龍湖人事體系構建,及 其 核 心 技術 設計研究,孟凡向,開展hrm研究企業發展的需要,人力資源管理（hrm，下同）體系，作為企業管理系統中的重要模塊，其建設、運作水平，影響和制約企業管理工作的質量，同時也直接影響員工切身利益，影響到企業的穩定和發展。 人力資源管理工作開始受到企業廣泛重視； 企業賦予“人事工作”新內涵，改革用工制度、優化薪酬結構、導入績效管理，促進了人力資源管理水平提高，也推動了人力資源管理研究工作的進步。,但從另一方面看， 大部分企業還存在著有效開展人力資源管理工作的困難。 當前的問題主要表現在： （1）沒有建立起有效的人力資源管理制度體系，系統性差； （2）缺乏解決分配、考核等人事核心問題的有效手段，專業性差； 這是基本研究背景。,hrm研究解決問題的需要,基于上述認識， 我們選擇了兩個培訓主題,體 系 構 建,核 心 技術,重點學習內容,一、hrm體系構建 二、工作分析實務專題 三、崗位測評技術 四、薪酬制度設計 五、績效體系設計 六、管理理念 七、職業生涯規劃,第一講 企業中hr 與hrm的話題,hrm的價值思考,都說企業人力資源管理重要 是真的嗎？,關于hrm的重要性,我們可以有多種講法 一、hrm的重要意義 二、“加里德斯勒”的方式,hrm的價值?,我們還可以這樣講 為什么“公司為什么需要hrm“? 先看看“什么是公司”？,什么是公司？,一群人，聚集在一起 為了， 雙利， 而努力工作著,由此， 我們看到了管理的本質,人人群 一群人，是要管理的 因為，人群產生了 公平問題！,hrm的三種公平,1、自體公平 2、內部公平 3、外部公平,hrm的三種公平,1、自體公平 2、內部公平 3、外部公平,就公司而言 內部公平是根本！,怎么實現內部公平,合理的分配制度！ 優秀的考核制度！ 公平的用人制度！,得到 關于hrm的簡單認識,人群需要管理 管理為了公平 公平產生人事hrm,企業hrm的使命：,用制度， 給員工以公平 為雙方圖發展,“人事管理”的本質、價值,hrm（管理）的價值 創造“公平的人群環境” 為企業的可持續發展， 提供可持續的 人才支持！,我們需要一套專業的體系,構建支持企業可持續發展的 hrm體系,第二講 hrm體系 設計與研究 技術定位,基本管理定位 怎樣的制度，叫 “好制度”？,一、hrm制度建設的基本要求,我們思考， 一個好制度應該 能夠操作！ 符合實際！ 解決當前問題！ 長期提升企業管理水平！ 符合企業文化！,能用！ 能用好！,“制度設計”的切入點,那么怎樣“切入”呢？ 一個關于考核問題的話題,二、hrm制度研究設計的技術構架,在企業，人事問題非常具體 結論：但是，人事問題的解決不是孤立的，必須用系統的思想和系統的方法去系統地解決,hrm制度 研究設計的 基本技術定位 與技術方法架構,2.2.1 企業人事問題的基本認識 （1）在企業，人事問題“大量存在”，而且可能是獨立存在的； （2）分配與績效問題是人力資源管理建設的核心課題； （3）分配與績效問題相互關聯； （4）解決分配問題，直接的工作是進行“崗位評價”，但還需要在用工制度、競聘制度建設等方面進行改革； （5）績效考核體系的建立，首先需要進行工作分析、建立崗位工作規范，并且需要在此基礎上，通過績效目標的層層分解，實現“個人收入與部門績效、部門績效與企業效益”的動態平衡； （6）制度建設的系統性問題是困擾企業的難題。,（論文摘錄）,2.2.2 企業人事體系構建的技術定位 基于對企業人事問題的基本認識，得到開展企業人力資源管理制度研究設計的技術定位： （1）企業人事問題，表面看獨立存在，但其實質是相互關聯的； （2）單一的制度，只能解決某一個方面的問題； （3）解決人事問題，需要建設方法規范、內容完整的人事制度體系； （4）要建設相互匹配、互為支持的人事制度鏈，并以此形成“機制”。機制是有生命力的，它能夠依靠制度價值實現制度建設與運轉的良性循環； （5）“能夠有效解決問題”是人事制度建設的根本價值所在，因此“好用、用好”是企業hrm建設需要遵循的重要工作原則。,2.2.3 人事體系構建的研究思想 圖2-1是 企業人力資源管理體系建設的研究思想。,基于上述認識，提出 人事構建的設計思路,p d a c,有什么事 設什么崗,設什么崗 上什么人,干什么活 拿什么錢,上什么崗 干什么活,“p（plan計劃）、d（do執行）、c（check檢查）、a（action (處理)）”,基于上述認識，提出 人事構建的設計思路,p d a c,有什么事 設什么崗,設什么崗 上什么人,干什么活 拿什么錢,上什么崗 干什么活,“p（plan計劃）、d（do執行）、c（check檢查）、a（action (處理)）”,以標擇人,hrm的管理邏輯,因事設崗,按崗定標,事得其酬,人行其事,企業hrm的基本法則,因事設崗,按崗定標,事得其酬,人行其事,以標擇人,從中， 依次表達了對企業人事體系構建的設計邏輯： （1）“有什么事、設什么崗”，是指崗位設置應源于企業的“事”，“崗位”因工作存在而存在。 （2）“設什么崗、上什么人”，提出了崗位與勞動者的管理問題。