人力資源管理專業論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。加入WTO，成功申奧，挺進世界杯，所有這一切都預示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經濟的新一輪的增長點。與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。然而，回顧過去，注視現狀，思索未來，可以預言，人力資源管理將成為中國大多數企業發展的“瓶頸”。要使企業人力資源管理真正為企業戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。第一部分 人力資源管理常見問題一、用人觀：1、老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。2、做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業中工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。二、招聘與選拔1、缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術人員和高級管理人員少，找不到想找的人。2、招聘具體標準不清，比如要有活力、有創造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。3、歧視論：違反勞動法規定，限定性別、年齡、戶口等。4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創新力弱、要求待遇高、無法融入現有企業等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。5、脫離現實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。7、招聘不專業，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現與面試表現不一致。如：傳統面試誤區（1）事實發現者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么-”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。（3）治療師：問一些情感、態度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。（4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果-你會-，被面試者常會說一些希望聽到的東西。8、無人力資源規劃，沒有在企業戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。三、績效管理1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現實中，一切照舊。2、等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。3、認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。4、績效標準不是在開始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用詞、字數等）。5、業績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。6、片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關注和認可。7、認為花費時間做記錄是一種浪費。四、培訓1、不做培訓需求調查，培訓內容不合適，為培訓而培訓。2、忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發展相關的培訓需求，另兩類是與部門目標、業務相關的培訓需求和與個人績效、發展相關的需求）。3、對管理人員、開發人員的在職培訓缺乏明確規定，缺乏深層次開發（培訓內容應包括知識補充與更新、技能開發、觀念轉變、思維技巧、心態調整與潛能開發、領導行為）。4、培訓與個人發展、績效聯系不緊密。第二部分 專業知識人力資源規劃 根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選（包括數量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發和利用組織同現有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。一、人力資源計劃過程：1、分析問題：長期戰略計劃（宗旨、環境、目標、戰略）-企業需求（對HRP要求）；外部因素2、預測需求：中長期經營計劃（計劃方案、開發新項目所需的資源組織策略）-雇員數量、雇員結構、組織和工作設計、可供的和所需的3、年度計劃（目標、預算、項目計劃與安排、對結果的監督與控制）-制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調動、組織變動、培訓與發展、工資與福利二、人力資源規劃層次：1、總體規劃：有關計劃期同內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。如：據某公司發展戰略，確定公司人員總數從目前的3000人擴大到5000人，其中專業技術人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動生產率達到人均5萬元。總任務包括舉辦大規模培訓、人員招聘等。總政策包括提高專業人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓500人；第二年-。總預算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓費用）等。2、業務計劃，總體規劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關系計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成。