人力資源管理論文-從諸葛亮的成敗談臺州民營企業人力資源建設摘要:隨著浙江民營企業的迅速發展,先后創建了“溫州模式”和“臺州現象”,然而在發展的過程中如何突破制約的瓶頸,尤其是“二代”的順利接班,使其真正走出中國是一個重大問題。筆者通過對諸葛亮和臺州企業現狀的研究,分析了人力資源在企業戰略中的重要性,以及如何構建科學的人力資源管理體系。希望起到拋磚引玉的作用。關鍵詞:諸葛亮臺州民營企業人力資源建設諸葛亮是個有得有失的人物,他的“得”在于他的“小我”,是作為個人的諸葛亮,他的“失”在于他的“大我”,是作為一人之下,萬人之上的諸葛亮。然而,諸葛亮敗在沒有很好進行人力資源的戰略分析上。隨著經濟時代的到來,臺州的民營企業不能僅靠個人的吃苦耐勞、敢拼、敢創的韌勁,加強企業戰略規劃,重視人力資源開發與建設才是必經之路,否則也只能如同孔明的曇花一現而未成“蜀漢霸業”!1造就諸葛亮失敗的直接原因1.1用人用人之道,是領導者實施領導過程的重要工作,正確用人必須實現能者上、平者讓、庸者下、劣者汰,達到“人盡其才,才盡其用”。比如馬謖,才氣過人,有一定的軍事理論知識,是個不可多得的參謀人才。建興三年,諸葛亮征南中,馬謖為其獻計:“夫用兵之道,攻心為上,攻城為下,心戰為上,兵戰為下,愿公服其心而已。”諸葛亮采納馬謖的計策,七擒孟獲,平定南方,使南方多年不敢復反。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿,為蜀漢暫時除卻一心腹大患。但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年,卻一直僅是“高參”,從未擔任過主將,他精于戰略,拙于戰術,也有言過其實的缺點,劉備向諸葛指出馬謖“不可大用”。然而,因諸葛與馬謖有著深厚的個人交情,諸葛不僅對劉備之言不以為然,而且一意孤行,建興六年諸葛亮出軍祁山,時有宿將魏延、吳懿,諸葛亮力排眾議,令馬謖為先鋒,統軍在前,與魏將張郃戰于街亭,為郃所破,士卒離散。諸葛如果能接受大家的意見,令魏延等為先鋒,可能不至于會有街亭慘敗。街亭之敗,不僅使蜀漢遭到重創,斷送了首次北伐,也斷送了一位良好的參謀人才。馬謖這樣一個善出奇計的謀士在街亭慘敗,從表面看是馬謖無知所致,而實質上是諸葛亮用人不當所致。1.2授權在團隊協作中,時常有這樣一個現象,很多領導者看到員工做工作不如自己,總是忍不住要加以指點,甚至越俎代庖。殊不知,這種指點在團隊成員看來已經成了一種干涉。諸葛亮為蜀漢丞相,工作勤勤懇懇,“自校簿書”,“罰二十以上親覽”,以至積勞成疾,過早離開人世。其在上后主的自貶疏中道:“街亭違命之闕,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任無方。”其對手司馬懿有評價諸葛亮說:“孔明食少事煩,其能久乎!”。而在西漢時期,陳平任漢左丞相,皇帝劉恒一日問,全國一年審決了多少案件,全國一年的財政收支有多少,右相周勃答不出來,劉恒問陳平,陳平說:“這些事有人主管。”劉恒問:“誰主管?”陳平答道:“陛下要了解司法問題,可以問廷尉；陛下要了解財政收支,應該問治粟內史。”劉恒又追問:“如果什么工作都有人主管,那么你管什么?”陳平答:“宰相者,上佐天子,理陰陽,順四時,下遂萬物之宜；外鎮撫四夷諸候；內親附百姓,使卿大夫各得任其職也。”帝乃稱善。陳平、諸葛亮是當時的高官,作為領導者,一個重要職責是“授權原則”,把精力集中在重要事務,下屬獲得一定的職權和責任,就能獨立地發揮自己的才能并取得成就,在成就感的激勵下取得更大的成就。一個優秀的領導者不一定要在各個方面都比別人強,而在于具有調動下屬積極性。不授權的領導不僅對領導者本人不利,他的下屬還會感到自己不被信任,獨立創造力不能得到發揮,因而會失去工作的積極性,這種領導方式還會失去發現人才、培養人才的機會。1.3育人培養人才是領導的重要職責,對于被培養人而言是一種激勵。將繁瑣的較小的工作交給下屬完成,領導可抽出更多時間從事組織的戰略及策略研究。