企業(yè)文化論文-外資并購中的文化沖突與融合上世紀(jì)九十年代中期，雖然中國在涉及外資并購方面還存在諸多法律障礙，但是一些外資還是設(shè)法規(guī)避了障礙，針對中國企業(yè)展開了相當(dāng)規(guī)模的并購。相隔幾年之后，回顧、考察當(dāng)時(shí)的一些典型并購事件，仍具有重要的意義。納入我們視野的是德國博西華公司收購安徽揚(yáng)子電冰箱廠一案。一、并購到獨(dú)資的歷程1996年，號稱在歐洲市場首屈一指、全球四大家電生產(chǎn)商之一的德國博西華公司，決定耗資8225萬美元收購安徽揚(yáng)子電冰箱廠70%的股權(quán)。在原有揚(yáng)子的基礎(chǔ)上，雙方組建了博西揚(yáng)（BSY）制冷有限公司。公司預(yù)計(jì)年產(chǎn)冰箱120萬臺，合資期限為50年。博西華公司由德國西門子與博世公司合資組建，專門從事白色家電的生產(chǎn)。外方的這一背景，使得該并購舉措在當(dāng)時(shí)引起了不小的轟動。人們認(rèn)為憑借德方資金、技術(shù)優(yōu)勢，加上揚(yáng)子的品牌、運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，將構(gòu)成強(qiáng)大的市場競爭力量，中國冰箱行業(yè)將面臨新一輪的整合。不料博西揚(yáng)成立不久，就陷入窘境。并購之前，揚(yáng)子的年產(chǎn)量一度接近60萬臺，而德方控股以后，產(chǎn)量迅速下降到原來的一半左右。西門子品牌的冰箱未能被消費(fèi)者接受，而揚(yáng)子品牌則幾乎銷聲匿跡。企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，大幅虧損。合作雙方關(guān)系緊張，管理層陷入了無休止的整合中。在這樣的局面之下，自1998年下半年起，外方開始大幅度壓縮規(guī)劃中的生產(chǎn)規(guī)模，并著手對博西揚(yáng)的發(fā)展戰(zhàn)略做出全面調(diào)整。他們意識到，“只有25%的中國城市人口，才是主要消費(fèi)者”；而且，“中國國內(nèi)的供應(yīng)商得益于西方的技術(shù)”，已經(jīng)成為主要的市場競爭者。同時(shí)由于中國家電廠商在生產(chǎn)、廣告、產(chǎn)品開發(fā)上投資過度，因此，博西揚(yáng)的目標(biāo)僅僅是“立足于長期，成為主要競爭者之一”。由于持續(xù)虧損，2000年6月，揚(yáng)子與德方達(dá)成新的協(xié)議。中方以995萬美元的價(jià)格（4年前的價(jià)格是3525萬美元），將所持30%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給外方。博西揚(yáng)取得了獨(dú)資企業(yè)地位之后，更名為安徽博西華（BSH）制冷有限公司。到2001年，博西華的業(yè)績開始好轉(zhuǎn)，年產(chǎn)量超過40萬臺，并且開始盈利。二、文化的差異與沖突毫無疑問，這是一起失敗的并購。外方?jīng)]有從并購中得到任何當(dāng)初指望的東西；中方更是損失慘重，僅2000年轉(zhuǎn)讓股份一項(xiàng)，就虧了2000多萬美元。獨(dú)資后的博西華雖然在2001年實(shí)現(xiàn)了賬面盈利，但利潤微薄。年產(chǎn)40萬臺的生產(chǎn)規(guī)模也只相當(dāng)于當(dāng)初規(guī)劃的1/3.而同期海爾、科龍等廠家的年生產(chǎn)規(guī)模都突破了300萬臺。揚(yáng)子最終退出的真正原因，我們不得而知（可能涉及原揚(yáng)子集團(tuán)股權(quán)抵押、銀行債務(wù)、資產(chǎn)保全等復(fù)雜原因）。但有一點(diǎn)是肯定的，即如果雙方合作順利、企業(yè)能夠像當(dāng)初規(guī)劃的那樣擴(kuò)張的話，誰也不會輕言放棄。雖然這起案例幾乎涉及到目前跨國公司在華實(shí)施并購中，諸如戰(zhàn)略的盲目性、信息不對稱、政府、技術(shù)與交易費(fèi)用等所有問題。但是我們認(rèn)為，雙方文化上的巨大差異，才是并購后企業(yè)失敗的禍根。回顧這些差異是耐人尋味的。首先，即使在今天，外資對于中國市場、中國廠商的了解，仍然相當(dāng)幼稚。博西華當(dāng)初急欲通過尋找并購伙伴，進(jìn)入中國市場；而揚(yáng)子正準(zhǔn)備從冰箱行業(yè)中適度退出，結(jié)果雙方在剛開始時(shí)一拍即合。外方最看中的是揚(yáng)子的無形資產(chǎn)（特別是銷售網(wǎng)絡(luò)、商標(biāo)），但是他們不知道當(dāng)時(shí)許多中國企業(yè)的無形資產(chǎn)，是在短短幾年間，通過巨額廣告投入、不計(jì)成本的銷售墊款，強(qiáng)制堆積起來的，根本無法準(zhǔn)確判斷其價(jià)值。90年代中期，揚(yáng)子的銷售網(wǎng)絡(luò)一度遍及全國，看似神通廣大。但是這一網(wǎng)絡(luò)很大程度上是控制在內(nèi)部人手里。德方花錢購買了整個(gè)銷售公司，絲毫不意昧著他們切實(shí)地?fù)碛辛虽N售管網(wǎng)。外方的銷售政策一且不符合中國銷售人員的胃口，他們立刻帶著客戶轉(zhuǎn)到競爭對手那里，原先的網(wǎng)絡(luò)也就隨即瓦解。