螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅螂螞膅膁螁螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅螂螞膅膁螁螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃蚄袀膇荿蚃羂羀芅螂螞膅膁螁螄羈蒀螁袆膄莆螀聿羆莂蝿螈節羋蒞袁肅膄蒞羃芀蒃莄蚃肅荿莃螅羋芄蒂袇肁膀蒁羀襖蕿蒀蝿肀蒅葿袂羂莁葿羄膈芇蒈蚃羈膃蕆螆膆蒂薆袈罿莈薅羀膄芄薄蝕羇膀薃袂膃膆薃羅肆蒄薂蚄芁莀薁螇肄芆薀衿艿膂蠆羈肂蒁蚈蟻裊莇蚇螃肀芃蚇羆袃艿蚆蚅腿膅蚅螇羂蒃 中小企業核心員工流失的制度誤區及對策 發布時間：2009-4-29 點擊數： 64 核心員工是企業生存的第一要素，中小企業要發展必須有效留住其核心員工。這里從界定中小企業核心員工出發，闡述了中小企業核心員工的價值體現，分析了導致中小企業核心員工流失的四大制度誤區，并提出了相應的改進措施。 面對核心員工的高流失率，怎樣把企業的核心員工網絡在自己的旗幟之下并使之為企業服務，是中小企業目前面臨的最大問題。 一、中小企業核心員工的及其心理特征 中小企業的核心員工應該是與中小企業經營效益有直接、重要相關且具有不可替代性的人。其不可替代性表現在兩個方面：其一是勞動力市場供應的稀缺性。物以稀為貴，市場供應的稀缺性決定了相關崗位的員工在特定的時間段或經營環境內部，成為一定意義上或某些方面不可替代的員工。其二是企業正常生產經營活動中的不可缺少性。某一角色表面上看似乎不是十分重要，或對績效似乎沒有直接貢獻，但一旦缺位就可能帶來連鎖的、甚至是重大的損失，這種員工就是別人不能替代的或短期難以替代的員工。 由于自身價值的不可替代性，核心員工擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。這種心理特征和行為模式表現為： 1.價值優越感。核心員工的價值來源于其區別于其他員工的獨特能力，這種能力不可復制且難以模仿，并能為企業帶來超額價值。這種獨特的能力使核心員工與普通員工在社會地位、組織地位、個人價值、個人回報等方面區別開來，并增加了其社會敏感性，比普通員工更希望受到尊重、更注意維護其尊嚴。 2.更高的心理期望。核心員工能清楚地認識到自我貢獻對企業經營生產的重要性，從而期待更高的回報。他們的心理期望涉及到核心員工在決策中的參與機會，參與程度和決策的貢獻大小以及個人物質回報，直接影響到核心員工的組織承認、領導認同以及自我實現等諸多高級需求。 3.較高的專業忠誠度但較低的企業忠誠度。社會價值觀的變遷和勞動力就業渠道的拓寬，使得核心員工對企業的忠誠逐漸轉移到對自己專業的忠誠。對他們來說，企業只是發揮其專業優勢的平臺，他們更關心的是個人在專業領域取得的進步以及個人的價值回報。 二、核心員工流失的制度誤區 （一）重視外部招聘，輕視內部提拔 中小企業在核心員工的使用上，有一種錯誤的認識，就是“外來的和尚會念經”。當公司一旦出現關鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔，不重視企業自身所擁有的人才的開發和使用。中小企業，往往沒有相應的人才教育、培訓機制，也缺乏激勵核心員工自我完善的措施和方法。 實際上，外部招聘對中小企業的發展不利。首先，為關鍵崗位配置外部人員會冒很大的風險。如果他們的價值觀不能和中小企業的企業文化融合，形成共同的價值追求，會嚴重影響這些人才在中小企業中能力和技能的發揮，影響到企業的發展。其次，增加企業的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優惠的待遇來吸引人才的加入。最后，阻礙企業內部人才的深層次開發和使用，容易形成“招來女婿，氣走兒子”的現象。因此，很多優秀企業每年花很大的力氣從企業內部挑選出未來企業需要的人才，投入大量的資金對其進行培訓和指導。 （二）忽視個體差異，缺少橫向通道 進行科學、有效的職業生涯管理是中小企業留住核心員工的重要環節，但許多企業設計的職業通道和職業目標往往是單一的，沒有充分體現出個體之間的差異。這導致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發揮。同時，大部分中小企業在核心員工職業通道設計上都只有縱向職業通道設計，沒有崗位輪換等橫向發展的機會。這使得核心員工在獲得經驗的同時，也會較快達到其職業通道的盡頭。人們通常認為，員工的經驗越豐富，在就業市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機會。事實卻是：員工內部工作崗位變動越頻繁，他們繼續留下來的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。 （三）缺少考核標準，操作過程失真 中小企業考核標準中存在的主要問題有，考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大；考核內容中定性化的指標過多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭議，使考核流于形式。特別是績效考核標準內容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，關鍵績效指標缺失等，無法正確評價員工的真實工作績效。 在具體的操作過程中的偏差，一是暈輪效應，在考察員工業績時，將被考核者的某一優點或缺點擴大化，以偏概全，從而影響考核結果。二是寬嚴傾向，由于缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，造成過寬或過嚴的評價。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應，即過于注重考核期末一段時間內的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應，即考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的偏見和影響。 （四）激勵形式單一，忽略內部公平 中小企業大多采用以經濟薪酬為主的傳統的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵，主要以基本工資、獎金、津貼和福利為主，同時比較重視薪酬的保健因素和職務因素。大量事實證明：物質刺激的邊際效用是遞減的，難以達到長期激勵的目的。對于企業的核心員工來說，他們更多考慮的是個人的成長、事業的舞臺、上司的賞識、同事的認可、工作的有趣性、獨當一面的機會等等。 與此同時，“完全平均”的思想在中小企業還普遍存在。實際上，薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業由于沒有完善的績效管理系統，對于員工績效的評價不夠全面，難以體現出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數最少的一個部分，透明度相當小。核心員工對中小企業薪酬管理的過程知之甚少，不了解評定薪酬水平的依據，也不知道為什么加薪，會產生強烈的不公平感。 三、留住核心員工的制度對策 （一）設立臨時職務代理，完善選拔制度 臨時職務代理是指組織中某個職務在一定時期內空缺或組織有意識安排某種空缺時，讓待提拔者臨時擔任這項工作。英國學者彼德經過研究發現，在實行等級制度的組織里，每個人都希望升到力所不能及的層次，這就是著名的彼德原理。由于一些管理人員提升后很難保持原先的成績，因此可能給組織帶來效率的大滑坡。產生這種現象的一個重要原因是提拔管理者往往依據他們過去的工作成績和能力。那么，在較低層次上表現優異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作呢？答案是不能肯定。只有當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實后，組織才應考慮晉升的問題。因此，檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的一種可行的方法，是安排他擔任某個臨時性的“代理”職務。 （二）建立多重職業通道，幫助實現職業目標 中小企業在幫助核心員工制定職業生涯目標，尋找職業發展通道時，要充分考慮員工個人的職業需求、興趣、價值觀、資質、技能和行為傾向，認真判斷員工的優勢和劣勢。按照馬斯洛的需要層次理論，企業必須深入了解這些不同個體對不同層次、在不同階段的需要，有效地把企業的目標與員工個人的職業發展目標結合起來。 組織中的職業發展通道可采用雙重模式，為管理人員和專業技術人員設置不同的職業生涯通道；也有的企業采取多重模式，設置專業技術人員通道、經理通道、行政管理通道等。此外，能獲得培訓指導對核心員工來說，比工資或福利更為重要。 （三）明確考核標準，公布考核結果 績效考核的標準有絕對標準和相對標準兩種類型。絕對標準是指以某種客觀現實為依據，不以人的意志為轉移的標準，包括業績標準、行為標準和任職資格標準三類。相對標準，是指將員工和員工之間進行相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的標準。在制定具體標準要求指標切中目標、適度細化和隨情境變化，指標數量化、行為化和數據和信息具有可得性，付出努力是可以實現的，指標可證明和可觀察，能夠體現時間單位和效率。 績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進行考核面談，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，管理者了解下級工作中的問題及意見，創造公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。 （四）構建整體薪酬，注重內部公平 整體薪酬也稱為自助餐式薪酬，是企業在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，并定期作出相應的變更。各個雇員可以按照事業發展，決定自己的薪酬組合以及組合中的各種薪酬元素的比例。整體薪酬體系由經濟性薪酬和非經濟性薪酬組成。其中經濟性薪酬包括薪資和福利，而非經濟性薪酬涵蓋事業和環境。事業是指工作帶給個人能力的提高和事業的成功，主要表現為晉升機會、發展機會和事業成就感。環境主要指能夠帶來身心愉悅的和諧、優越的工作環境，它體現了一種企業文化。 構建整體薪酬體系應該注意兩個問題。第一是員工參與管理。整體薪酬的核心是從以雇主為中心轉變為雇員為中心，對企業而言，員工也是其面對的一個市場，要為“人才市場”中這些特殊顧客提供滿意的價值。第二是動態的管理。不同的人、不同的組織、不同的發展時期，薪酬方案的設計應該是不同的，薪酬的具體組成也會發生各種變化。企業應該嚴格以績效考核的結果為依據，付給每個核心員工相應的報酬，積極地讓核心員工參與到整個薪酬管理的過程中來。此外，中小企業應該幫助核心員工準確無誤地、清楚地知道薪酬評定的依據，了解自己所得薪酬的構成部分以及比例，知道自己或他人薪酬變動的原因，明確自己要達到什么標準才能獲得理想的薪酬，同時也能明白同崗異薪的真正原因，減少沖突和誤解，增加公平感。 衿肄莂薄袈膇膅蒀袇袆莀莆羆罿膃蚅羅肁莈薁羄膃膁蕆羄羃莇蒃薀肅艿荿蕿膈蒅蚇薈袇羋薃薈羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄聿蚄蚅襖芄薀蚄肆肇薆蚃膈莃蒂螞袈膅莈螞羀莁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蝿裊膂莄螈羇莇芀螇腿膀蠆螆衿蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆袃袆肀薁袂羈芅蕆袁肀肈莃袀袀芃荿袀羂膆蚈衿肄莂薄袈膇膅蒀袇袆莀莆羆罿膃蚅羅肁莈薁羄膃膁蕆羄羃莇蒃薀肅艿荿蕿膈蒅蚇薈袇羋薃薈羀蒃葿薇肂芆蒞蚆膄聿蚄蚅襖芄薀蚄肆肇薆蚃膈莃蒂螞袈膅莈螞羀莁蚆蟻肅膄薂蝕膅荿蒈蝿裊膂莄螈羇莇芀螇腿膀蠆螆衿蒆薅螆羈艿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆袃袆肀薁袂羈芅蕆袁肀