企業流程再造 企業革命的宣言,1,企業流程再造 企業革命的宣言,Business Process Resign A Manifesto For Business Revolution,2,第一篇 背景,3,勞動分工制度 勞動分工，組織生產的一種方法，讓每個勞動力專門從事生產過程的某一部分，1776年3月，亞當斯密的國富論中第一次提出了勞動分工的觀點。 勞動專業化能導致更高的總產出，因為勞動者可以更熟練地完成某些加工任務，而且還能引人更專業化的機器設備來完成精度更高的工作。,企業應用的管理理論（一）,4,鐵路管理 M型管理結構： U型與H型兩種結構發展和演變的產物，它是分權與集權的結合，更強調大型公司結構的整體效應。 （U型結構是一種高度集權的職業性組織結構，適用于產業比較單一的中小型企業。H型結構是一種多角化經營的控股公司結構，集團下屬公司彼此業務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性。）,企業應用的管理理論（二）,5,20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰： (1) 顧客（Customer）買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。 (2)競爭（Competition）技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。,企業經營的環境和困境（一）,6,(3)變化（Change）市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。 “鐵路警察，各管一段”式的專業分工精細化的組織機構、職能部門制是在劇烈變化了的企業經營環境下造成企業僵化的主要原因 。,企業經營的環境和困境（二）,7,企業僵化主要有如下特征： 每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領導”。 職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業,企業僵化的主要特征（一）,8,務涉及多個部門時，若發生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。協調內部矛盾耗去了大量的企業精力。 為了加強“內部管理”，企業建立大量制度及審批手續，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優質服務的條款，基本上全部是監督內部職工的。層層審批、眾多領導“簽字”制，大大降低了企業的運行效率，也是推卸責任的最好方式。,企業僵化的主要特征（二）,9,企業經營的環境、困境和原因,市場成熟度,全球競爭,產業整合,資源競爭,技術升級,環境已發生了巨大的變化,消費者理性,企業的困境,企業從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉變,顧客,公司,競爭對手,企業產生困境的主要原因,銷售重心降低 爭奪客戶劇烈 成本費用趨高 利潤空間銳減 依賴現金流量,戰略目標不明 部門和流程分割 組織系統失效 感覺、經驗和悟性管理 依靠權威分配目標任務 注重結果、事后找差錯,10,當然，以上是屬于較為嚴重的情況，在國內企業最為常見。而國外一些企業最常見的是各種制度均已健全，但已出現老化，有的已嚴重阻礙企業的發展，增大了企業的運營成本，使企業失去了競爭力。 不同的是，許多西方企業早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現時，立即進行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等。,企業經營的出路,11,第二篇 變革,12,專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，而在劇烈變化了的企業經營環境下，卻一定程度地成為了企業發展的桎梏。在托福勒的第三次浪潮一書中，對“大就是好”的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。,變是永恒的主題,13,邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在年合著的再造公司一書的導論第一段就開宗明義，發出了向巨人挑戰的號角： “一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在世紀和世紀的歲月里對美國企業結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關門歇業。” 由此，掀起了一場企業管理的劇烈變革企業流程再造，要革企業僵化、官僚主義的命。,變是永恒的主題,14,變是永恒的主題,15,1.定義 業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境”。,企業流程再造的理論框架,16,2.核心內容 （1）根本性。根本性再思考表明業務流程重組所關注的是企業核心問題 。 （2）徹底性。徹底性再設計表明業務流程重組應對事物進行最根溯源。 （3）戲劇性。戲劇性改善表明業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業業績有顯著地增長、極大地飛躍和產生戲劇性變化 。 （4）業務流程。業務流程重組關注的要點是企業的業務流程，并圍繞業務流程展開重組工作，業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。,企業流程再造的理論框架,17,企業流程再造的理論框架,18,3.流程再造的原則 以下是企業流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業內外環境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關重的，決定企業流程再造的成敗。 （1）組織領導能力。有效的領導是企業流程再造成敗的關鍵，領導者需要有堅定的信念，確信企業流程再造會給企業帶來飛躍， （2）顧客至上。企業要準確地把握顧客的需求，包括顧客對產品和服務需求的具體內容和優先程度。 （3）面向流程。能為顧客提供價值的是公司內的各種流程，業務流程決定著組織的運行效率。業務流程是企業流程再造的核心領域，企業流程再造的關鍵技術就是重整業務流程。 （4）以人為本。充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發展，達到員工和組織目標的一致。,企業流程再造的理論框架,19,4.企業流程再造過程 （1）確定企業流程再造的目標和組建流程再造團隊。 企業在準備進行企業流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應的組織，如圖流程再造組織。這個組織必須是強有力的，參加人員必須掌握企業真實信息和相關技術，擁有良好的個人聲譽和和諧的人際關系。 相關人員一般包括領導者，流程再造總監，流程負責人，流程再造團體，指導委員會。他們在流程的再設計過程中擔負不同的職責。,企業流程再造的理論框架,20,（2）獲得企業流程的系統描述。 哈默把流程定義為一系列業務活動，是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。 流程的基本屬性： 流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關的文件，使用的資源，使用的時間。 活動的屬性：活動的名稱，工作的內容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態，使用的時間。 參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 相關次序信息：描述活動被執行的前后順序。 根據流程的屬性對流程建立模型。 流程圖的繪制方法,企業流程再造的理論框架,21,（3）識別再造的機會 在獲得企業流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機會，對企業的現有流程進行診斷，以便開發和設計更合理的流程。 首先把獲得的流程進行分類，分類可以使后面的企業流程再造項目重點突出，目標明確。 分類可按照下列標準：增值和非增值、主要和次要。 在分析現有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案例。 對現有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經非常成熟，在企業流程再造理論誕生之前已經被大量的采用。 發現限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。,企業流程再造的理論框架,22,（4）設計企業流程 流程再設計的核心是設計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機會的基礎上，圍繞著企業流程再造的目標和使命，系統的清除存在的約束，提高企業運行的績效指標。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設計流程。,企業流程再造的理論框架,23,第三篇 實施,24,如何繪制流程圖 返回,流程圖 以一項相對獨立的管理業務為單位，用標準圖例和簡明的文字對業務內容、步驟和工作要求等進行說明，是企業管理規范化和標準化的重要文件。,圖 例,說 明,流程開端 - 例如：一個多年聯系的單位提出給予擔保的要求,活動 （流程步驟）,活動 - 流程圖的主要組成部分，表示流程進行過程中的動作，如開票、計劃下達等。活動詳細程度應抓住問題點，若是一些比較規范的地方，可不用詳細表述。,信息文檔,信息文檔 - 表示某項活動產生的數據，如文件、報表、報告、計劃書等，信息文檔隨著活