首先需要明確崗位工作內涵，建立崗位編碼、進行規范管理；其次，要進行工作分析、明確崗位工作規范；第三，要組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據崗位評價結果，建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在“四定”的基礎上，設計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機制。 （3）“到什么崗、干什么活”，是指企業要建立績效管理體系，對勞動者進行績效考核。 （4）“干什么活、拿什么錢”，是指“勞動是分配的前提”，分配基于勞動、成果源于考核。,2.2.4 企業人力資源管理體系設計的技術架構 企業hrm體系建設是“一項系統工程”。對企業而言，不僅需要進行各個不同模塊的技術設計，更重要的是需要進行各制度模塊間的有機整合。 建立制度模塊之間的技術關系，對許多專業人員來說，是相當困難的。 圖2-2是筆者結合理論學習和研究實踐提出的人力資源管理制度建設技術架構圖,hrm技術模塊設計架構圖,管 理 診 斷 / 構 建 研 究 思 路,組 織 設 計 優 化 定 崗 / 定 員 ,工作分析(定責）,績 效 制 度 設 計,薪 酬 制 度 設 計,崗位評價（定薪）,競聘設計與組織,hrm技術模塊設計架構圖,管 理 診 斷 / 構 建 研 究 思 路,組 織 設 計 優 化 定 崗 / 定 員 ,工作 分析(定責）,績 效 制 度 設 計,薪 酬 制 度 設 計,崗位評價（定薪）,競聘設計與組織,2.3 hrm體系設計的基本步驟 圖2-2廓清了各制度模塊間的技術關系。 據此，筆者結合研究工作經驗，提出開展企業人力資源管理制度建設的工作步驟，如下圖所示。,hrm設計流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規范？ 定員定編崗位要多少人？ 組織清理崗位要怎么設?,hrm研究的平臺崗位崗位崗位崗位,崗位要怎么設?崗位清理 崗位要多少人？定員定編 崗位工作規范？工作分析 崗位勞動價值？崗位測評 崗位人力配置？競聘設計 崗位工作表現？績效考核 崗位報酬給付 ？薪酬設計 一套基于崗位平臺的制度！,三、關于“人事機制”的思考,在許多企業，構建了系統的hr制度 疑問：為什么沒有達到 預期的制度效果？,“人事機制”的深度思考,每個獨立的“制度模塊”， 還需要建立一個 執行、契合這個“制度的制度”，并且， 讓它們形成一個“制度鏈”， 它可以聚合、運用各種資源， 形成“一個機制”， 機制具有“生命力”， 能夠“自我修復、自體實現”預定的 “管理價值目標”,四、hrm體系 設計的管理思考,（一）制度建設要有明確的價值取向,體現企業核心價值 公平、和諧、發展 有明確的研究目標 建立有效、簡約的hrm體系 要有亮點、創新點 崗位價值評價、績效、薪酬,（二）堅持“漸進、穩進”原則,不期望“一步到位” 堅持“先求穩、后求進” 做到穩中求進,（三）堅持“系統建設、整體推進”,*可以在某個問題上首先開始， 但是，謹記要有大局觀。,（四）堅持群眾參與,問卷調查 工作分析 崗位評價12步、25%的一般員工,（五）堅持“中國人事”的基本國情, “共產黨領導100年.” 穩定壓到一切 “人多地少”是長期國情 “效率與公平并舉” *效率優先、兼顧公平？ 照顧老職工利益,（六）教育員工建立在變革中的正確“定位”,我是誰？ 打工的、“討飯”的？ 是主人？ 那么作為“乙方的我” 我們和單位是什么樣的關系？ *看一封信,勞動（人事）關系的本質,勞動者 我有力 沒錢 找活干！,勞動（人事）關系的本質,企業、甲方 哈哈！ 我有活 有錢 要找人干！,勞動關系的自然產生：,勞動者出讓勞動力 換 取 企業提供的“好處”,勞動關系的本質,勞動者出賣勞動力 換 取 企業提供的“好處”,市場經濟給我們的啟示 “勞動力是商品”，由此 1、“人”是要標價的 2、有人“貴”、有人“便宜” 3、但是，“人人都想賣個好價錢” 都想做個“稀罕物” “我想過得比別人好” 理解，但是憑什么？,市場經濟給我們的啟示 “人與人是不一樣的”,我們要自覺建立 “與時俱進”的分配價值觀 1、市場經濟強調“人與人之間存在巨大的差距” 2、計劃經濟強調“人與人都差不多”，所以“誰也不能比我多”,告訴自己,管理者， 絕不滿足于勤奮！,告訴員工,有貢獻、 才會有成就！,告訴我們的員工 今天努力多一點 明天才能得到比別人 多的多的多的多！,第三講 工作分析原理 與崗位說明書編寫,工作分析培訓要點,從管理需要看 從調查情況看 從研究流程看,開展工作分析 是提升企業管理水平的需要,管理者經常遇到的困惑 為什么我的員工總是不清楚自己該做什么？ 為什么總是苦樂不均，有人忙、有人閑？ 為什么部門內總會職責重疊、或存在漏洞？ 為什么工資標準不能反映崗位間的勞動差別？,我們要發展！我們要改變！,管理者經常遇到的困惑,為什么上崗的人會常常不符合崗位工作要求? 為什么績效考核總是不能讓人服氣，準則何在？,我們需要發展！我們需要改變！,為什么會 產生這些問題呢？,那是因為,？,？,是因為,我們沒有制定每個崗位的工作規范！ 我們沒有明確每個崗位的工作職責！ 我們沒有依據崗位職責規范員工的工作！ 