計劃類別目標政策步驟預算總規劃總目標：績效、人力總量、素質、員工滿意度等基本政策：如擴大、收縮、改革、穩定等總體步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統等總預算（萬元）人員補充計劃類型、數量對人力結構及績效的改善等人員標準；人員來源；起點待遇擬定標準（月）：廣告宣傳、考試、錄用招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結構優化及績效改善，職務輪換輻度任職條件；職務輪換范圍及時間按使用規模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算 人力資源規劃期限（短、中、長期）應與企業總體規模一致。主要取決于企業環境的確定性、穩定性以及對人力素質的要求。3、有效人力規劃需考慮的因素：（1）參考同類行業的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預測未來3-5年組織的可能變化（行業趨勢、戰略）（3）各功能人員的總人數預算與公司業務發展的關系（未來3-5年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設立共同事務功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責與職位的教條式安排三、人力資源規劃的編制（一）步驟：1、收集分析有關信息資料：企業經營戰略和目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、核查現有人力資源（數量、質量、結構及分布狀況）2、預測人力資源需求 以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素（外部環境：經濟、技術等；內部因素：戰略和發展計劃，業務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業未來的人力資源數量、質量、結構和時間等進行估計。*典型步驟：根據職務分析結果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點統計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；該統計結論為現實人力資源需求；根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；根據工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數，并進行匯總統計；該統計結論為未來人力資源需求；對預測期內退休人員進行統計；根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；將前兩項統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業整體人力資源需求預測。3、預測人力資源供給（1）內部人員擁有量預測，根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預測，確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量，側重于關鍵人員，如高級管理人員、技術人員等*步驟：進行人力資源盤點，了解企業員工現狀；分析企業的職務調整政策和歷史員工調整數據，統計出員工調整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況；匯總得出企業內部人力資源供給預測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現狀、所在地有效人力資源的供求現狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當地人才吸引程度、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關專業大學生畢業人數及分配情況、國家在就業方面的法規和政策、該行業全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業人員的薪酬水平和差異）；根據前兩項分析，得出企業外部人力資源供給預測；將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供給預測。4、確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓；負：精簡/調配）：數量、結構、標準例：按類別的人力資源凈需求主要工1、現2、計3、余預期人員的損失11、本作類別（按職務分類）有人員劃人員缺4、調職5、升遷6、辭職7、退休8、辭退9、其他10、合計期人力資源凈需求1、高層主管2、部門經理3、部門管理人員合計5、確定人力資源規劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做-。6、人力資源方案的制定：（1）需求大于供給：培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵；重新設計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術或進行超前生產；制定招聘政策，從組織外進行招聘。 采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性，如：多樣化的物質獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓、鼓勵革新等。（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓，調往新崗位，或適當儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。