蜀漢初期,諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍,有五虎上將關羽、張飛、趙云等,又有魏延、王平等,然而,由于諸葛亮長期的親歷親為,蜀漢的人才梯隊最終沒有形成。另外,不給人才改過自新的機會。第一次北伐,失街亭而斬馬謖。第四次北伐,李嚴負責督運糧草,北伐由于勞師遠征,得漢中并未得民,糧草皆得從險難的蜀道運送,加上天雨,李嚴運糧不濟,情有可原。可諸葛亮厲斥李嚴“受恩過量,不思忠報,橫造無端,危恥不辦”,并撤銷李嚴一切職務。缺少作為高級管理這所必須的“情商”其不教育訓練下屬也非常明顯!僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例,諸葛亮以“恐關、張二人不肯聽吾號令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權,之后的戰術分工更是讓常人琢磨不定,張飛只管“縱火燒之”,關羽則“放過中軍”,“縱兵襲擊后軍”,關平、劉封負責“預備引火之物”,趙子龍領受絕對不抵抗的命令“只要輸,不要贏”,劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”,這種戰術完全漠視民主決策及將帥鍛煉精神,取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。這種習慣導致了后來蜀漢政權內部對諸亮葛的絕對依賴,難以為蜀漢政權造就和培養后續人才。其次,公開嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能是人的一種本性,但是領導不能嫉妒下屬或同事才能,即使有這種心思,應將其變成憂患意識,努力提高自己的能力。但諸葛亮卻不能善待有才能的人,像李嚴、魏延等有才有功之人,都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結局。可見,諸葛亮之敗,敗在沒有基于戰略的人才培養規劃。2臺州企業的現狀2.1戰略目標不明晰、無法保證人力資源的實施戰略目標不明確,相應的人力資源規劃無法進行。中小企業自創立起就具有一定的投機性”臺州企業也不例外,企業缺乏較明確的發展戰略。新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃。在許多中小企業之中,人力資源部門所處位置偏低。由于中小企業在人員方面存在相當不足,因此在組織設置過程中,人力資源部門或者其職能往往都是由相關部門兼任。在了解企業實踐中發現,比較典型的做法是將與績效考核和激勵直接掛鉤的財務或行政部門常常兼管人力資源工作。從人力資源部門的設置來看,其人力資源規劃工作對戰略的貢獻和戰略制定對人力資源的指導也很難保證。2.2表面在發展,實質在滯后企業越來越大,但市場應變能力卻越來越差。企業部門間相互推諉、扯皮現象時而發生,執行力嚴重低下,民營企業隨著環境變化而改變策略的優勢越來越不明顯,企業效率、效益及盈利能力下降。2.3成熟的企業,不成熟的企業文化有的企業從表象看已走向成熟,但從內在看企業凝聚力卻在迅速下降,創業期的激情與干勁在漸漸失去,激勵與約束的問題讓人頭痛不已。企業到底要朝著什么方向發展,成為什么樣的企業,企業文化阻礙著企業發展,但沒有人知道阻礙出在哪里。3人力資源建設是企業戰略得以實現的基礎3.1轉變觀念,實施“人本管理”當今時代企業的競爭其實是人才競爭。民營企業必須轉變思想觀念,實施“人本管理”。臺州中小企業的人力資源管理未與企業發展同步,許多民營企業雖認識到人力資源的重要性,卻不能突現人力資源部門的地位。3.2明晰組織結構企業在創業初期,人數較少,沒有很明確的崗位職責,一切都是建立在與老板的信任關系上,沒有科學的進行組織結構的設計及崗位職責的擬定。等到企業發展到二次創業時,老板不能在創業初期基礎上處理公司內部的大小事宜。一個崗位由什么素質的人負責沒有人知道。