1、0,麥肯錫九大手冊之九,工具與方法,1,工具與方法,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。,2,麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯,善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統 化 思 維 的 產 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創 造 力 ， 反

2、 而 會 助 長 靈 感 及 創 造 力 的 產 生 。,3,分析工具之一：波士頓矩陣,低,高,高,相對市場份額,市場增長,低,波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效,明星,金牛,問題,瘦狗,確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。 就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產品/企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據波士

3、頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品/企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估,4,分析工具之一：波士頓矩陣（續）,問題,明星,瘦狗,金牛,高,低,低,高,市場增長,相對市場份額,高增長、高相對份額。處于產品生命周期的 成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。,在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大 量現金，可用于投資明星產品和問題產品,若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現金流動較差，需相當數量的現金以維持 份額。在問題產品上投資可能增加相對份額,在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由 于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現 負數。可以考慮放棄該產品，把資金轉

4、而投 向問題產品和明星產品,5,分析工具之二：通用電氣矩陣,缺乏無形資產,只有一些無形資產,有關鍵無形資產,行業吸引力,中*,高*,憑借現有資產的競爭地位,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,M,D,C,現有業務,新業務,6,謹慎進入 市場,選擇性 成長,全力奮斗,保持優勢,有限收獲,選擇性 補充,全面收獲,有限擴充 或先撤退,減少損失,用通用電氣矩陣進行業務組合管理,（市場吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企業競爭力）,通用電氣矩陣也有其不足,按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。

5、該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。,7,分析工具之三：市場吸引力矩陣,成熟,已收獲,困難,已毀壞,高,高,低,低,銷售增長率,集中程度（市場領先者份額）,步驟,估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋,矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力,成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 增長率高但已存在強大行業

6、領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經被現有競爭者毀壞了,果園矩陣,8,分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析,比較法,將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素,市場分析法,關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素,運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素,9,比較法：比較與本行業成功企業的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市

7、場和具有戰略意義的產品,關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用,行業分散程度降低可以保持高回報 香港港口業求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%),客戶服務需求 供應鏈總成本降低,固定成本高，要求大規模 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規模,客戶需要專業服務 一體化的營運效率保證價值的獲取,10,寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析,IT能力,客戶選擇/關系,良好的品牌和市場營銷,有效而完善的服務覆蓋,人事管理,極強的系統開發能力，通過建立內聯/外練網絡，開發并不斷 完善系統軟件，進入高利潤的信息物流服務領域,80%的客戶為需求較大的知名外資企業，如飛利浦、寶潔、 聯合

8、利華、雀巢、百威、沃爾瑪等 根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良 的合作伙伴關系好,通過為知名企業提供一貫的良好服務逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳,提供包括實物和信息兩方面的物流服務 服務范圍涵蓋供應鏈全程 在全國設有40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍,重視人才的招聘與培訓 靈活的機制,舉例,11,替代產品,進入/退出 壁壘,供應商的 討價還價能力,客戶的 討價還價能力,行業盈利性,分析工具之五：波特的行業結構模型,12,分析工具之六：結構-行為-業績模型(S-C-P),技術突破 政府政策/法規變化 國內 國際 品位/生活風格的變化,外部

9、沖擊,結構,S,行業,行為,C,生產商,業績,P,反饋,需求 有替換的產品 產品的差異性 增長率 動蕩/循環性,供應 生產商的集中化 進口競爭 生產商的多樣化 固定/可變的成本結構 技術機會 供應曲線的形狀 進入/退出障礙,行業鏈 供應商討價還價的能力 用戶討價還價的能力 信息市場失效 垂直市場失效,營銷 定價 容量 廣告/促銷 新產品/研發 分銷,容量變化 擴張/合同 進入/退出 合并/資產剝離,垂直整合 向前/向后整合 垂直合資企業 長期合同,內部效率 成本控制 物流 研發 組織績效,財務 盈利性 價值創造,技術進步 人員招聘目標,13,使用SCP分析行業的現狀與未來,SCP提供了既相互有

10、別又相互補充的組織框架 確定關鍵問題 突出信息差距 理解S、C、P之間的聯系,目前,反饋,歷史數據,SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響 對S最初的影響 對C產生的影響 對P最終的影響 反饋效應,將來,反饋,預期外部參股,14,分析工具之七：波特的價值鏈,哪些行業,哪類服務？,供應鏈哪些環節？,地理覆蓋面積？,A類 服務,B類 服務,C類 服務,環節1,環節2,環節3,環節4,環節5,環節6,行業1,行業2,行業3,15,分析工具之八：三層面論,利潤,時間,第一層面： 拓展并確保核心事業之運作,第二層面： 發展新業務,第三層面： 開創未來的事業機會,企業必須不斷地開展業務增長

11、的各種活動； 必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向； 需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法,16,與增長三層面有關的一些因素,關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力,注重績效 利潤 投資資本回報率(ROIC) 企業經營者 完全結合現況的實力平臺,營造創業環境 營業收入 凈現值(NPV) 企業創建者 自行發展或從外部取得能力,獨特的競爭優勢 選擇權價值 前瞻開拓者 所需能力可能不確定,拓展并確保 核心事業之運作,發展新業務,開創未來 的事業機會,第一層面,第二層面,第三層面,17,分析工具之九：內部因素評價矩陣（IFE）,對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估