7、對人力資源計劃的審核與評估（1）審核與評估過程中的組織保證（2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關數據（定期/不定期）（二）技術1、人員需求預測*方法：上級估計法（適用于短期預測：基層領導提出，上一層領導估算平衡，最高領導層決策）、經驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預測人力需求）、專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數量）、散點分析（業務活動量與所需人員是否相關）、生產函數模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算2、人力資源供給預測外部人力資源供給預測：查閱現有資料、調查有關信息、分析雇用人員和應聘人員（企業近期雇用人員來自的行業和企業，為什么到本企業，各個空缺職位的應聘者數量與質量如何）內部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃*方法：人員儲備與技能開發系統法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學習、職業興趣及職業發展興趣、語言、技術水平等。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規律，以此預測未來人力資源變動趨勢。（A） 人員調動的概率職位層次 G J S Y 離 職高層領導人G 0.80 0.20基層領導人J 0.10 0.70 0.20高級會計師S 0.05 0.80 0.05 0.10會計員Y 0.15 0.65 0.20（B） 職位層次初期人員數量 G J S Y離 職高層領導人G 40 32 8基層領導人J 80 8 56 16高級會計師S 120 6 96 6 12會計員Y 160 24 104 32 預計人員供給量 40 62 120 110 68 需招聘基層領導18人、會計員50人人員配置圖：確定內部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現在即可/需要進一步培訓/值得推敲）*影響因素：外部：經濟、政策法規、本地區內人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經驗等層次與類別）、本地區人力資源總體構成、本地區經濟發展水平、本地區教育水平、本地區同一行業勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當顧物價指數、本地區勞動力擇業心態與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數量與質量、同行業對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業狀況）等內部：行業發展狀況和前景、企業人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現斷層現象）例：某公司人力資源計劃流程組織目標-人力資源需求預測-員工信息、人力資源庫存-人力資源供給預測-人力資源缺口分析、評價-可行方案的形成、檢驗-總體規劃的實施-實施結果監控1、預測：（1）組織機構變化預測：組織目標、意見溝通路線、有效的協調與合作關系、職能機構與直線機構的增減、勞動組織是否改變，如何改變。（2）產品規劃（品種與數量）對人才需求的觀測。（3）新產品發展對人力結構影響預測。（4）設備的技術改造與更新對人力結構的影響預測。2、決策：（1）確定人力資源計劃目標：根據企業整體計劃目標和各項職能計劃對人力資源的要求，圍繞提高勞動生產率這個中心來確定。（2）人員征補的決策：征補數量、時間、方式及對人員素質上的要求等。（3）職業轉移的決策：規模、類別、時間、政策、去向等。（4）企業發展的人力增加決策：數量、素質及來源。（5）職工培訓決策：目標、內容、方式、對象、時機及經費預算。（6）勞動力維持決策：勞動保護、職工福利等方面的目標、措施、經費預算。工作分析：案例一：一些企業招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問及招什么樣的秘書，則回答：“當然是好的”，然而問及好的標準是什么，工作職責是什么，任職標準是什么，往往回答：“學歷高的、漂亮的”等一些讓人哭笑不得的答復。一、工作分析的定義：對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結構設計、組織計劃、組織目標的管理等）、工作設計（工作流程設計、職位分類、權責關系、職務設計、健全規范制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發、績效考核、工資管理、勞動與安全等）意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎。為選人、用人、育人、留人提供了科學依據。（2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免“大材小用，小材大用”的現象。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，使“人盡其職”。（4）通過對工作環境、工作設備的分析，使人與機器相互配合，更好協調。（5）能科學地評估員工的績效，有效地激勵員工。三、工作分析方法：（一）調查問卷法（形成的工作描述要再征求任職者的意見，并進行補充和修改） 設計問卷時，應注意：明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；每個問題的目的要明確，語言簡潔易懂，必要時可附加說明；調查表的調查項目可根據工作分析的目的加以調整，內容可簡可繁。 工作分析目的與調查項目的關系 調查項目 目的工作目標活動內容工作責任工 作復雜性工作時間勞動強度工 作危險性工作描述 * * * * *工作設計和再設計 * * * * * *對工作執行者的資格要求 * * *制定培訓計劃 * * *人力資源開發 * *進行工作比較 * * * * * *工作績效評估 * * *明確工作任務 * * 根據不同目的，使用不同類型的調查問卷， 如用于薪酬制定，多考慮結構化程度較高的問卷，便于定評分；如針對腦力勞動者、管理者可考慮使用管理職位專業問卷。（二）觀察法 適用于相對穩定，大量標準化的周期較短的主要用體力活動來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。不適用于腦力勞動成份較高以及處理緊急情況的間歇性工作。程序：初步了解工作信息（檢查現有文件形成總體概念，準備初步任務清單）；進行面談（對象有代表性）；合并工作信息；核實工作描述。（三）寫實法工作日志法：適用于確定有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息。