我們沒有依據崗位職責規范崗位的用人標準！ 我們沒有依據崗位職責建立有效的考核體系！ 我們沒有依據崗位職責進行崗位價值測評！,那么我們 應該怎么做,？,我們 應該做,工作分析,二、工作分析培訓,一、什么是工作分析,工作分析（又稱崗位分析） 是指圍繞工作進行多維度分析，并確定完成崗位工作需要有什么的責任、權限、條件的過程。 工作分析的直接成果是崗位說明書。 崗位分析是一個過程 是一個員工思考自己工作責任的過程 是一個管理者思考管理責任、廓清崗位管理界面、實施有效管理的過程,無錫供電公司,工作分析,二、工作分析的作用,從hrm體系看 為什么要做工作分析？,hrm設計流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規范？ 定員定編崗位要多少人？ 組織清理崗位要怎么設?,二、工作分析的作用,崗位管理 員工明確崗位職責、權利，使員工明確應該做什么 部門負責人據此廓清崗位工作職責，使對員工的管理具有依據和明確性 績效管理 崗位職責成為衡量員工工作狀況的依據和尺度，使考核具有客觀性和針對性,工作分析的作用,薪酬管理 明確崗位職責，有利于企業內部崗位價值的橫向比較，確定崗位相對價值（崗位評價），保證工資的公平性 招聘 確定員工錄用最低條件，為人員的錄用提供了準確的標準，實現人與崗的匹配 培訓 通過崗位任職要求與員工實際情況的比較，找出員工不足，制定相應的培訓計劃，使培訓更加具有針對性,二、工作分析培訓,第四講 崗位說明書 編寫工作組織與方法,本次崗位分析操作實務 怎么做？ way? who!,“工作分析”的“5w思考法”，較好地解決了定位問題，即,why(為什么)? 為什么要做“工作分析”？ where（哪里）？“工作分析”的目標在哪里？ way（方法）？用什么方法進行“工作分析”？ who（誰）？誰來做這項工作？誰來負責？ what(什么)工作分析的效果是什么？ 很明顯，“5w思考法”的核心在why，沒有工作價值定位，也就沒有了其它。,不斷地自問why？ 就能明確開展工作分析的價值定位,（1）制定崗位說明書，是要讓員工明確“自己的崗位職責”； （2）崗位說明書之“職責”內容，定位了員工的行為規范，是構建單位績效考核體系的重要依據； （3）崗位說明書明確了“本崗的工作責任和要求”，是組織“崗位評價”、形成“崗位價值序列”，是構建“薪酬分配制度”的重要基礎。 明晰工作價值，就能夠找到開展“工作分析”的目標和方法。,課題組為本公司設計了有關“開展工作分析”的問題調查,8、您認為誰最了解您的崗位職責？（ ） a、自己 b、直接上級 c、人力資源部 d、公司領導,9、工作分析（制定崗位職責、規范崗位任職條件）工作中，您認為最合理的做法是（ ） a、由在崗員工自己編寫確定 b、由所在部門負責人編寫確定 c、由人力資源部負責編寫確定 d、由“在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段長、班組長）修改、所在部門負責人修審，人力資源部或專業研究機構提供技術指導和規范”,看看企業的情況 ,某公司數據 （二）關于“崗位管理”的分析,您認為誰最了解您的崗位職責?,（二）關于“崗位管理”的分析,工作分析（制定崗位職責、規范崗位任職條件）工作中，您認為合理的做法是：,研究觀點,項目組認為 誰明白，誰寫！ 崗位說明書， 必須由了解崗位實際工作內容的人來編寫；,工作分析流程,由此,項目組提出： 編寫崗位說明書的工作流程是 在崗員工自己寫第一稿、 +直接上級修改、 +部門負責人修審、 +人力資源處與項目組全面的技術指導,工作分析 相關內容的培訓,有關“崗位職責”、 “工作標準”、 “績效計劃”(考核標準) 的形成及其相互關系,關于“崗位工作與崗位說明書”,崗位工作 崗位說明書職責 詳細羅列 提煉 更高度 指標/任務 更概括 事項/事務 更全面,憲法條款,關于“崗位說明書”與“工作標準”,崗位說明書職責 工作標準 更高度 細化 更專業 更概括 更詳細 更全面 更單一,“崗位說明書”、“工作標準” 與工作計劃,按照工作標準 績效計劃 a 結合當前工作安排 1、. b 2、. 按“崗位說明書”原則 3、.,崗位說明書、工作標準與工作計劃,1、。 2、。 3、。4、。,更高度 更概括 更全面,崗位 說明書,更專業 更詳細 更單一,工作標準,詳細羅列 指標/任務 事項/事務,提煉,制定,結合當前工作 按“崗位說明書”原則,細化,崗位說明書，一定要注意其定位,“崗位說明書”所規定的職責條款是“憲法”，不能直接應用于考核；,需要據此制定“崗位工作標準”；,按照“崗位工作標準”、在“崗位說明書”所規定職責的原則下、結合當前工作制定“績效工作計劃”；,1,“績效工作計劃”才是員工考核的基礎文件。,崗位說明書 編寫方法指導,“崗位說明書”模板 見附件3,開展“工作分析”的步驟 見附件3 詳細解說崗位說明書編寫 *崗位說明書教學版,第五講 崗位評價,二、崗位評價技術,（一）崗位評價的研究目標 （1）對崗位勞動進行測評，確定崗位價值標準； （2）在崗位價值測評基礎上形成企業“崗位價值 標準序列”； （3）為企業構建“崗位工資制度”提供技術基礎。