做一個合格的人力資源主管一、明確人力資源管理的基本管理管理是科學，科學由原理組成。人力資源管理作為管理學的一個分支，和其他管理領域一樣，人力資源管理也必須遵循相應的管理規律，才能做到科學化、功能化、效率化、人力資源管理的基本原理包括：1、增值原理增值原理是指對人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。我們知道，人力資源是指社會勞動者的勞動能力，而勞動能力的提高主要靠兩方面的投資，營養保健投資和教育培訓投資、其中更為重要的是教育培訓投資。要想使企業中的員工提高其生產效率和生產能力，就必須對其進行業務培訓。2、激勵原理激勵原理指的是通過對員工的物質的或精神的需求欲望給予滿足的允諾，來強化其為獲得滿足就必須努力工作的心理動機，從而達到充分發揮積極性，努力工作的結果。人在工作過程中是否有積極性，或積極性有多高，對于其能力的發揮程度至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。人所擁有的能力和他在工作中發揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內人際關系（包括上下級關系、同事關系）的協調、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發揮程度這一主觀因素制約。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個人能力發揮的決定性因素。人力資源管理者的任務不只是以獲得人力資源為目標，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過各種開發管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅持激勵原理。3、差異原理人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源的構成和特點有詳細的了解。“知己知彼，百戰不殆”。人力資源是由一個個勞動者的勞動能力組成的，而各個勞動者的勞動能力由于受到身體、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。就個體能力來說，這種差異包括兩方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。“用人之長，避人之短”是人力資源管理的基本原則。承認人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應安排在要求相應能級層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使個人能力水平與崗位要求相適應。4、互補原理在現代社會中，任何一個人都不可能孤立地去做事，人們只有結成一定的關系或聯系，形成一個群體才能共事。因此，群體內部的關系如何，直接關系到該群體所承擔任務的完成好壞。現代人力資源管理要求，一個群體內部各個成員之間應該是密切配合的互補關系。人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得到充分發揮，避免短處對工作影響，這就叫做互補。個體與個體之間的互補主要是指以下幾個方面：性別互補、能級互補、年齡互補、氣質互補。5、動態原理動態原理指的是人力資源的供給與需求要通過不斷的調整才能求得相互適應；隨著事業的發展，適應又會變為不適應，又要不斷調整達到重新適應，這種不適應適應再不適應再適應的循環往復的過程，正是動態原理的體現。動態原理使我們認識到人力資源規劃的重要性。當前企業面臨的情況是外部環境變化萬千，而組織要生存與發展，必須有一支規模適當，素質較高的員工隊伍，如何在組織需要的時候和需要的崗位上及時得到各種需要的人才，是組織增加競爭力，實現戰略目標的關鍵。為此，必須對組織當前和未來各種人力資源的供求進行科學的預測和規劃。二、讓工作變得快樂人本管理不同的管理理念導致不同的管理方式；不同的管理方式導致不同的管理結果。人本管理是以人為本的管理。它把人視為管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，全面開發人力資源，通過企業文化建設，培育全體員工共同的價值觀。運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，引導全體員工去實現企業的經營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業的不斷發展。1、尊重和欣賞員工尊重和欣賞你的員工，是實施人本管理的前提條件。每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學會尊重和欣賞你的員工，是企業走向“以人為本”的柔性管理的第一步。當你的員工向你提出工作建議時，這個建議可能并不符合公司的實現情況，但他向你提出建議本身就應該得到尊重和欣賞。你應該尊重他的誠懇和責任心，同時也要欣賞他的勇氣。