主管人員分析法：可與工作日志法結合，消除誤差。（四）訪談法（個別員工、群體、主管人員訪談）訪談內容：工作目標、工作的范圍與性質、工作內容、工作責任（五）關鍵事件法（行為定向）用于識別挑選標準及培訓的確定，尤其應用于績效評估的行為錨定與行為觀察中。（六）資料分析法和能力要求法工作分析方法與人力資源管理活動的關系 目的 方法工作說明考核面試工作評估培訓方案設計績效評估系統職業生涯規劃寫實分析法 * * * * *關鍵事件法 * * * *觀察法 * *訪談法 * * * *問卷調查法 * * * * * * * 根據具體情況選擇，如分析事務性工作和管理工作時，可采用問卷調查法，輔以面談和有限的觀察；分析生產性工作時，可采用面談法和廣泛的觀察法來獲得必要的信息。另外，選擇時應考慮方法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應性、標準化、使用者接受程度、理解參與程度、培訓需求、便利性、完成時間、信度和效度、成本，如關鍵事件成本最高，職位分析調查表最適合于分析較高層次的工作。四、工作分析實施：（一）時機：1、缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責和要求2、書面說明與實際不符3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象4、剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整5、招聘新員工時發現很難確定用人的標準6、進行績效考核時，發現沒有根據崗位確定考核的標準7、建立新薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。（二）信息收集者：工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管（檢查與證明）（三）工作分析信息內容：1、做什么：所要完成的工作活動是什么；這些活動會產生什么樣的結果或產品；任職者的工作結果要達到什么樣的標準。2、為什么：做這項工作的目的是什么；這項工作與組織中其他工作有什么聯系，對其他工作有何影響。3、用誰：從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質；必須具備哪些知識和技能；至少應接受過哪些教育和培訓；至少應具備什么樣的經驗；在個性特征上應具備哪些特點；在其他方面應具備什么樣的條件。4、何時：哪些工作活動是有固定時間的，在什么時候做；哪些工作活動是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。5、在哪里：工作的自然環境（地點、溫度、光線、噪音、安全條件等）；社會環境（文化環境、工作群體人數、完成工作所要求人際交往數量和程度、環境的穩定性等）。6、為誰：工作要向誰請示和匯報；向誰提供信息或工作結果；可以指揮和監控何人。7、如何做：從事工作活動的一般程序是怎樣的；工作中要使用哪些工具，操縱什么機器設備；工作中所涉及到的文件或記錄有哪些；工作中應重點控制的環節是哪些。（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報告（訪談/工作日志和記錄）、同事的報告、直接的觀察。（五）流程1、準備階段：（1）確定工作分析的目標和側重點：想解決什么問題，用途是什么，如果是才建立組織目的是分解職能明確職責和關系，這時側重點在于各個職位的工作職責、權限和關聯關系方面。如果工作分析的目的是為空缺的職位招聘雇員，側重點一方面是該職位的工作職責，另一方面是對任職者的要求。如果是為了確定績效考核的標準，其側重點在于衡量每一項工作任務的標準，需要澄清任職者完成每一項工作任務時的時間、質量、數量等方面的標準。如果是為了確定薪酬體系，則需采用一些定量的方法對職位進行量化的評估，確定每一職位的相對價值。如果關心定編定員，就需對每個崗位的工作量進行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；所需收集的信息內容；工作分析項目組織形式與實施者；過程與步驟；時間和活動安排；方法的選擇；界定待分析的工作樣本；所需的背景資料和配合工作；工作分析所提供的結果。（3）收集和分析有關的背景資料：國家職業分類標準或國際職業分類標準；有關整個組織的信息（組織機構圖、工作流程圖、部門職能說明等）；現有的職位說明或有關職位描述的信息。（4）確定所欲收集的信息：據目標和側重點確定要收集哪些信息；據對現有資料的研究，找出需重點調研的信息或需進一步澄清的信息；按照6W1H的內容考慮需要收集的信息。（5）選擇收集信息的方法：根據目標選擇（如用于招聘時則選用關注任職者特征的方法；關注薪酬體系時，選用定量的方法）；考慮所分析職位的不同特點（如以操作設備為主，可用現場觀察法；如使用開放式問卷，要求被調查者有一定的書面表達能力）；考慮實際條件的限制。2、實施階段：（1）與有關人員進行溝通：讓參與人員了解工作分析的目的和意義（針對工作而非評估表現、不是增加工作量，而是通過職責分工的明確和效率的提高減輕大家的工作負擔），消除顧慮和壓力，爭取支持與合作；讓其了解大致進行多長時間，時間進度以做好工作安排；讓其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。（2）制定具體的實施操作計劃：時間表，時間段，每個人的個體職責和任務等。（3）實際收集與分析工作信息：職務名稱分析、工作內容分析（工作任務、責任與權限、工作關系、工作量）、工作環境分析（自然環境、安全環境、社會環境）、任職者必備條件（必備知識、經驗、身體素質、操作能力、個性特征）。3、工作分析結果形成階段：（1）與有關人員共同審查和確認工作信息：工作任職者和任職者的上級。（2）形成職務說明書4、應用與反饋：（1）使用培訓（招聘、確定工作目標和標準、考核、培訓）（2）反饋與調整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創新）五、工作分析結果（一）工作描述包括：1、工作識別：工作名稱、工作身份（所屬部門、直接上級職位、工作等級、工資水平、所轄人數、定員人數、工作地點、工作時間）；2、工作編號；3、工作概要（工作的總體性質、中心任務和要達到的工作目標）；4、工作關系（受誰監督、監督誰、可晉升的職位、可轉換的職位、與哪些部門的職位發生聯系等）；5、工作職責：工作活動內容（逐項說明工作活動內容與工作時間的百分比，按重要性大小順序列出工作任務）、工作權限（決策權限、監督權限、經費預算權限）、工作結果（績效標準）；6、工作條件與工作環境：工作場所、工作環境的危險性、職業病、工作的時間、工作的均衡性、工作環境的舒適程度。