固定薪金；有明文規定的升遷制度。 6 管理人員不是其管轄的那個企業的所有者。7 遵守規則和紀律。 8 組織中人員之間的關系，完全以理性準則為指導，不受個人感情的影響。 3、 巴納德的社會系統理論：（教材P18）巴納德對管理理論的貢獻主要體現在經理人員的職能一書中。巴納德認為組織是兩人或更多人經過有意識地協調而形成的系統。他認為組織中，經理人員是最為重要的因素！經理人員的職能主要有：（1）建立并維護一個信息系統（2）使組織中每個人都能做出貢獻（3）明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。正式組織存在和發展必須具備的三個條件：（1）明確的目標（2）協作的意愿（3）良好的溝通非正式組織：企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度、傾向，形成共同的行為準則和慣例。他的理論為后來的 “社會系統學派”奠定了理論基礎。2. 行為管理理論梅奧的人際關系學說形成于（20世紀20年代）（一）梅奧及其領導的霍桑試驗梅奧對其領導的霍桑試驗進行總結，寫成了工業文明中人的問題一書梅奧的人際關系學說 該學說有以下主要內容： 企業的職工是社會人。企業中存在著“非正式組織。”生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。提高工人人際關系的滿足度是提高生產效率的主要途徑。 （二）行為科學3. 現代管理類理論1.數量管理理論主要內容 運籌學 系統分析 決策科學化2系統管理理論3權變管理理論4全面質量管理全面質量管理本質是由顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念。（1）關注顧客（2）注重持續改善（3）關注流程（4）精確測量（5）授權于員工。20世紀90年代的管理理論新發展n 學習型組織n 精益思想n 業務流程再造n 核心能力理論4. 古典決策理論5. 行為決策理論（1） 古典決策理論基于“經濟人”假設的，主要盛行于20世紀年代以前。其決策的目的：為組織獲取最大的經濟效益。決策者是完全理性的。（2） 行為決策理論始于20世紀50年代西蒙：“有限理性”標準和“滿意度”原則。影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態度、情感、經驗和動機等。6. 領導理論領導方式行為論:（1）密執安大學的研究密執安大學研究由R.利克特試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。這項研究的目的，是打算建立實現預期的績效和滿意水平的基本原理，以及有效的領導方式類型，結果發現了兩種不同的領導方式。一種是工作（生產）導向型的領導行為。另一種領導方式是員工導向型領導行為。密執安大學領導行為方式研究的結論是，員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度成正相關，而生產導向的領導者則與低的群體生產率和低滿意度相關。(2)俄亥俄州立大學的研究美國俄亥俄州立大學的弗萊西曼將領導方式分為兩個維度，即領導方式的關懷維度和定規維度。這項研究發現，在兩個維度方面皆高的領導者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度。而其他三種維度組合類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。此外，領導者的直接上級給領導者的績效評估等級，與高關懷性成負相關。(3)管理方格論美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓提出的關于培養領導方式的管理方格論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導向和生產導向維度。在這種領導方式論中，首先把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。6、領導方式情景論(1)菲德勒權變理論權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。領導者的特征主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。菲德勒將權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。所謂職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導的環境也就越好，反之，則越差。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。如果這些任務越明確，而且部下責任心越強，則領導環境越好；反之，則越差。上下級關系是指下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關系越好，領導環境也越好;反之，則越差。(2)路徑目標理論路徑目標理論是羅伯特豪斯發展的一種領導權變理論。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。根據路徑目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于：（1）使下屬的需要滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。為考察這些陳述，豪斯確定了四種領導行為：指導型領導者；支持型領導；參與型領導;成就導向型的領導。與菲德勒的領導方式學說不同的是，豪斯認為領導者是靈活的，同一領導者可以根據不同的情景表現出任何一種領導風格。(3)領導生命周期理論由美國管理學者保羅赫塞和肯尼斯布蘭查德提出的。他們補充了另外一種因素，即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當考慮的因素-成熟度,并以此發展為領導方式生命周期理論。這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。生命周期理論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：（1）指導型領導（高任務低關系）。領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做。（2）推銷型領導（高任務一高關系）。領導者同時提供指導行為與支持行為。（3）參與型領導（低任務一高美系）。領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。（4）授權型領導（低任務一低關系）。領導者提供不多的指導或支持。和菲德勒的權變理論相比，領導方式生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對了下屬的特征，而沒有包括領導行為的其他情景特征。因此，這種領導方式的情景理論算不上完善，但它對于深化領導者和下屬之間的研究，具有重要的基礎作用。7. 激勵的需要理論這類激勵理論，根據對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型，有兩種思路。