當員工所提的建議受到了尊重和欣賞時，這種正面激勵作用會促使員工去提出更好的更切合公司實際的建議。如果員工的責任心和勇氣受到了打擊，員工會傾向于被動地接受工作，毫無工作主動性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開展工作呢？其實在企業中類似的小事還有很多。如果管理者換個眼光，從尊重和欣賞的角度來觀察員工的工作，你就會發現每位員工都有很多可圈可點的優點和特長。如果將這些優點和特長不斷地加以放大，并且在團隊內部不斷的傳播，這些優點和特長就會成為所有組織成員的共同財富。尊重和欣賞員工是對員工進行的感情投資。所謂人本管理實際上就是嚴格管理的感情投資的結合。2、人才管理的層次研究人本管理的管理學家認為，人本管理在管理實踐中有不同的形態，并且這些形態具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開發管理和企業文化管理。3、重視員工的精神待遇員工的待遇包含兩個部分：物質待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇（extrinsicrewards）和內在待遇（intrinsicrewards）。物質待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎金和股票期權等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。員工除了有物質待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。員工會通過對物質待遇和精神待遇的評估，來判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會用對物質待遇不滿的抱怨表達對精神待遇的不滿。管理者經常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質待遇。當然，提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的。如果長此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環。公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。4、員工參與管理要想讓員工對工作總是充滿主動性和創造性，讓員工參與管理是一個很好的方法。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發號施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負責。對于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使下級和員工感到上級主管對他們的信任，從而體驗出自己的利益與組織發展密切相關而產生的強烈責任感。管理者與下屬討論企業的問題時，對雙方來說都是提供了一個取得別人重視的機會，從而給人們一種成就感。多數員工會因為能夠參加商討與已有關問題的行為而受到激勵。正確地參加管理既對個人產生激勵，又為組織目標的成功提供了保證。謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你真誠地贊美每個人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。三、領會現代人力資源管理與傳統人事管理的區別知古通今，才能預測未來。我們知道，現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源部門的領導，必須對這個變化過程有清醒而明確的認識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰。與傳統的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點：1、以人為本。傳統人事管理以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能力性和創造性的要素。人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種河蟹的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產生對組織目標的認同感；給員工提供服務，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。2、把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值。傳統的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬，把人力僅僅看成是成本，是一種負擔，這是對人的一種消極看法；把人力當成資本，是對人的一種積極能動的看法。對人力的不同看法，必然導致不同的管理。