企業實施績效考核管理應注意的問題一、企業實施績效考核效果分析對企業而言，績效考核可以說是致關重要的，應用得當，會促進目標的達成。反之則會產生負面影響，使企業原本和諧、穩定的氛圍受到破壞，制約企業發展。 （一）由績效考核帶來的問題及原因分析 1、績效考核帶來的問題 一個企業對高層管理人員實行績效考核管理采取了如下方式 ：不論是總裁、副總裁、財務總監等高級管理人員，還是監事會主席、黨委書記、工會主席等系列人員，全部在人力資源部組織的由中層以上管理人員及部分職工代表作為評委的績效考評會上做述職報告，然后由每位評委對每一位高管人員的述職報告，按照人力資源部制定的統一考核標準進行測評打分。由于每一位高管或者高級政工人員的工作職責不同，有些高管人員的工作可量化，有些則不好量化。雖然工作職責及分工均不一樣，但由于采用了統一的測評標準，考評結果差別很大。得分低者極為不滿，認為不應把自己放在這樣一群對自己工作不太了解的評委中進行考評，而且工作職責目標也和那些得分高者明顯不同，使用同一標準考核有失公平。又由于公司并沒有將測評結果與獎懲兌現，只是作為一種形式，過后便不再提及，得分高者的熱情也因此受到了影響，感到干好干壞沒有區別。由此測評之后高管層不論成績好壞與否，不滿情緒均較大，怨氣較多，一些意見也擴散到中層，一時間工作效率下降，管理層原本很協調的工作關系變得生硬。 據筆者了解，企業因實施績效考核而引起負面效果的例子還很多，有些企業責任人對考核結果不服，管理人員間關系緊張，上下級管理人員相互間不信任，工作士氣下降。甚至有的企業人才流失，績效考核的激勵作用未能得以體現，原本良好的企業運行狀態受到了影響，阻礙了公司發展。 2、績效考核引發問題的原因分析 企業績效考核為什么會引起負面效應呢？分析其原因，多與以下因素有關，即企業在沒有明確的戰略目標和目標責任體系、組織管理機構不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導致任務目標得不到有效分解，責任人職責不清，業績也便無法評判；還有的是考核標準沒有從責任人承擔的工作職責特點出發，沒有個性和針對性，不論對誰均采取統一考核標準，有失偏頗和公平，評價結果失真，不能令責任人信服；還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責任人的工作情況，評估不準確，易使責任人產生怨氣；還有的是考核結果與責任人不及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒；還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業務骨干人員的工作積極性；還有的績效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發揮作用。 （二）績效考核的有效作用 一個企業成功地實施績效考核，會體現出以下作用： 1、企業戰略目標的落實 績效考核評價系統，可將企業目標通過組織結構體系，落實到管理者個人，使企業目標和管理者責任人有機結合，通過對企業總體目標和個人目標的監控過程及對績效考核的評價結果，有效地促進并判斷目標的達成情況。 2、促進工作目標的實施 通過對企業目標及完成目標責任人實現目標的反復分析、探討，可以預測目標實現的可行性。同時通過對完成過程的監控及實際完成情況的測評，可以發現問題，排除阻礙目標達成的因素，有效地揚長避短，促進工作目標的實現。 3、管理人員的標桿 有效地提供各級人員工作業績信息回饋，使各級人員及時獲得企業對其評價的信息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛，同時各級管理人員會以考核標準塑造自己，績效考核標準自然會成為各級管理人員評優的標桿。 4、創造價值的中心 管理人員及下屬之間易建立相互信任關系，責任人易清楚哪些是應加強的，哪些是應克服的，從而實現自我約束、自我發展、自我完善，績效考核成果成為企業對人員升遷、降職、調薪等的依據，績效考核成為企業完成目標的動力。績效考核部門不再是單純的費用支出部門，而成為有效創造價值的中心。 二、績效考核的概念及實施條件 （一）績效考核的概念 績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程 。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極至。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。 （一）企業實施績效考核應具備的條件 績效考核的應用是企業發展到一定階段的產物。 1、企業初創期 投入多，產出少，以人治為主，對企業經營業績評價的必要性未能體現 。 2、企業成長期 經過了原始積累，擴張速度快，經營戰略目標得到確定，這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且重要。此時企業績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態，可促進企業發展。 3、企業成熟期 發展速度減慢，企業進入最佳發展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，有效地促進了企業發展。 4、企業衰退期 業務發展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業的促進作用減弱，甚至停止。 5、企業更生期 通過產品技術、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業變更及成長進入一個新的創新發展期。 6、小結 并非任何企業都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。因此企業績效考核是企業進入成長、成熟期的產物，是隨企業變革而不斷完善創新的過程。 三、企業實施績效考核應注意的問題 （一）考核目的 要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。 企業要開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，正是績效考核所要解決的最本質的問題。 （二）目標責任體系 1、從目標到責任人 績效考核不是孤立事件，它與企業人力資源管理、經營管理、組織架構和發展戰略都具有相關聯系，企業戰略目標通過目標責任體系和組織結構體系分解到各個事業單元，與對應的責任人掛鉤。 2、從出發點到終點 因目標不是獨立部門可完成的，從任務出發點到終點，通過企業每一環節的優秀業績，保證整體業績的最優。因此應根據業務流程圖，明確部門間的協作關系，并對協作部門相互間的配合提出具體要求。 3、對目標責任的一致認可 對工作目標的分解，要組織相關責任人多次研討，分析可能性，避免執行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責任書的方式統一發布，并要明確獎懲條件，由責任書發出者與責任書承擔者雙方簽定責任書的方式確定。 （四）評價標準 1、成功關鍵因素 企業經營業績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程 ，確能推進目標的實現。 2、指標確定 （1）通過努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求。 （2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。 （4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。 （5）經過同意制定，說服力強。 （五）考核辦法 1、直線制管理考核辦法 在平衡計分卡考核體系下，對具體的責任人進行考核時，由責任人的聘用者、任務發出者及責任人的服務管理對象作為主要考核人，對責任人的工作業績進行考核。同時責任人的個人業績測評、責任人的協作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責任人的績效考核成果。 公司董事長由董事會成員、監事會成員、高管層進行考核；董事長及監事會成員、總經理分管工作的單位負責人及其員工代表、客戶等對總經理的工作業績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經理、監事會成員及副總經理分管的工作部門負責人及其員工代表、客戶等對副總經理的工作業績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。 黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。 這樣考核的原因在于責任人的工作由上級領導安排落實，上級領導對下屬工作的完成情況最關心，情況最了解，同時也在管理上由上級領導負責。責任人執行情況，責任人的下屬最了解，對責任人是否有所作為也最了解，因此責任人的上下級對責任人的考核最有發言權。吸收協作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。 2、管理者的考核責任 主管領導有義務和責任對其管理權屬內的責任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應由領導履行的職責。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領導也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結影響工作。 3、考核辦法評價 考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。 （六）考核信息反饋及成果兌現 1、考核信息反饋 （1）對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容，使之建立新的平衡。 （2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。 2、考核成果兌現 對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現。 （七）持續性考核 績效考核是一項復雜的系統工程，計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。 四、結論 績效考核應用不當，對企業會產生制約作用。 企業實施績效考核要具備條件，即適合于處于成長期的企業。 績效考核對于處在成長期、成熟期的企業，既必要且重要，這類企業只要注意戰略目標的明確，職責目標的明確并通過健全的組織結構體系加以落實，量化到相關責任人，