,（二）崗位評價工作的基本內容,（1）設計崗位勞動價值評價模型； （2）組織崗位勞動價值測評； （3）進行崗位測評結果的統計、分析； （4）完成企業“崗位價值標準序列”的制定。,（三）崗位評價模型研究,1、崗位評價方法的比較 崗位評價方法作為構建企業薪酬制度的技術方法，評價方法的發展、完善與經濟社會的建設、發展是同步的。 它們代表著各個歷史時期的管理水平，各有特點。,2、 崗位評價方法選擇的判別,選擇適用的方法。影響企業選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面： 1、企業的類型與規模 企業規模小、崗位數量較少時，崗位排序法就比較合適。 2、崗位的穩定性 指崗位隨市場環境變化和人員調整而進行調整的可能性。 3、崗位職責的清晰程度 如果崗位設計、工作分析等崗位管理基礎工作水平薄弱，一般只能選擇相對簡單、主觀性較高的方法，如崗位排序法、崗位分類法等；反之，在崗位設置合理、崗位職責清晰的情況下，則可采用對崗位各因素量化打分的崗位評價方法，如因素計點法。 4、工資制度的特點 組織企業崗位評價工作需要優先解決的問題是“分配的內部公平問題”，所以因素計點法可能比較適合。 5、企業文化特征 對于內部競爭不是很強的企業，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內部競爭的企業來說，更強調崗位之間的等級差別，這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點法等。,（四）崗位評價模型,“因素計點法”比較適合企業崗位評價工作 因素計點法，也稱點數法、因素計分法，是工作評價中較為精確的方法。 因素計點法的設計要點是選擇組織內部所有崗位價值的共同影響因素，并將這些因素分級、定義、配點，設計出評價結構化量表。之后，評價委員根據該量表對每個崗位在每個要素上進行評價打分，匯總要素分數，根據崗位的總分數確定其所處的崗位等級。,崗位評價體系,“層次分析法”的改進,不同要素對企業價值的影響程度是不同的，而要素權重大小的準確與否，直接影響崗位測評結果的有效性。 目前我國規模型企業廣泛采用的權重確定方法，如強制排序法、德爾斐法等，都為定性分析方法，主要依靠專家或評估者的經驗做出判斷，往往很難給出每個測評因素合理、科學的權重。其結果是，基于經驗建立的測評結果缺乏“公眾信度”。 層次分析法（ahp,analytic hierarchy process）是一種系統分析方法，被廣泛運用于多標準決策問題。它把人的思維過程層次化、數量化，通過兩兩對比進行標度，構建判斷矩陣，并用數學手段進行一致性分析，將定性判斷與定量推斷結合確定權重，增加科學性和實用性。 但是，筆者在研究實踐中發現，應用層次分析法確定崗位評價因素權重時，也存在某些不足，影響到評價體系的有效性。,“層次分析法”的改進 首先，層次分析法的1-9標度判斷層次關系過大。 評價因素的基本選取原則是要涵蓋企業所有崗位的勞動特征，從不同維度體現所有崗位勞動內在的差異性。 同一要素細分成的評價因素之間的判斷層次關系不會過大。從多數企業的測評結果看，若超過5，則要考慮舍棄此因素。 其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。 即使通過一致性檢驗，但理論計算與實踐應用存在某些脫節現象。如某因素權重在整個體系歸一化處理后，只占0.9，不具有實踐應用的價值。,“層次分析法”的改進 針對以上層次分析法存在的不足，進行了如下改進： （1）將層次分析法的1-9層標度縮減為1-5層標度； （2）根據判斷者的平均數（狀態）原理，即人們在評價判斷時，潛意識中總是以某個平均狀態作為基礎參照，結合模糊綜合評價思想，層與層之間可再取中間均值作為副標度。如取5/4、3/2、5/2等。 本文使用了以下5標度準則，采用層次分析法確定要素權重，取得滿意實效。見表3-7。,層次分析法改進,崗位評價模型 詳見研究案例,（五）崗位評價的工作流程,科學、嚴謹的研究組織程序，對員工建立測評結果的“信任度”非常重要。 崗位評價工作需要我們有精深的專業理論，更需要求真務實的職業精神。,“崗位評價12步法”，具體步驟如下,1、組織全體員工進行評價要素、子因素的調查，進行評價因素的篩選； 2、進行崗位評價要素排序調查，確定要素排序； 3、成立崗位評價工作委員會，進行專業培訓，并且進行崗位評價要素權重調查，確定要素、子要素的權重； 4、組織專家討論，研究形成崗位評價初步模型； 5、在研究小組內部進行模擬試打點，驗證崗位評價初步模型； 6、組織進行領導對管理崗位的強制排序調查； 7、比較分析、調整崗位評價模型； 8、組織評價委員進行典型崗位的試打點； 9、分析、征詢意見，進行崗位評價模型和要素微調； 10、組織評價委員進行典型崗位的正式打點； 11、崗位評價數據的統計、分析； 12、崗位評價數據的歸級。,第六講,薪酬理論 與薪酬制度,一、薪酬與薪酬分配原則,（一）關于薪酬的概念研究 馬克思關于勞動報酬的理論研究認為：勞動報酬是指勞動者提供有效勞動后，根據按勞分配原則而獲得的“個人消費品”。 