一種是從社會文化的系統出發，對人的需要進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發，把人的需要具體化為員工切實關心的問題，稱之為雙因素理論。這兩種激勵理論形成于20世紀50年代。后期還有與強調需要相關的后天需要理論。(1)需要層次論:由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需要層次論。主要理論要點：馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發點。一個基本論點是人是有需要的動物。另一個基本論點是人的需要都有層次。馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。生理的需要和安全的需要稱為較低級需要，而社會需要、尊重需要與自我實現需要稱為較高級的需要。需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。人的激勵狀態取決于其主導需要是否滿足。對于不同的人在不同時期，感受到最強烈的需要類型是不一樣的。因此，有多少種類型的需要，就有多少種層次不同的需要結構。因此，只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎上，企業的領導者才能根據不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為企業激勵員工提供了一個參照樣本。(2)雙因素理論：也叫“保健-激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系問題。主要理論要點：在實際工作中，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關系、工作條件等。保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生，處理得好，可以預防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起激勵的作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。所以保健因素又稱為“維持因素”。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒，如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。他認為，激勵因素主要包括這些內容：工作表現機會和工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來發展的期望，職務上的責任感。赫茲伯格雙因素激勵理論的重要意義，在于它把傳統的滿意一不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解，認為傳統的觀點中存在雙重的連續體：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。這種理論對企業管理的基本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。 (3)后天需要論：由美國管理學家大衛麥克蘭提出。后天需要理論認為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。換句話說，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經驗能夠學習的。有三種需要的研究最多，它們是：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）權力的需要。早期的生活閱歷決定著人們是否獲得這些需要。總的來說，激勵的內容理論突出了人們根本上的心理需要，并認為正是這些需要，激勵人們采取行動。需要層次論、雙因素理論和后天需要論，都有助于管理人員理解是什么在激勵人們。所以，管理人員可以設計工作去滿足需要，并付諸適當的工作行為。8. 激勵的過程理論激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。過程理論有兩種基本類型：公平理論和期望理論。(1)公平理論: 是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。主要理論觀點：員工經常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。公平理論對企業管理的啟示是非常重要的，它告訴管理人員，工作任務以及公司的管理制度都有可能產生某種關于公平性的影響作用。因此，主管人員的主要職責就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于公平感的心理狀態。公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的。這種行為對管理者施加了比較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得到的報酬，而對他人的估計則剛好相反。因此管理者在應用該理論時，應當注意實際工作績效與報酬之間的合理性，并注意留心對組織的知識吸收和積累有特別貢獻的個別員工的心理平衡。(2)期望理論：這一理論主要由美國心理學家V.弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。有效的激勵取決于個體對完成工作任務以及接受預期獎賞的能力的期望。根據這一理論的研究，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積，即M=VE，式中，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值。期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的關鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯系，即努力與留績效的聯系、績效與獎勵的聯系、獎勵與個人目標的聯系。激勵過程的期望理論對管理者的啟示是，管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。管理者必須盡力發現員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。9、激勵的強化理論這種理論觀點主張對激勵進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內容和過程。強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出的。該理論認為人的行為是其所受剌激的函數。如果這種剌激對他有利，則這種行為就會重復出現;若對他不利，則這種行為就，會減弱直至消失。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的主目標。