12、的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。,關鍵內部因素,權重,評分,加權評分,優勢,弱點,總計,注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優勢；4=重要優勢,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,18,分析工具之九：內部因素評價矩陣（續）,從企業內部的幾個方面給出數十個問題，從中選出10-20個關鍵 因素，包括優勢與弱點兩個方面,根據上述因素在產業中對成功影響的大小確定其權重，對企業在因素上的表現給予評分，企業得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權分數之和就是企業的加權總分,這一結果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業的內部 因素就越有優勢。,關鍵因

13、素的確定至關重要， 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動,19,分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）,通過外部因素評價矩陣對企業外部的經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。,關鍵外部因素,權重,評分,加權評分,機會,威脅,總計,注：評分值表示企業對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,20,分析工具之十：外部因素評價矩陣（續）,從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關鍵因素,對企業在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以

14、及企業的加權總分。企業得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分,企業外部因素總加權分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，說明企業越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降 至最小。,關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見,21,分析工具之十一：內部-外部矩陣（IE）,內部-外部矩陣用9個方格表示企業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究。 IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權總分作為X軸以及EFE加權總分作為Y軸，分數分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、 2.0-3.0代表中勢地位、 1.0-2.0

15、代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9 個方框，根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框,IFE加權總分,EFE加權總分,4.0 3.0 2.0 1.0,4.0,1.0,3.0,2.0,1,2,3,6,9,8,7,5,4,22,分析工具之十一：內部-外部矩陣（續）,1,2,7,3,5,6,9,8,4,處于1、2、4格的業務部門可以 視為增長型和建立型的部門,處于3、5、7格的業務部門屬于 維持型部門,處于6、8、9格的業務部門是衰 退型的部門,競爭力強的企業應能夠使業務 組合中的各業務部門處于矩陣 的第1格或其附近,內部-外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企

16、業各 業務組合以及企業整體的相對競爭 態勢可選戰略,23,-6 -5 -4 -3 -2 -1,0 1 2 3 4 5 6,-1 -2 -3 -4 -5 -6,6 5 4 3 2 1,保 守,進 取,競 爭,防 御,分析工具之十二：戰略地位與行動評價矩陣,FS,ES,IS,CA,橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素,根據企業的不同，其軸 線可代表不同的變量組合,給選定變量一定的評分， 求出各數軸所有變量的平 均分值,將兩個X軸和Y軸上的分 值分別相加，得到X和Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量,向量所在的象限就表明企業應采取的戰略,24,分析工具之十二： 戰略地位與行動評價矩陣（續）

17、,戰略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業的不同情況有不同的變量組合。,財務優勢(FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現金流量 退出市場的方便性 業務風險 競爭優勢(CA) 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經銷商的控制,環境穩定性(ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產業優勢(IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產效率和生產能力利用率,內部戰略處境,外部戰略處境,25,分析工具之十三：大戰略矩陣,低,高,高,競爭地位,市場增

18、長,低,大戰略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷,大戰略矩陣是制定備選戰略的常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰略。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 處于不同象限的企業和業務，可選戰略也有所不同。,26,分析工具之十四：定量戰略計劃矩陣,定量戰略計劃矩陣是一種分析比較可選戰略以確定可行戰略的矩陣。在分析得出的可選戰略中，根據戰略對各關鍵因素的影響（戰略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰略選擇。,關鍵外部因素,權重,AS,備選戰略,戰略1,戰略2,戰略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,關鍵內部因素,1 2 3 n,1 2 3 n,AS=吸引力分

19、數； TAS=吸引力總分； 吸引力分數：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力,27,分析工具之十五：競爭態勢矩陣（CPM）,用于確認企業以及企業主要競爭者的優勢、劣勢和相對競爭地位。,關鍵因素,權重,評分,加權評分,總計,注：評分值表示企業對各因素是否作出了有效的反應：1=弱；2=次弱；3=次強； 4=強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。,1.0,評分,評分,加權評分,加權評分,被分析企業,競爭企業1,競爭企業2,市場份額,價格競爭力,財務狀況,產品質量,用戶忠誠度,舉例,28,分析工具之十五：競爭態勢矩陣（續）,競爭態勢矩陣與內部因素評價

20、矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同,不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業不止一個； 比較內容包括企業內部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題； 對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業在相同的因素上進行比較。,競爭態勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業的相對競爭態勢,29,分析工具之十六： 優勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT),機會-O,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,1 2 n,優勢-S,弱勢-W,威脅-T,優勢項目,弱勢項目,利用機會 克服

21、弱勢,減少弱勢 回避威脅,利用優勢 回避威脅,發揮優勢 利用機會,SO,WO,ST,WT,SWOT矩陣是制訂戰略的匹配階段的分析工具。 這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將內部優勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。,30,分析工具之十七：邏輯樹(問題樹),它能保證解決問題的過程的完整性,一個概念性框架,它能 將工作細分為一些利于操作的部分 確定各部分的優先順序 明確地把責任落實到個人,一個系統性的分解過程,它是所界定的問題與議題之間的紐帶,紐帶,它能在解決問題的小組內建立一種共識,“確定范疇”,邏輯樹,它

22、是什么？,它有什么用途？,31,邏輯樹的種類,將一項事物細分為有內在邏輯聯系的副議題 假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據來證明或否定這種假設 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯系,類型,描述,為什么使用,什么時候使用,將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題,在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具,議題樹,假設樹,論據一,論據二,論據三,是否樹,?,?,是,否,是,否,建議一,建議二,建議三,*也稱為演繹樹或分解樹等。,32,邏輯樹的用途,議題一 議題二 議題N,從一個被粗略界定的復雜問題.,明確 完整 利于操作, 到有完整內在聯系的一系列相關