社會主義市場經濟理論的建立和實踐，要求我們對“勞動報酬”內涵進行充實與擴展。 本文認為：“薪酬的本質是勞動者提供給企業方有效勞動后得到的勞動報酬；是勞動者出賣勞動后得到的勞動力價格”。,本文提出的薪酬概念,（二）薪酬分配原則,本文提出“基于合法勞動關系為基礎、獲得雙方認同的分配制度就是合理的工資制度，雙方認同的勞動力價格就是合理工資水平”的研究觀點； 這一 觀點成立的基本的背景是“勞動力”具有“商品屬性”的“市場經濟大環境”；,1、從勞動關系的本質， 再看“按勞分配原則”的內涵與應用,“堅持按勞分配原則為主、其他分配方式為補充”和“堅持效率優先、兼顧公平”的分配綱要，還需要在理論擴展和應用方面進行深度研究。 研究勞動關系的形成，可以在本質上幫助我們進一步理解“薪酬分配原則”的深刻內涵，同時可以幫助我們在現實管理中深刻思考，對“如何構建市場經濟體制條件下國有企業薪酬體系”的選題“求解”。,企業與勞動者的關系，即為勞動關系。 合法勞動關系建立，必須有三個方面的基本條件： （1）勞動關系的兩個主體企業、勞動者是合法的主體； （2）勞動者與企業平等、獨立； （3）兩個主體的載體勞動，是合法、穩定存在的。,深入研究勞動關系的內涵，我們可以看到 在社會主義市場經濟的今天，勞動力與“好處”間的交換，其本質就是勞動力的“買賣”。 這種買賣關系表明了勞動關系的“本質”，構成勞動力買賣的勞動關系，“勞動力”成為“商品”可以形象表達為：,勞動關系的本質,勞動者出賣勞動力 換 取 企業提供的“好處”,研究“勞動關系”的本質， 我們可以得到這樣的研究結論：,（1）今天的中國社會，勞動力是“商品”； （2）商品是要“標價的”，且“有人高、有人低”，這是一個客觀存在； （3）但是，在企業、“人人都希望賣個好價錢”； 由于這個要求是普遍愿望，所以必須獲得管理上的尊重； 但是，它與“有人高、有人低”的客觀存在產生矛盾； 所以體現“效率優先”、“兼顧公平”，成為最好的分配方式； （4）勞動者獲得“好處”的前提是“提供符合企業需要的有效勞動”。 即，勞動差別決定薪酬差別，這是企業分配制度建設中必須遵循的基本原則。 （5）勞動力交換的結果是“企業回報給勞動者的好處”，這種“好處”即為薪酬。,2、研究“勞動關系”的本質， 我們可以得到這樣的研究結論：,基于上述認識，本文得到“企業回報給勞動者的一切好處均為薪酬”的研究認識。 據此，我們可以取消與勞動無關的不合理模塊，優化工資結構；教育員工拋棄“福利不叫工資”的錯誤認識，建立“以貢獻論收入”的全新勞動價值觀；鼓勵“多勞多得”、體現“效率優先”，提高勞動效率，降低經營成本。,二、薪酬制度設計,（一）企業工資制度設計研究的基本判斷 （1）體現工資職能 工資制度需要依據薪酬的基本職能分模塊設計； （2）崗位價值為本 建立在崗位價值基礎上的 “崗位工資制度”，是企業 薪酬制度的主體； （3）效益影響分配 設計與企業經營狀況相關聯 的“薪點工資制”，是組 織分配活動的方向； （4）結構多元 依據不同的職能，企業工資制度由不同的模塊“拼接”而成； （5）制度分類 根據企業內不同人群的勞動特點，設計多種分配制度與之 相匹配。,（二）崗位薪點工資制度,這種工資制度應該體現“職能、崗位、結構、薪點”的設計元素，完整的概念應當為“職能型崗位薪點結構工資制度”，具體為 1、根據工資職能，設計不同的模塊： （1）保障職能設計“基礎工資”模塊； （2）補償職能設計“崗位（薪點）工資”模塊（因為“不同崗位”、產生“不同消耗”、需要“不同補償”）； （3）調節職能設計“年功工資”模塊； （4）激勵職能設計“績效（薪點）工資”模塊； （5）分配職能設計“其他工資”模塊（補貼、津貼、獎勵類收入）； （6）管理職能設計“發展工資”模塊。,（二）崗位薪點工資制度之2,2、體現績效與分配的關系。 設計“績效工資”模塊，并將“崗位工資”、“績效工資”以“薪點”形式分配，實現“企業效益、部門績效、個人分配”的相互關聯。,3、多模塊結構組合： （1）一般員工的基本工資形式為 基礎工資+崗位（薪點）工資+績效（薪點）工資 +年功工資 +其他工資（獎金、津補貼等輔助工資） （2）特殊人才的工資形式為 “基礎工資+崗位（薪點）工資+績效（薪點）工資 +年功工資 +其他工資（獎金、津補貼等輔助工資） +“發展工資”,（二）崗位薪點工資制度之3,第七講 制度建設中的 過程管理 與組織發動,重視研究過程與組織發動,做好企業人力資源制度建設 需要優先做好 幾件事,一、進行目標明確、有深度的 “hrm診斷”,1、熟悉、分析管理制度 2、發現問題、并且分析問題的原因 3、提出解決對策、形成研究工作思路,二、重視過程管理,1、全過程的系統發動 讓全體人員理解、參與 *工作分析 2、中層干部參與程度可以決定項目成敗 充分發動 真心依靠 制度要求 *制度不能貫徹，有制度本身問題，也要研究“執行人不稱職”的問題， 如：怎么做個“稱職的評價人”. *“給某局領導sz的,三、進行“信度”研究和控制,系統方法 組織“聯合工作小組”共同參與,四、重視培訓、發動,要充分重視 “管理理念”的導入,部門負責人是決定績效水平、提升執行力的第一責任人,“績效管理”的基本理念,績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率,部門負責人必須確保本部門的工作與企業保持一致,管理崗位的績效考核是不可能完全量化的,績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效,部門負責人必須能夠制定和分解本部門的工作計劃,部門負責人必須對員工工作價值進行負責任的評估,付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！