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。(1)正強化: 所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標清白實現。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。(2)負強化: 所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。強化理論的不足之處，在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果，但強化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。過程1. 決策過程(1) 診斷問題（識別機會）；(2) 明確目標；(3) 擬定方案;(4) 篩選方案；(5)執行方案；(6)評估效果。2.計劃的編制過程（2008年已考簡答題）(1)確定目標。確定目標過程是決策工作的主要任務。(2)認清現在。目的是尋求合理有效的通向對岸的途經實現目標的途經。(3)研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一條規律。(4)預測并有效地確定計劃重要的前提條件。(5)擬定和選擇可行性行動地計233劃。(6)制定主要計劃。(7)制定派生計劃:與基本計劃密切聯系的計劃。(8)制定預算，用預算使計劃數字化。2. 為達到組織設計的理想效果，需要完成的工作。 職能與職務的分析與設計; 部門設計 層級設計3.目標管理的過程（2005年已考簡答題）制訂目標（包括確定組織的總體目標和各部門的分目標）； 明確組織的作用； 執行目標； 成果評價； 實行獎懲； 制訂新目標并開始新的目標管理循環。4.控制的過程（教材P282）(1)確定控制標準：找出關鍵點，必須以計劃、組織目標為依據。(2)衡量實際績效：抓住重點，對關鍵之處重點檢查。(3)糾正偏差：進行差異分析，確定偏差（正偏差或負偏差），改進工作方法：5.績效評估的程序績效評估可以分為以下幾個步驟：(1)確定特定的績效評估目標; (2)確定考評責任者; (3)評價業績;(4)公布考評結果，交流考評意見; (5)根據考評結論，將績效評估的結論備案.管理者必須根據實際的需求對績效評估的各種方法進行選擇，使評估結果既能達到評估目的，又能適合組織的具體特點。5.創新活動的過程尋找機會: 創新是對原有秩序的破壞。原有秩序存在著不協調的現象，包括系統外部：技術變化，人口、宏觀經濟環境變化，文化與價值觀念的轉變；以及系統內部：生產經營中的瓶頸、企業意外的成功和失敗。提出構想：透視不協調現象的原因，據此分析和預測不協調現象的未來發展趨勢，提出解決問題的設想。迅速行動：將構想付諸于行動。 堅持不懈。影響因素1. 決策的影響因素（1）環境因素:環境的穩定性1） 環境比較穩定的情況下2） 環境劇烈變化的情況下市場結構1） 壟斷程度較高2） 競爭程度較高買賣雙方在市場上的地位1) 賣方市場2) 買方市場（2）組織自身的因素：組織文化1） 保守型組織文化2） 進取型組織文化組織的信息化程度主要體現在對其決策效率的影響上組織對環境的應變模式（3）決策問題的性質：問題的緊迫性1） 時間敏感型決策2） 知識敏感型決策問題的重要性（4）決策主體的因素： 個人對待風險的態度1) 風險厭惡型2) 風險中立型3) 風險愛好型個人能力個人價值觀決策群體的關系融洽程度2.組織設計的影響因素(1) 環境(2) 戰略(3) 技術(4) 規模(5) 生命周期3. 管理幅度設計的影響因素管理者和被管理者的工作能力; 管理工作的內容和性質;工作條件；工作環境.4.組織變革的阻力及其管理 (2007年已考論述題）組織變革的阻力產生阻力的原因集中表現為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。(1) 個人阻力.個人的阻力包括：利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。心理上的影響。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進而產生心理上的變革阻力。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。(2) 團體阻力. 團體對變革的阻力包括：組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取新的措施對責權利重新做出調整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權力。如果變革與這些團體的目標不一致，團體就會采取抵制和不合作的態度，以維持原狀。人際關系調整的影響。在新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產生抵觸情緒。2、消除組織變革阻力的管理對策(1)客觀分析變革的推力和阻力的強弱;(2)創新組織文化；(3)創新策略方法和手段;總之，無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。特征1. 組織文化的主要特征超個體的獨特性:每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業特點所形成的。相對穩定性:組織文化是組織在長期的發展中逐漸積累而成的，具有較強的穩定性，不會因組織結構的改變、戰略的轉移或產品與服務的調整而變化。融合繼承性: 每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統和價值體系，也必須注意吸收其他組織的優秀文化，融合世界上最新的文明成果。發展性: 組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環境的變遷以及組織變革逐步演進和發展。2. 有效控制的特征有效控制的特征(教材P289)(1)適時控制: (2)適度控制: (3)客觀控制: (4)彈性控制。3.創新的特征（教材P321323）創新的基本類別與特征：1從創新的規模以及創新對系統的影響程度來考察：局部創新和整體創新 2從創新與環境的關系：消極防御創新和積極攻擊型創新 3從創新發生的時期：系統初建時的創新和運行中的創新 4從創新的組織程度：自發創新和有組織的創新原則1. 組織設計的原則專業化分工原則。統一指揮原則。統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。控制幅度原則。控制幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。權責對等原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。職權與職責要對等。柔性經濟原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。2.組織部門化的基本原則（P162）（1） 因事設職和因人設職的原則（2） 分工與協作相結合的原則（3） 精簡高效的部門設計原則3.