把人當成成本就會把注意力放在節約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發揮出更大的作用，創造更大的效益上，就會把提高人力素質，開發人的潛能作為人力資源管理的基本職責。顯然，前一種管理是傳統的人事管理，而后一種管理才體現出了人力資源管理的基本特征。3、把人力資源開發放到首位，傳統人事管理重使用而輕培育。也就是只注重使用人現有的才能，而不注重開發人的才能，增加人力資源儲量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開發是手段，開發人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產生更大的效益。要使人力資源在使用過程中產生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發人的潛能。知識更多、技能更高、積極性、創造性更強的人，創造的效益就更大。正因為如此，人力資源管理把開發人力資源放在首位，使用之前要進行開發，使用過程中還要不斷開發，把開發人的潛能，不斷提高員工的政治業務素質貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統人事管理的重大區別之一。4、人力資源管理被提到組織戰略高度來對待組織戰略是指組織為自己所確定的長遠性的主要目標，以及為實現此目標而選擇的主要行動路線和方法。戰略目標著眼于未來，它協調組織內各職能部門的相互配合關系，保證組織的均衡持續發展，并引導組織變革創新，以適應新的形勢變化。一個組織不僅要制訂總體戰略，而且還需制訂各種職能戰略，以保證和支持總體戰略的實施。職能戰略包括人力資源戰略、經營戰略、成本戰略、產品戰略、研究開發戰略等。在這些職能戰略中，人力資源戰略為其他職能戰略提供人力資源支持。可見，組織中的任何戰略決策，都需要人力資源戰略決策予以支持和保證。因此，人力資源管理在組織內被提高到組織戰略決策高度對待，而不是只當事務性工作看待。5、人力資源管理部門被視為生產與效益部門。傳統人事管理部門被視為是非生產，非效益部門，而現代人力資源管理則認為，無論是生產三要素（資本、人力、土地）或生產五要素（人、財、物、信息、時間），人力資源都是生產要素之一。在各種生產要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創造性的要素。人力資源在生產過程中，通過對其他生產要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數量，是由人力在生產過程中的使用狀況決定的。因此，對人力資源的管理是真正的生產管理、效益管理。人力資源管理部門是生產部門和效益部門。謹記：人力資源管理將逐漸從戰略的“反應者”轉變為戰略的“制定者和執行者”。四、了解公司的組織結構知己知彼，百戰不殆。作為公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部門打交道？你所在的人力資源管理部門在公司的地位如何？對這些問題，作為一名人力經理，你必須有清醒的認識。有關公司組織結構的設計，管理學界提出了三種基本方案，即人們通常所說的職能型組織結構、事業部型組織結構和矩陣型組織結構。但實際上，許多公司的實際組織結構都是以這三種方案中的某一種為基礎進行變通的結果。1、職能型組織結構特點是組織中各種職務按垂直系統直線排列，各級主管人員對所屬人員擁有一切職權，組織中按照各個不同的職能分成若干個部門。職能型組織結構，一般只有單一產品或少數幾種產品、面臨相穩定的市場環境中的企業采用。這種組織結構有利于最高管理者的決策。優點是：職能部門任務專業化，可減少部門間的糾紛，避免工作重復；發展職能專長，這對許多職能人員是很有激發力的；降低管理費用，這來源于各項職能的規模經濟效益。缺點是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對顧客迅速變化的需求做出及時的反應；一個部門難以理解另一個部門的目標和需要；職能部門之間的協調性差；不利于在管理隊伍中培養全面的管理人才，因為每個人都力圖往本專業的縱深方向發展。2、事業部型組織結構它的特點是組織根據一定的標準（如產品、地域等）設立多個事業部，各個事業部擁有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。公司可根據各種不同的情況來進行事業部型組織結構的設計。如麥當勞公司，是根據所在國的管理特點不同，將自身劃為若干地理區域的。而P&G公司是按產品的類別進行劃分事業部的。一般的銀行，則是以顧客類型為依據來劃分的。事業部型組織結構，一般適應在具有較復雜的產品類別或分銷網絡的公司中采用。這種公司一般是市場推動型的，需要以一種分權的方式來進行決策。在事業部型組織結構中，決策可以在較低的組織層次中做出，這樣就比集權的組織更有利于做出快速的反應。這種組織結構的優點是：它能確保決策的進行更加迅速，并促進全面型管理人才的發展；各事業部間的競爭會激發員工的進取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿足產品、顧客、地區或分銷的需要。