,第八講 關于執行力 與績效問題 的思考,關于執行力的思考,每個管理者 都受到工作效率 低下的困擾 每個管理者 都希望提升執行力,關于執行力的思考,怎么做 才能提升 “執行力”呢？,為提升執行力 我們 做了許多努力,為提升執行力 我們做了許多努力,我們著手建立 完整的工作制度 80年代， 我們嘗試“所有權與經營權適度分離”、實行“黨委領導下的 我們推行“全員計劃管理”、“tqc” hrm領域，我們強調“責、權、利”結合的經濟責任制 我們提出“承包經營”、,為提升執行力 我們做了許多努力,我們著手建立 完整的工作制度 進入90年代，我們涉及更深層次的企業改革 我們開始進行“三改、三定” 我們重視員工價值，推行“崗位技能工資制” 考慮國有企業如何健康發展，提出“減員增效” 我們開始建立“職工保障制度” 我們提出“三項責任制”、嘗試“產權制度改革”,為提升執行力 我們做了許多努力,我們重視標準化管理 進入2000年代，我們規范和提升企業管理品質 我們推行建立“標準化管理” 我們推行“創一流” 我們做“三標同貫” 我們“對標”問路,為提升執行力 我們做了許多努力,我們思考 制度很完備 但是，為什么 效果？ ,為提升執行力 我們做了許多努力,我們思考 我們想到了 需要改進“業務流程”？,為提升執行力 我們做了許多努力,研究“核心業務” 我們進行“業務流程研究” 我們研究戰略、進行戰略分解,為提升執行力 我們做了許多努力,提出了要推行 “戰略導向下 的 hrm”管理理論,為提升執行力 我們做了許多努力, 我們推行了“整合制度與流程”的 erp,為提升執行力 我們做了許多努力,在人力資源管理領域， 也開始推行“整合制度與流程”管理的 e-hrm,為提升執行力 我們做了許多努力,在人力資源管理領域， 人們的努力好象 還是 沒有達到預期目標！ 于是,為提升執行力 我們做了許多努力,在人力資源管理領域， 當人們的努力沒有達到預期目標時， 我們考慮 是不是“人有問題”？,為提升執行力 我們做了許多努力,我們重視“管理者素質” 提出“人力資源開發” 開展“職業經理培訓” 研究“員工素質模型” 有人提出了 “以能力為核心的hrm管理理論”,為提升執行力 我們做了許多努力,應該說，這些管理舉措為 “完善企業管理” “提升執行力”起到了 積極的作用,關于進一步執行力 的思考 下一步， 我們該怎么 走？,關于進一步執行力的思考,面對發展的企業，我們與時俱進 我們探索 能否 建立一個機制？ 整合管理資源,關于進一步執行力的思考,能不能 找一根線 綜合應用 前面的管理成果？,能不能 建立一個平臺 讓那些管理資源 平穩落地,關于執行力的思考,一根線、串管理 企業目標 部門計劃 員工計劃 上下反饋,線,關于執行力的思考,一個平臺、提升品績 平臺 績效管理,關于執行力的思考,“一線一臺”式管理要征 體現企業管理思想的價值觀 有明確的管理（績效）目標 有高效率的過程（流程）控制 有高品質的工作（績效）成果反饋,關于執行力的思考,建立新的思想方法 1、以績效管理為載體 2、以中層管理者為核心 3、以崗位為基本管理平臺 4、實現“個人表現+部門績效+企業發展”的結合,第九講 hrm制度建設 的一般步驟,戰略hrm工作流程 薪酬制度崗位報酬給付 ？ 績效考核崗位工作表現？ 競聘設計崗位人力配置？ 崗位測評崗位勞動價值？ 工作分析崗位工作規范？ 定員定編崗位要多少人？ 組織清理崗位要怎么設?,基本研究內容、步驟、理念,介紹項目建議書 介紹“基本研究內容、步驟、理念”,第一階段、人事診斷與組織發動,工作目標 1、發現人事管理深層次問題 熟悉企業現存的規章制度 熟悉高管、尤其是企業負責人的管理意圖 2、解析問題原因 形成解決思路,第二步、分析企業戰略思想,理解企業主要領導的戰略思想 掌握企業暨定發展目標 了解企業的成長、發展背景 進行戰略思想分析與診斷 建立企業戰略概念和定位 在戰略定位的基礎上形成“業務流程”初步概念,第二步、分析確定企業業務流程,在戰略概念定位下研究企業發展計劃 *年度、35年、長期計劃 分析、定位企業核心業務 分析、編寫企業核心業務流程 在業務流程基礎上形成“職能部門”設置的初步概念,流程分析,非深層次分析 1、發現障礙點 2、發現漏洞、缺失點,第三步、部門職能與部門業務流程,部門訪問與調查 了解、分析部門職能現狀 在企業戰略概念指導下進行部門職能分析，確定“部門職責” 根據部門職責、確定“部門核心業務流程” *成功的關鍵是充分、雙向反映“部門意見”,第四步、組織診斷與設計改良,建立企業戰略概念下 的“組織設計思路” 結合部門職能定位，進行已有組織構架診斷、分析 進行組織機構的理論研究、論證 進行組織結構的比較研究 設計企業近期、遠期“組織機構” *對成型企業，重在“診斷和改良” *第二、三、四步是交叉進行的,第五步、崗位梳理,根據現有人員及其分工，在適當清理、 了解崗位職責的基礎上，初步確定崗位清單。 