其次，中外雙方管理層在文化層次上有明顯的差距，雙方實(shí)在沒有多少可以“共享的價(jià)值”（SharedValues）。外方管理層大多受過良好的教育，很多人在東南亞工作多年，具有國際企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。而中方的管理層幾乎全部是靠著早年“大干快上”，從基層選拔的。他們甚至無法流暢地用英語與外方交流。在企業(yè)文化、管理理念方面，雙方更是南輾北轍。德方迷戀于所謂“德國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)”，追求在員工之間建立機(jī)械似的聯(lián)系，試圖建立的是嚴(yán)謹(jǐn)刻板的德國式的科層管理體系。就連技術(shù)工人的培訓(xùn)，也要達(dá)到所謂“德國職業(yè)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)”。而中方恰恰相反。作為國有企業(yè)，人治、裙帶，追求規(guī)模、講究排場的缺點(diǎn)揚(yáng)子一應(yīng)具備。此外，由于揚(yáng)子早期的發(fā)展幾乎是爆炸式的，因此，管理極為粗放，管理層極為自負(fù)。德方入主揚(yáng)子之前，或許不愿意對中方原管理層大動干戈，但后來發(fā)展到不“洗牌”，企業(yè)就無法運(yùn)作的地步。通過外方控制的董事會作表決機(jī)器，結(jié)果自然是外方占據(jù)了所有關(guān)鍵崗位，原揚(yáng)子的骨干全部被“清洗”。最后，德方在處理與當(dāng)?shù)卣P(guān)系方面更是十分僵化。他們在中國社會中無處不在的關(guān)系面前無能為力，只能要求一切按照中國的法律、規(guī)定辦事。外方哪里知道，中國的一些地方性規(guī)章制度，有著很強(qiáng)的隨意性，平時(shí)根本沒有多少中國企業(yè)理會，如果嚴(yán)格遵守這些明文規(guī)定、紅頭文件，大部分事情是辦不成的。由于中外雙方關(guān)系齷齪，揚(yáng)子很樂于對德方的窘境袖手旁觀。文化上的差異必然導(dǎo)致猜忌、不信任情緒的發(fā)展。揚(yáng)子退出之后，博西華轉(zhuǎn)年迅速實(shí)現(xiàn)盈利，更增加了各方面的懷疑。在我們看來，這些懷疑是饒有趣味的。首先是關(guān)于德方控股期間的虧損問題。中方站在弱者的角度，總是懷疑對手有什么了不起的戰(zhàn)略。就連公司早期的虧損也被認(rèn)為是戰(zhàn)略性的，即外方試圖通過虧損之后的增資，將揚(yáng)子逐出博西揚(yáng)。其實(shí)，對于跨國公司的資產(chǎn)管理而言，母公司慣于高估海外資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。博西華作為一家規(guī)范的股份公司，不可能用所謂“戰(zhàn)略性虧損”來搪塞股東。既然已經(jīng)控股，德方?jīng)]有必要通過刻意虧損來擠走揚(yáng)子。其次是關(guān)于商標(biāo)。按照并購協(xié)議的規(guī)定，博西揚(yáng)擁有揚(yáng)子冰箱商標(biāo)50年的使用權(quán)。但是實(shí)際上博西揚(yáng)只生產(chǎn)了少量揚(yáng)子品牌冰箱。鑒于上海“美加凈”商標(biāo)的案例，人們認(rèn)為德方蓄意“冷凍”揚(yáng)子商標(biāo)。而事實(shí)上，博西華公司在世界各地都同時(shí)使用一個(gè)主商標(biāo)（通常是西門子）、一個(gè)當(dāng)?shù)厣虡?biāo)。德方?jīng)]有動機(jī)去消滅揚(yáng)子品牌；揚(yáng)子品牌本身也不值得讓外方這么做。之所以放棄揚(yáng)子品牌，是因?yàn)榈路桨l(fā)現(xiàn)揚(yáng)子商標(biāo)并沒有預(yù)想的影響力，且合資前最后一批出廠的揚(yáng)子冰箱質(zhì)量較差，在市場上產(chǎn)生了不良影響。最后就是關(guān)于轉(zhuǎn)移價(jià)格的問題。德方接手后，大批拆除原來揚(yáng)子的生產(chǎn)線，同時(shí)從德國、意大利、丹麥等歐盟國家進(jìn)口新設(shè)備，進(jìn)口環(huán)節(jié)完全為外方控制，這自然引起中方的猜疑。我們認(rèn)為，其中存在關(guān)聯(lián)交易恐怕是在所難免，但是無法判斷這些行為到底是公司一級的決策，還是具體部門運(yùn)作的結(jié)果。2001年，獨(dú)資后博西華經(jīng)營狀況的好轉(zhuǎn)，主要?dú)w因于德方以務(wù)實(shí)的態(tài)度看待其在華業(yè)務(wù)，他們的調(diào)整速度相當(dāng)快。揚(yáng)子完全退出后，企業(yè)內(nèi)部的管理開始順暢起來。德方不惜血本選派員工出國培訓(xùn)，培植適合“德國風(fēng)格”的中方管理層，聘請了部分留德的海外華人加盟企業(yè)管理，在各方面都開始當(dāng)?shù)鼗贫嗽S多中國特色的規(guī)定。同時(shí)，與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系也逐步協(xié)調(diào)起來。外方認(rèn)識到在中國辦企業(yè)，不是說照章納稅，就萬事大吉的。他們開始出席地方上的經(jīng)濟(jì)工作會議