（二）工作規范（應知、應會、工作實例）：任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。如：每分鐘數據錄入速度不少于60個字，精通拼寫、詞的用法和英語語法。1、知識要求（精通/通曉/掌握/具有/懂得/了解）：最低學歷、專門知識、政策法規知識、管理知識、外語水平、相關知識2、能力要求：理解判斷能力、組織協調能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業務實施能力3、經歷要求4、職業道德要求（三）職務說明書1、職務概況：名稱、編號、職務所屬部門、職務等級、編寫日期等2、職務說明：職務范圍（主要工作范圍）、責任范圍及工作要求（需完成的任務、所用的材料及最終產品，需承擔的責任，與他人的聯系，所接受的監督及所實施的監督）、職務目標（所要求達到的目標及提供的服務：數量、質量、時間要求等）、機器設備及工具、工作條件與環境3、任職資料：基本資格與條件（受教育水平、經驗、培訓、性別、年齡、相關工作經歷、身體狀況、個性、能力、知識要求、基本技能等） 編制時，語言應使用現在時態，每個句子應該以一主動動詞開頭，每個句子必須反映一個目的，應選用專業詞匯，如：分析、搜集、分解、監督等。六、工作分析應用1、定編定員：按勞動效率定員（生產任務）、按設備定員（機械操作）、按崗位定員（電工、門衛等）、按比例定員（服務性部門）、按組織機構、職責范圍和業務分工結合工作能力和技術水平定員（企業管理人員和工程技術人員）2、工作設計：工作任務特性調查-工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、建立員工-客戶關系、承擔責任和控制、開通反饋渠道3、工作評估： 評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進行評估主要是通過人才素質測評和績效評估來實現；以職位、個人能力、績效付酬。 以工作的任務和責任、完成工作所需技能工作難度、工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小、工作的環境和風險來設計 工作評估方法 量化程度、評價對象 比較方法非量化評估、對職位整體進行評估量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較職位排序法因素比較法將職位與特定的級別標準進行比較職位分類法要素計點法4、工作分析與績效管理（1）職位描述是績效目標和績效指標的來源，根據職責確定產出 工 作 職 責 工 作 產 出組織大型宣傳活動活動打印文件打印好的文件進行市場調查分析調查分析報告采購辦公用品采購來的辦公用品人員招聘招聘來的人員招貼畫設計設計好的作品從數量、質量、成本、時限、滿意度方面進行評估（2）職位的工作關系決定了績效評估關系：上級、同級、下級、內部與外部客戶（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式：如：獨立性強、自由度高：最終結果；自由度低、受控高：每一環節的產出與最終結果；工作結果需要較長時間才能表現出來，績效評估則采用較長的周期。招聘與選拔 招聘選拔是一個組織人力資源形成的關鍵，也是人力資源管理工作中許多其他工作的前提。一、招聘選拔的基礎（一）人力資源規劃：根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當的時間和不同的崗位上獲得適當的人選（包括數量、質量、層次和結構）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發和利用組織同現有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。1、人力資源需求預測：以企業的戰略目標、發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各種因素（外部環境：經濟、技術等；內部因素：戰略和發展計劃，業務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業未來的人力資源數量、質量和時間等進行估計。*方法：專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關鍵雇員數量）、散點分析（業務活動量與所需人員是否相關）、生產函數模型法、勞動定額法*關鍵因素：人員數量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算2、人力資源供給預測*影響因素：外部：經濟、政策法規、資源供給量； 內部：行業發展狀況和前景、企業人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現斷層現象）*方法：外部人力資源供給預測：查閱現有資料、調查有關信息、分析雇用人員和應聘人員（企業近期雇用人員來自的行業和企業，為什么到本企業，各個空缺職位的應聘者數量與質量如何）內部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃（二）工作分析what、why、who、when、where、forwhom、how*職位說明書注意事項：以符合邏輯的順序來組織工作職責：按照各項職責的重要程度和所花費任職者的時間多少進行排列；清晰而簡潔地陳述每一項職責；避免使用籠統含糊的語言（如處理郵件）；應選取主要職責；表明各項職責出現頻率（可通過完成各項職責的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其主管交談利用關鍵事件法發現、描述和界定等級、評估）：專業技能、認知能力（如何分析和思考問題）、工作風格、人際技能等，可通過面談了解，如請應聘者講講他們在過去的工作中是如何與客戶打交道的以及如何管理項目的。