清理內容：部門-崗位名稱；崗位序號、崗位員工；崗位職責、崗位定員。 崗位清理要進行必要的調查研究，進行崗位存在價值的論證。 崗位存在價值因事設崗！,階段成果,成果：1、企業發展戰略（概念、定位） 2、企業核心業務流程 3、部門核心業務（職責）定位及其流程 4、崗位脈絡圖 * 崗位編碼表 *崗位清單 5、組織機構圖 *包括：近期 改不足 遠期 要理想,第六步、定員定編 是hrm體系的基礎工作,（一）“定額-定員”方法 *參考勞動定額學,問題提出,人類進行生產活動，是在不斷地消耗人力、物力、財力的情況下進行的 為了用盡可能少的人力、物力、財力的消耗生產出盡可能多的產品 需要對這些人、財、物的消耗和占用進行控制 結論：為它們確定一個合理的消耗（占用）標準，這個標準就是定額！,勞動定額,一、定額形式 1、材料消耗定額 2、資金消耗定額 3、工具使用定額、 4、管理費用定額 用以規范“人力消耗”的標準，即為 勞動定額 *城惠企業案例,二、勞動定額,指國家或企業為職工預先規定的、在一定的生產技術和組織條件下，單位時間內完成合格產品（或任務）數量標準； 或為完成單位數量的合格產品（或工作任務量）所預先規定的勞動時間消耗標準。 在一定的生產技術和組織條件下，為生產一件合格產品或完成一定的工作量，企業為職工預先規定的勞動消耗量標準。,勞動定額是合理定員的依據,定額工人數= 計劃期任務（1+計劃廢品率） 產量定額計劃出勤率作業率產量定額預計完成率 *作業率=作業工時/制度工時（%）,勞動定額的管理意義,3、是合理定員、配置勞動力的依據 定額工人數= 現行工時定額 計劃期產量（1+計劃廢品率） 一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率作業率工時定額預計完成率 相當= 總任務工時現行工時定額 計劃期產量（1+計劃廢品率） 一個工人能夠提供的有效工作時間 一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率作業率工時定額預計完成率,“定額-定員”應用的條件,1、企業有完整的“勞動定額”體系； 2、有行業定額或定員標準可修正、執行； 3、有同行業企業可參考修正； *一般，沒有！,（二）重點崗位“研究-寫實”法,1、通過“分層次、多維度”調查，進行“定員問題”定位； 2、進行重點問題的分析、研究，尋找問題成因，思考解決對策； 3、對比較典型的定員問題，進行必要的寫實觀察； 4、結合調研，形成“定崗、定員”預案； 5、企業班子提出意見，修正、確定方案。,（三）一般使用的定崗-定員方法,1、“機構-崗位”調整法 2、“流程-職責”調整法 3、管理需要調整法 4、“工作日寫實”核定法（工作量核定法） 5、同業比較研究法,問卷設計構想,結構性問卷 遵循“why?-where ?-way?what?”設計 每個問題有我們希望的目的 希望員工發表真實意見,第七步、工作分析,5w 思考？ （一）為什么要進行崗位分析？ 1、規范地規定員工的崗位工作任務(及工作標準) 讓員工知道做什么？(做到什么標準？) 2、為日后工作情況考核提供依據 編寫有用、能用的崗位說明書是建立考核體系的基礎 考核必須立足于“崗位規范”！,工作分析,3、是崗位價值測評、構建等級序列的依據 4、是進行崗位員工配置的基本依據,工作原則及工作程序,（二）工作原則及工作程序 原則：落實部門職能、符合業務流程 1、應該讓熟悉崗位工作的人編寫！ 必須發動群眾，讓員工本人參加！ *怎么參加業務部門提供“自我崗位描述”,（二）工作原則及工作程序續,2、管理員工的直接上級部門領導要起“關鍵作用”，即：在部門職責和業務流程下： a、對員工“自我描述”修邊劃界，做到： （1）工作沒漏洞、職責無空隙； （2）管好自己事、職責不重復。 b、對員工“自我描述”量高定標。 做到：高低（崗位）有差別。,（二）職位描述的工作原則及 工作程序續,3、人事部門發揮專業作用，負責整體籌劃和質量控制 （1）編寫工作計劃書； 組織落實程序設計 （2）設計表格； （3）進行培訓 （4）質量控制：簡單、實用！ 成果：崗位說明書 *成功的關鍵：員工+部門領導+專業組織 *崗位說明書需要動態維護,第八步、崗位評價,基本步驟： 1、建立崗位評價委員會 2、制訂、討論、通過崗位評價標準體系 3、制定崗位評價表 4、評價委員會集體討論崗位清單，并且充分交流崗位信息 5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素對每個崗位的評價得分、打點 *要求每個要素討論一輪,第八步、崗位評價,6、分散進行：每個評價委員，根據崗位說明書及其對崗位了解和觀察，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價、打點，并且計算出每個崗位的總得分。 7、制定崗位評價匯總表，匯總每個評委的結果。 