它的缺點是：它可能會增加管理費用；會出現資源使用上的重復配置；容易滋長本位主義。事業部之間的競爭，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。3、矩陣型組織結構它的特點是把按職能劃分的部門和產品（或地域、顧客）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，這種組織結構形式的特點是打破了傳統的單一命令、統一指揮原則，使一個員工屬于兩個或兩個以上的部門接受雙重領導。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。其優點是：它能對特定的顧客需要做出反應；它能對員工提供滿足感，因為它允許員工經常更換項目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；它在發揮人的才能方面具有很大的靈活性。其不足是：它在資源管理方面存在復雜性；當管理人員對員工沒有直接權力時，存在產生混亂或沖突的可能性；同時，這種多頭指揮，易導致責任不清；下級匯報工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力。從以上三種組織結構中，你可以清楚地了解到你所在的人力資源管理部是公司中極為重要的、不可缺少的職能部門，在公司的管理層中占有舉足輕重的地位。謹記：組織結構是死的，人是活的，要根據實際情況實施不同的組織結構。五、與上司、同事和下屬相處的技巧假如說組織是軍隊，你就是參謀；假如說組織是球隊，你既是教練員，又是運動員。簡單的說，人力資源管理的內容就是處理和解決與人有關的事和與事有關的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩定的人際關系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業最終取得成功的前提。作為人力經理，通常要處理好以下幾層關系：1、助手和參謀人事主管在與上級的關系中，最主要最直接的關系是你的老板，因為你要隨時與他聯系，就公司人事制度與政策人事關系與問題的處理與他交換意見。可以說，你在和他的關系上，扮演著助手和參謀的角色。每一位老板都有自己獨特的工作作風和生活習慣，這些你應善于在日常工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養你和老板在工作中的默契與河蟹。2、服務者和監督者人力經理在公司內部還要善于處理好與其他職能部門主管的關系，這也是人事主管在組織是人際關系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力資源管理部所管理的內容要通過各種職能部門貫徹下去，并通過各職能部門進行信息反饋，所以人力資源管理的服務功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，你和你的部門同仁應樹立良好的服務意識，為公司的發展向公司的員工提供優質的服務；另一方面，作為權力部門，還擔負著對各職能部門勞動與人事工作的檢查和監督的任務。人事工作是與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強。所以，要幫助各職能部門主管正確理解公司各項人事制度與政策，并最終達成共識，避免出現政策與制度無法順利貫徹下去的局面。如果一旦產生意見分歧，應從大處著眼，力爭“求同存異”，把矛盾沖突帶來的不良影響減少到最低程度。此外，需要強調的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協力地為公司的發展做出貢獻，不搞小圈子，是至關重要的。記住：有損于公司形象的話不說，有損于他人形象的話不說，需要為員工保密的個人信息與資料不說。3、自律者和示范者人力經理在管理直接下屬的過程中，應注意發揮人事管理部門成員在組織的“示范效應”。要達到這個目的，你就應該在要求自己做到“嚴于律己”的同時，把律己的影響力輻射到你的周圍，在本部門的所有成員中產生反響。要讓公司員工感到，公司中每一位人事管理者既是一個組織中人事制度與政策的制定者，同時又是模范的執行者。為了在部門中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導向作用和榜樣作用，你應注意以下幾點：（1）、要了解你的下屬在關心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿足他們的合理要求。（2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權威不在于手中的權利，而在于你的下屬的信服與支持。（3）、要學會利用各種機會和方式使下屬清楚：你知道他們干得好或壞。（4）、做到從內心深處喜歡本部門所有的人。切記：“信賴導致信賴，懷疑導致懷疑。”4、運動員與教練員人事主管對組織內部的全體成員而言，是組織利益的代表，你的職責范圍覆蓋到對所有員工的管理。這是與其他部門主管在職能范圍方面的重要區別。