二、招聘策略：我們需要招聘什么人；如何能夠招聘到這些人；將以什么樣的代價招聘到這些人1、影響求職者接受一份工作的因素：替代性的工作機會：機會數量、機會的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的機會、地理位置、人員與文化、公司的名氣和聲譽工作的吸引力：工作內容、工作環境條件、職位招聘活動：宣傳推廣效果、招聘者的行為2、吸引人才的因素：公司和職位的穩定性和安全感；公司身為行業的龍頭；公司有相對靈活的工作時間；該工作的成就感很迅速很明顯；工作和生活之間的平衡；有其他公司不具備的挑戰或機遇；出色的上司和同事；公司有寬敞舒適的辦公環境；更大的責任和權力；強調開放的溝通和以人為本的管理風格；一個學習性組織提供不斷學習和進步的機會；這份工作對社會的貢獻；工作出色的得到承認和獎勵，明確的業績評定和獎酬機制；有機會做你最擅長做的事情3、對錄用人員和應聘者的調查是什么使你放棄了先前的工作；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些；應聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現得好，哪些方面還有待改善。 分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。三、招聘程序（一）用人部門與人力資源部的責任用人部門：根據業務計劃制定招聘計劃，提出招聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業或技術水平進行判斷；最終做出錄用決策。人力資源部：幫助用人部門對招聘的必要性進行判斷；指導用人部門撰寫職位描述和任職資格；決定獲取候選人的渠道和方法；與潛在的候選人聯絡；收集簡歷和應聘材料；設計人員選拔評價方法，并指導用人部門經理使用這些方法；主持實施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉移、勞動協議簽訂等各項手續；向未被錄用的候選人表示感謝并委婉地拒絕。（二）識別招聘需求判斷問題是否必須通過招聘人來解決，如：其他部門的調配；階段性的工作可通過加班解決；工作的重新設計；某些工作外包。如果確須招人，招聘正式員工還是臨時工。（三）準備工作職責與任職資格描述（四）獲得招聘批準（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進行簡歷篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準備（十二）檔案轉移（十三）簽訂勞動合同四、內部招聘：內部晉升或崗位輪換1、建立完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、職位級別、職位的晉升輪換關系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。晉升和輪換以任職資格為依據。2、在員工的績效管理基礎上建立員工的職業生涯管理體系。對目標完成情況進行評定，對員工工作能力進行評估，了解員工個人職業發展規劃。3、建立企業內部晉升與崗位輪換的管理程序和制度，規定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內容。4、建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。例：職位： 候選人： 當前績效：優秀/良好/需要改進 提升潛力：可以提升/需要進一步培訓/有問題5、員工應聘內部職位必須經原任主管同意，應聘的條件也應有一定的界定（工作滿一定時限，績效評定達一定標準）內部推薦表推薦人信息姓名： 員工號： 所屬部門： 電話： 電子郵件：候選人信息：姓名： 性別： 年齡： 聯系方式：推薦人與候選人的關系：推薦職位：推薦原因：推薦人對候選人的評價：推薦人簽名：日期： 年 月 日注：此表需連同候選人簡歷交到人力資源部。五、人員選拔評價（一）應注意問題：不是選最優秀的，而是選最合適的；要將候選人與評價標準進行比較，而不是在候選人之間進行比較；盡量不要降低標準來錄用人員。（二）評測工具：*指標：信度（穩定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區分度、標準化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評價中心技術*測評內容：能力因素（一般與特殊、現有與潛在）、個人風格因素（氣質、性格、行為風格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）*注意事項：確保選拔評價的內容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關；盡量選擇最有效而又經濟的評價方法；設計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的方法放在前面，將費用較低的方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）六、選拔評價方法：面談（一）面試前的準備：1、回顧職位說明書：主要職責、要求（知識、能力、經驗、個性特點、職業興趣取向等）、工作中的匯報關系、環境因素、晉升和發展機會、薪酬福利等。2、閱讀應聘材料和簡歷（初步審查與發現有待詢問的問題）瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內容或省略的內容；注意與其所應聘職位或行業相關的工作經歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應聘者工作經歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經歷的相關性；注意被面試者對薪酬的要求3、電話篩選應聘者：判斷是否有必要對該應聘者進行正式的面試而非得出是否聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應聘者不是選拔勝任者。4、準備面試的時間和場地5、準備一些基本的問題，如：“你最喜歡/不喜歡你現在/最近的工作的地方是什么？”“請你介紹一下你所做過的有關-的工作，并說說你是怎樣處理這些工作的。”“在你當前/最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現在的公司辭職？”“你為什么要應聘我們這里的工作？”