在崗位職責不明確時,員工最好地方法就是以老板為中心,推諉就自然成為了主流。3.3健全薪酬管理體系臺州的民營企業規模不斷壯大,員工的需求也多樣化,薪酬管理的作用越來越弱。相當一部分民營企業采取協議工作制,入職時老板沒有根據市場行情及個人情況設定工資標準,只是根據當時的印象給予相應的工資。如此操作,企業小的時候還可以行的通,可一旦企業規模大了,問題隨之而來。一是新員工的工資與老員工之間的工資矛盾；二是已談好工資是否與時俱進的進行變動；三是不同崗位之間工資的平衡。3.4規范用人體制用人機制靈活是民營企業的最大優勢,然而,這實際上也是沒有機制,組織應該有相對穩定性。臺州的極個別民營企業,提拔人員非常靈活。靈活的用人機制,必須有科學選拔標準,必須將員工的個人職業規劃與公司的發展規劃結合起來,僅憑老板本人的好惡或一件事情的表現缺乏科學性。3.5實施長效的培訓計劃很多臺州民營企業的老板,不愿在員工培訓上下功夫。所以很多企業沒有完善的培訓體系。主要表現在:大多數民營企業沒有培訓部門；民營企業的培訓制度流于形式；很少企業通過規范的培訓需求制定培訓計劃；沒有針對培訓結果做科學地培訓評估工作。4把人力資源提高到戰略的高度并服務于企業戰略人力資源戰略作為企業管理戰略的一個重要組成部分,越來越被企業重視。最近幾年,世界經濟發生了巨大的變化。主要體現在:(1)以中國為代表的發展中國家經濟持續、高速的發展使世界經濟格局發生了重大變化,發達國家的許多企業把發展戰略重點移到海外,發展中國家成為投資的熱點。人力資源作為企業的第一資源則需要從戰略上做出規劃,如海外公司員工本地化、開發與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監督都需要有一個長遠的規劃。(2)市場的競爭日趨激烈,對企業的人力資源、資本資源、物質資源和信息資源進行戰略規劃,使企業能夠長期處于不敗之地。現代人力資源管理是將傳統人事管理的職能予以提高擴大,從行政的事務性的員工控制工作轉為:為實現組織的目標,建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統,以提高組織的競爭力。根據組織的戰略目標制定人力資源的規劃與戰略。這種轉變的主要特征是:人力資源部門的主管出現在組織的高層領導中,并有人出任組織的最高領導；人力資源部門直接參與組織戰略決策；人力資源部門在決策與各項重要管理事務中的發言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協調一致,以共同實現組織的目標。同時人力資源的開發也有了較大的改變:培訓內容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發與管理的基本理論與方法,從一般文化知識到新技術新知識,從企業文化到個人發展規劃,無所不包,無所不及。開發方式更加多樣。因此,必須制定相應的人才激勵政策,促進企業的發展。5構件科學的人力資源管理體系人力資源管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作,當前民營企業管理要進行的工作主要有:(1)根據企業發展戰略合理設計組織機構、科學分工、職責分明,形成權、責、利一致的組織體系；(2)結合企業的實際情況建立科學的人力資源管理制度,包括:人力資源規劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬、員工職業生涯規劃等制度并貫徹執行,從“人治”過渡到“法治”,構建合協、高效的人力資源管理基礎平臺；(3)建立科學的人才選拔機制。要給內外人員提供平等的競爭機會,在選人上堅持公開、公正、公平的原則,從而吸引到真正的人才；(4)做好員工關系管理,依法簽訂勞動合同,嚴格按合同辦事,改善員工的工作環境,依法繳納員工的社會保險；(5)建立科學的激勵機制。民營企業首先要提高員工的工資、福利待遇,增強員工的求勝欲和進取心。通過諸葛亮的用人,我們不難看出在臺