因此，在日常工作中，你既要像運動員那樣，和全體員工一起向著共同目標努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時對員工給予指導和幫助，鼓勵他們向終點沖擊。對此，成功的人事主管做了如下八項建議：（1）、要注意依靠大家辦事，經常提醒自己：“我們”比“我”更重要；（2）、要知道被領導者總是以領導者的言行來決定自己的行為；（3）、首先不是去管理員工的行為，而是要爭取他們的心；（4）、要讓公司中每一位成員都對公司有所了解，逐步增加透明度，培養員工的群體意識；（5）、要設法不斷強化所有員工的敬業精神，使其知道：沒有工作熱情，學歷、知識和才能都等于零；（6）、如果下級都對你敬而遠之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片；（7）、要多和員工談心，但最好以對方關心和喜歡的事為話題，千萬不要滔滔不絕地吹噓自己；（8）、要嚴格做到組織目標和個人目標的統一，并努力把人們“導向”目標，因為員工看不到自己的前途，就沒有干勁。謹記：企業中最難的莫過于對人的管理，因此，應作到知人善用并非易事。六、為自身職責定位只有明確職責才能有的放矢地做好工作。人力資源管理部門的最終職責是促進企業目標的實現。從“人”和“事”的角度講，是要達到“人”與“事”，“人”與“人”的河蟹，這種河蟹會帶來生產效率的提高，從而達成最終目的。具體來講，人力資源管理部門負責向直線管理部門提供人事方面的專業幫助，在工作過程中，人力資源管理部門主要執行以下三種不同的功能：1、直線功能人力資源管理人員在人事部門中以及在服務場所（比如工廠的餐廳）以直接指揮別人活動的形式執行直線管理功能。換言之，他們在人事部門中所使的是直線職權。此外，人事管理人員還有可能行使一種暗示職權。這是因為直線管理人員知道，人事主管經常有機會甄選等人事領域的問題同高層管理人員接觸。結果，人事主管的“建議”經常被看成是“上面的意思”。這種暗示職權對于那些受到人力資源問題困擾的主管人員來說，顯得尤其有分量。2、協調功能人事管理者還履行人事活動協調者的功能，他們的這種職責通常被稱為控制功能。在這種時候，人事主管以及人事部門就像是“高層管理者的左膀右臂，負責確保既定的人事目標、人事政策以及人事程序確實被直線管理人員認真、連續地加以執行。”3、職能功能職能功能（換言之，為直線管理人員提供服務和幫助）是人事管理工作中最基本的內容。例如，在雇傭、培訓、評價、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。其中還包括各種福利項目（健康與意外保險，退休金計劃和帶薪休假等）的管理，在遵守公平就業機會和職業安全法律方面對直線管理人員進行協助。此外，在處理雇員申訴和勞資關系問題上，人事管理人員和人事部門也起著重要的作用。最后，作為人事管理人員及人事部門的提供服務活動的一部分，他們還要執行“創新者”的功能，為直線管理人員“提供當前最新發展趨勢以及解決問題的最新方法方面的信息”。例如，目前大家對建立質量改進小組和為雇員制定職業發展計劃比較感興趣，人事管理者就要站在這種趨勢的最前列，幫助組織來實施必要的計劃。職能功能是人力資源管理部門的一個主要職責，在一個規模較大，各種人力資源服務功能齊全的組織中，人力資源管理部門主要包括以下人員：薪資與福利管理人員；就業與招募主管人員；專業培訓人員；雇員關系專門管理人員；安全主管人員以及工作護理人員。現將各類職位的職責舉例如下：（1）、雇員招募：廣開渠道，通過各種方式（如廣告、就業服務機構、校園招募等）經常性的搜尋各種不同的類型的，不同專業的合乎組織要求的求職者。（2）、工作分析：搜集并審查與工作職責有關的詳細信息，并進行有效的分類處理，最終形式各個崗位的工作說明書和工作規范。（3）、培訓開發：根據企業的業務需求以及員工現有的素質進行各種方式的培訓，并對培訓效果進行評估，對高層管理人員則進行深層次的開發。（4）、績效考評：定期對組織內成員在本階段的工作表現做定性化或定量化的評估。（5）薪資管理：根據績效考評的結果擬訂薪資計劃，并管理各種雇員的福利計劃。（6）、勞資關系處理：就與勞資關系有關的所有問題向資方提出合理化建議。謹記：既要培養大批的人力資源管理各個職能單位的專業人才，還要培養通曉人力資源各種業務的通才。七、樹立良好的經理形象紙上得來終覺淺，絕知此事需躬行。作為人力經理，僅僅有完整的知識結構是遠遠不夠的。是否能真正成為一名出色的人力經理，還要看他是否能在實踐中探索與積累大量的直接經驗，許多人力經理在談到做工作的體會和感受時，總結了如下一些秘訣：1、誠實。誠實是對做人力經理最重要的品格要求，它包括公正，忠誠和團隊精神。2、熱情。所謂熱情，就是對事業的執著追求和熱愛，對本公司的未來始終充滿信心和希望。這除了能對周圍的人起到示范和帶動作用之外，還能體現出健康、積極和旺盛的精神面貌，無形之中成為推動企業蓬勃發展的一種必不可少的力量。3、表達能力。作為經常要和各方聯系的人力經理，具有較強的交際能力是很必要的。請注意，在進行交流時，必須學會用積極的說話方式，這樣有助于改善態度，更有力的影響周圍的人。4、觀察能力。與人打交道的人事主管，是不是能夠在別人厭煩、生氣或被觸怒的時候，敏銳地察覺到蛛絲馬跡？如果你想提高這方