8、根據匯總計算的崗位點數，按照升值順序制定崗位分值序列表,第八步、崗位評價,9、根據評價點數、崗位數目、企業規模、 企業工資等級線長度要求等，確定崗位等級數目。 10、確定崗位等級劃分（點數）幅度表 11、按照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數）幅度表，劃崗歸級。 *評價委員的組成：熟悉業務+責任+公平 *評價委員會需要進行適當培訓,第九步、崗位競聘制度建設,公開+公平+競爭 條件寬松、標準到位（嚴格按“崗位說明書”） “讓最恰當的人上最適合的崗位” 可以建立規范的“多樣性”的勞動關系，但是要考慮管理成本 *消除人為的不公平帶來的員工情緒問題 *培養員工的歸宿感、公平感、成就感 *避免不必要的勞動糾紛、防止企業無謂失利 1、崗位競聘條件 2、崗位競聘辦法,第十步、工資標準測算,基本原則： 1、存量不動、增量調整原則 *盡可能避免“挖低補高” 2、與歷史沿革相銜接原則 3、先進與合理相平衡原則 4、充分考慮群眾的接受能力,第十步、工資標準測算,關于工資配套改革中各單位工資總量確定的建議 1、考慮企業規模 2、考慮企業生產經營帶來的管理難度 3、考慮企業人員數量（尤其是定員標準） 4、考慮企業的貢獻,第十步、工資標準測算,關于工資配套改革中各單位工資總量確定的操作建議： 1、按照測定的總點數確定企業間工資總量的基本關系； 2、按照每個企業的總點和考慮企業的具體情況規定差別點值，計算核定工資總量。,第十一步、個人職能評價、套級,1、建立個人職能評價領導委員會 2、確定崗位職能評價標準 *或者按照崗位評價標準對崗位員工本人（不是崗位）進行評價打分。 3、根據個人得分，參照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點數）幅度表，對照歸級。,第十二步、設計工資制度,1、崗位工資制度的模塊設計 2、確定單位的薪點工資含量，即點值 *非常重要的步驟： 1、組織方案的試點工作 2、組織方案的模擬運行 3、發現問題、分析調整工資制度 4、設計方案,第十三步、建立配套的考核制度,1、制定考核辦法 2、明確考核和激勵、升降級的聯系 3、考核以激勵為目標 4、考核以崗位工作說明書為標準 5、考核以部門經理為核心開展，要結合進行績效輔導,第十四步、審查、通過有關人 事勞動改革的各種制度,1、起草、通過 企業定員手冊、企業勞動關系管理辦法、工資改革方案、工資改革方案實施辦法、崗位競聘實施管理辦法、績效考核與管理辦法 2、其他各種相關管理制度 經“職工代表大會”或者“股東代表大會”通過上述制度，使其合法化。,第十講 績效管理 的若干思考,一、關于考核問題 的若干理念思考,“理念”比方法更重要！ 一個問題 方法越來越多、越來越好 可為什么 考核工作越做越難？,考核前面的話,考核難是因為 沒有正確的考核理念！ 末位淘汰 量化考核,我們思考為什么要考核？,兩個主流的考核觀 a、之所以要考核，是希望 通過這種方式 “人分三六九， 優者勝、劣者淘汰”,我們思考為什么要考核？,兩個主流的考核觀 b、之所以要考核， 是希望通過這種方式 “不斷改進員工的行為偏差， 使之更稱職、 團隊更優秀”,我們思考為什么要考核？,a、 “人分三六九， 優者勝、劣者淘汰” 死后驗尸！,我們思考為什么要考核？,b、“不斷改進員工的 行為偏差， 使之更稱職、團隊更優秀” 追求卓越！,（一）考核的目標,1、考核的整體目標應該是“病前預防、追求健康” 以“糾偏差、改錯誤、 提績效”為本! *通過考核提高整體 工作績效是考核的 根本出發點！,（一）考核的目標,2、在追求正面效果為主的前提下， 可以建立適度的“壓力機制” 壓力機制是“付產品”！ *在一定條件下，短期內 可以“壓力強化”！ *但是，“種稻得草” 是不能長久的,（一）考核的目標（續）,3、追求公平和陽光 考核是對員工價值的肯定 要有陽光的目標 要有陽光的方法,考核的目標,責任表現 爭優 提升管理品質 實現目標超越,部門負責人是決定績效水平、提升執行力的第一責任人,“績效管理”的基本理念,績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率,部門負責人必須確保本部門的工作與企業保持一致,管理崗位的績效考核是不可能完全量化的,績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效,部門負責人必須能夠制定和分解本部門的工作計劃,部門負責人必須對員工工作價值進行負責任的評估,付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！,部門負責人是決定績效水平、提升執行力的第一責任人,“績效管理”的基本理念,績效管理的目標是提升責任意識、提高工作效率,部門負責人必須確保本部門的工作與企業保持一致,管理崗位的績效考核是不可能完全量化的,績效管理不僅要評價員工績效、更要改進員工績效,部門負責人必須能夠制定和分解本部門的工作計劃,部門負責人必須對員工工作價值進行負責任的評估,付出不均等基礎上的分配均等，是極不公平的！,（二）