“你在學校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學習這個專業”“你覺得自己所學習的內容對你所應聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試1、面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結果）讓被面試者講述一些關鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成員工作的經歷。當時團隊所要達成的目標是什么？”“當時你在團隊中的角色是什么？”“除了你之外，團隊還有哪些成員？”“你和團隊中其他成員的關系是怎樣的？”“請描述一下你們團隊完成項目的過程”“你們的工作結果怎么樣？”“在團隊完成目標的過程中，你都做出了哪些貢獻？”“你是否遇到過自己的建議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”方法：先用一個引導性的問題引發被面試者講述一個重要的事例，然后根據回答進行適當追問。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經歷當中 的經歷”“請給我們舉一個例子，說明一下 ”“請告訴我你的一次有關 的經歷”“請描述一件你感到印象最深刻的關于 的事情”；再根據空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責設計問題，如：職責：協助實施組織的薪酬計劃，監控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應問題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的依據是什么，你是怎樣對這些依據做出判斷的”“當你得到部門負責人給你的關于該部門某個員工薪酬調整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經過調查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經理溝通的”“你是否遇到過員工對他的薪酬調整存在異議的情況，你是怎樣處理這種情況的”*開放性的問題：構建行為性問題的基礎如：當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？-請你舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的。其他問題如：“你認為比較理想的領導（同事、下屬、合作者、工作環境等）是怎樣的”“你認為自己在工作中最大的優勢是什么”“你是怎樣管理你的下屬的”“你在學校的學習為你的工作提供了怎樣的準備條件”“你是怎樣對待那些你不感興趣的課程的”等*假設性問題：對面試者思維推理能力、價值傾向、態度、創造性、工作風格做出判斷如：如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢？假設你在眾人面前做演講，他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢？*探索性問題：追問，圍繞誰、什么、什么時候、怎樣、為什么展開如：到目前為止，在你的職業生涯中，你感到最成功的事情是什么，為什么？你已經講了 ，那么接下去發生了什么？*封閉式問題：澄清或驗證某些問題，如：你期望的工資是多少？你是否贊成加班？2、面試的過程（1）關系建立階段：創造輕松、友好的氛圍，通常討論一些與工作無關的問題（2）導入階段：問一些被面試者較熟悉的問題，如：介紹自己的經歷、介紹自己過去的工作、經驗等。（3）核心階段：要求被面試者講述一些關于核心勝任力的事例。此階段占整個面試比重為80%，并且整個面試的65%要用在基于關鍵勝任能力的問題上。通過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假設性的問題。（4）確認階段：進一步對核心階段所獲得的對被面試者關鍵勝任能力的判斷進行確認，一般使用開放性問題，如：前面提到你曾經幫助人力資源總監制訂有關的人力資源政策，具體的講，你自己到底做了哪些工作？（5）結束階段：檢查是否遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問。可采用一些基于關鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業技能嗎？3、面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。如：“你的管理風格是什么樣的，是X理論的、Y理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風格，并舉例說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗1、能力傾向測驗：言語理解能力、數量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度與準確性2、特殊能力測驗：如創造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、槍、金鑰匙；在一張白紙上設計出公園的布局方案，在15分鐘內設計出越多的方案越好。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心 一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習、無領導小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等。（一）無領導小組討論（4-8人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題。考察組織協調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩定性、團隊精神。類型：意見求同型、資源爭奪型、團隊作品型、兩難式問題 測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素，其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善于運用語音、語調、目光和手勢；在他人發言時認真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。評分表： 評價 被 評 價 者 要素溝通能力組織協調能力計劃性人際合作自信心分析能力（二）文件筐（公文處理