人力資源計劃編制的原則（教材P178）（一）既要保證企業短期自上而下的需要，也要能促進企業的長期發展。（二）既要促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。作用績效評估的作用在人力資源管理中，績效評估的作用體現在以下幾個方面：績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據;績效評估為組織發展提供了重要的支持:績效評估可以提供相關的信息資料作為激勵或處分員工、提升或降級、職務調動以及進一步培訓的依據，這是績效評估最主要的作用。績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”:績效評估使員工有機會了解自己的優缺點以及其他人對自己工作情況的評價，起到了有益的鏡子作用。績效評估為確定員工的工作報酬提供依據:績效評估的結果為確定員工的實際工作報酬提供了決策依據。績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據:組織需要創設更為科學的績效評估體系，為組織制定包括降職、提升或維持現狀等內容的人事調整計劃提供科學的依據。領導是指領導者在帶領、引導和鼓舞部下為實現組織目標而努力的過程中，要具有指揮、協調和激勵三個方面的作用。(1)指揮作用， (2)協調作用， (3)激勵作用。性質：計劃的性質與作用(1)計劃工作是為實現組織目標服務-目的性。 “計劃工作”是對“決策工作”在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化；(2)計劃工作是組織、領導和控制等管理活動的基礎-基礎性。(3)計劃工作具有普遍性和秩序性。(4)計劃工作要追求效率-效率性。2.組織結構的性質1.復雜性2.規范性3.集權性內容組織變革的內容(1)對人員的變革: 指員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。變革的主要任務是組織成員之間在權力和利益等資源方面的重新分配。(2)對結構的變革: 結構的變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。管理者的任務就是要對如何選擇組織設計模式、如何制定工作計劃、如何授予權力以及授權程度等一系列行動作出決策。(3)對技術與任務的變革: 技術與任務的改變包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等。2.組織文化的內容從最能體現組織文化特征的內容來看，組織文化包括組織價值觀、組織精神、倫理規范以及組織素養等。組織的價值觀: 組織的價值觀就是組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。組織精神:組織精神是指組織經過共同努力奮斗和長期培養所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心。倫理規范: 倫理規范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規范人們的行為。3.創新職能的基本內容(1)目標創新：企業各個時期的具體經營目標，需要適時地根據市場環境和消費需要地特點及變化趨勢加以整合，每依次調整都是一次創新。(2)技術創新是企業創新的主要內容，主要表現在要素創新、要素組合方法的創新以及產品創新三個方面。 (3)制度創新:制度創新包括產權制度、經營制度和管理制度三個方面。(4)組織創新:組織結構和結構的創新。(5)環境創新: 主要是指市場的創新。即通過企業的活動去引導消費，創造需求。方法1. 決策一、定性決策方法：（一）集體決策方法：1.頭腦風暴法奧斯本 該決策方法的四項原則是：（1） 各自發表自己的意見，對別人的建議不作任何評論；（2） 建議不必深思熟慮，越多越好；（3） 鼓勵獨立思考，奇思妙想；（4） 可以補充完善已有的建議。頭腦風暴法的特點是：倡導創新思維。時間一般在1-2小時，參加者以5-6人為宜。2. 名義小組技術方法在集體決策中，如果大家對問題興致的了解程度有很大的差異，或彼此的意見有較大的分歧，直接開會討論效果并不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言后大家隨聲附和。這時大家可以采取“名義小組技術”3. 德爾菲技術（專家意見法）。（2） 有關活動方向的決策方法: 包括1. 經營單位組合分析法（美國波斯頓公司提出）應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個維度。相對競爭地位主要體現在市場占有率上，它決定企業的銷售量、銷售額和贏利能力；而業務增長率主要反映業務的增長速度，影響投資的回收期限。（1） “瘦狗”（2） “幼童”（3） “金牛”（4） “明星”2. 政策指導矩陣（荷蘭皇家殼牌公司創立）。從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析。二、定量決策方法（有關活動方案的決策方法）(一）確定型決策方法 （二)不確定型決策方法小中取大法;大中取小法;最小最大后悔值法.（3） 風險型決策方法決策樹法.2. 績效評估的方法個人自我評價法小組評議法工作標準法業績表評估法排列評估法平行對比評估法等。現代績效評估更多采用目標管理法。任務1. 組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。2. 人力資源管理的任務編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現。人力資源計劃的任務包括以下幾個部分。（1） 系統評價組織中人力資源的需求量；（2） 選配合適的人員；（3）制定和實施人員培訓計劃。必要性1. 控制控制是組織在動態的環境中為保證既定目標的實現而采取的檢查和糾偏活動或過程。管理者進行控制的根本目的，在于保證組織活動的過程和實際與計劃目標及計劃內在相一致，最終保證組織目標的實現。現代組織管理中，控制必不可少，原因：（1）環境的變化：靜態環境是不存在的，企業外部的一切每時每刻都在發生著變化。這些變化必然要求企業對原先制定的計劃，從而對企業經營的內容作相應的調整。（2）管理權力的分散：為了使助手們有效地完成受托的部分管理事務，高一級的主管必然要授予他們相應的權限。因此，任何企業的管理權限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業分權程度越高，控制就越有必要。（3）工作能力的差異：即使企業制定了全面完善的計劃，經營環境在一定時期內也相對穩定，對經營活動的控制仍然是必要的。這是由不同組織成員的認識能力和工作能力的差異所造成的。完善計劃的實現要求每個部門的工作嚴格按計劃的要求來協調地進行。加強對這些成員的工作控制是非常必要的。2.組織變革的動因組織變革的動因：推動組織變革的因素可以分為外部環境因素和內部環境因素兩個部分。(1)外部環境因素:整個宏觀社會經濟環境的變化。諸如政治、經濟政策的調整、經濟體制的改變以及市場需求的變化等等，都會引起組織內部深層次的調整和變革。科技進步的影響。知識經濟的社會，科技的發展日新月異，新產品、新工藝、新技術、新方法層出不窮，對組織的固有運行機制構成了強有力的挑戰。資源變化