1、LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,機密,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,二00一年二月二十日,建立一流的經營業績管理體系,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,1,會議日程,神州數碼現有業績管理體系面臨的挑戰 高效的業績管理體系的主要特征 業績管理體系的主要流程 設計業績管理內容的方法及設計舉例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,2,建立經營業績管理體系對神州數碼有重大意義,意義,描述,以價值為驅動 業績透明化 管理系統化,建立以價值創造為核心的企業文化 將

2、經營業績與個人/部門/公司的回報相結合 結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰略得以層層貫徹 為高層領導提供了解下屬業務表現的工具 公平的、坦誠的、全方位的業績審核與溝通 系統地、客觀地評估經營業績 以系統的業績管理代替隨機的“人管人” 上層對下層的管理以業績管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分 一年中多次經營業績審核，富有挑戰性 建立系統的機制考核、選擇和培養關鍵管理人員,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,3,現有神州數碼的業績管理系統 KPI選擇,子公司級部門考核指標包括稅前利潤（70）、收入（30）、準備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（

3、6） 一級部門考核指標 職能：工作任務（100）費用控制（20） 事業部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創利、兩金 平臺：經營業績（50）任務職責（50）費用控制（20）,部門考核指標,總裁室成員同時承擔神州綜合指標及本部門業績指標，其中神州綜合指標包括： 財務類（50%）：市盈率、利潤增長率、品牌價值 經營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度 管理（25%）：費用率、存貨周轉天數、應收帳款周轉天數、準備金率 人事（5%）：平均收入、培訓率、人均創利 本部門業績指標即子公司或職能部門考核指標 一級部門總經理及以下的個人考核指標由主管經理逐級制定，上級管理部門審批,個人考核指標

4、,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,4,現有神州數碼的業績管理系統 目標設定與業績考核（續）,子公司及一級部門經營業績目標來源于財務報表和人事部統計表中的預算數據 其它工作目標的設定由主管經理與員工會談確定,指標設定,每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工 部門考核結果對應子公司獎金發放總額，在LTL還對應一級部門員工KD值 個人業績考核結果對應員工每月浮動工資，并與半年評價共同決定標準工資提升資格,業績回顧與考核,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,5,神州數碼現有業績考核系統面對的挑戰,對考核體系的新要求 新的公司戰略及事業本部戰略需要考

5、核標準進行調整，以反映不同業務的發展重點和在公司中的定位 新的組織結構需要為事業本部、事業部等新設機構制定相適應的考核標準,現有考核體系暴露的問題 經營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現價值創造的理念 長期增長性業務以當期利潤作為衡量標準，造成短視效應 職能部門的衡量難以量化，責權利不夠統一 某些領導崗位承擔考核指標過多，不完全相關，難以集中精力完成工作重點 個人考核標準制定的完全放權，使考核標準各異，缺乏公司的整體一致性,制定適用于不同業務性質的不同考核指標體系是神州數碼現階段應解決的核心問題,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,

6、6,現有體系存在問題舉例,KPI LTL子公司,稅前利潤 銷售收入 準備金率 人均收入 人均利潤 神州綜合指標,70分 30分 10分 4分 6分,單純考核利潤，未考慮資本的運作效率及價值創造 應收帳款和存貨與應付綜合構成流動資金周轉，通常受收入/銷售成本驅動，不宜與利潤掛鉤 受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運作效率更為直接，與人均收入考核目的重復 神州綜合指標中項目非常多，難以突出重點,存在問題,KPI LAS子公司,稅前利潤 銷售收入 準備金率 人均創收 人均創利,軟硬件業務對應不同的發展戰略，需分別制定考核標準 作為成長性業務的軟件業，主要考核標準不應是當期利潤，這不利于長期的品

7、牌塑造和研發能力培養 現有指標未反映一些重要的集成行業營運指標，如項目的收費額高低和實際實現比例，以及定制服務產品化的比例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,7,會議日程,神州數碼現有業績管理體系面臨的挑戰 高效的業績管理體系的主要特征 業績管理體系的主要流程 設計業績管理內容的方法及設計舉例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,8,高效業績管理體系的主要特征,以業績合同的方式考核多項指標的綜合執行結果 關鍵業績指標以價值創造為導向，反映當年工作重點 與個人獎金 直接掛鉤 高度透明，突出重點，以起到指導行為的作用,關鍵業績指標不只考核利潤，

8、更注重價值創造 個人考核結果直接對應其獎金 通過與工作重點緊密連接的各項營運指標指導行為,關鍵特征,與現行系統的主要區別,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,9,職位：分銷事業本部總經理 姓名：_ 2001年工作重點 擴大并優化渠道數量及產品線，以增加收入，擴大競爭領域 加快資金周轉，減少資金占用 鞏固下級代理商關系 通過增值服務提高盈利水平,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業績分值,財務類： 神州投資資本回報率 事業本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類： 銷售額 毛利率 流動資金周轉率 已有渠道銷售收入增長 新增渠道銷售收

9、入比例 組織類： 人均銷售收入,5% 20% 10% 10% 10% 15% 15% 5% 5% 5%,總業績得分,關鍵業績指標 以價值創造為導向 基于對關鍵價值驅動因素的分散 與戰略重點相一致 與職責設置統一 可衡量,權重 反映KPI的相對重要性 一般不小于5%，以避免權重太小失去衡量意義,業績分值計算 業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，并體現激勵作用,目標值設定 符合實際、可達到的 同時具有一定的挑戰性 基于統一的數據庫,高效的業績管理體系以業績合同為核心工具,業績總分 一薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考 作為經營業績總體評價，定期回顧并轉

10、化為改進的行動,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,10,關鍵業績指標制定范例,以多家分銷業務為例，示意,KPI,數字辦公 事業本部總經理,PC事業部經理,PC事業部銷售經理,財務類 投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤,營運類 銷售額 毛利率 市場占有率 重點廠商銷售占有率 流動資金周轉率 應收帳款周轉率 壞帳比例 銷售費用率 存貨周轉率 原有渠道銷量增長 新渠道收入占總收入比例,組織類 人均銷售額,PC事業部產品經理,說明,神州銷售該廠商 產品額/廠商總銷售額,營運利潤/營運占用資本,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,11,投資資本回報

11、率,流動資金周轉率,固定資產周轉率,1 所得稅率,息稅前利潤,資本周轉率,關鍵業績指標應來源于公司價值樹的分解，代表關鍵業績驅動因素,費用,銷售毛利,銷售費用,一般管理費用,其它,產品銷售收入,產品毛利率,市場規模,市場份額,X,X,+,X,+,+,其它,應收帳款周轉率,存貨周轉率,應付帳款周轉率,+,-,X,財務類指標為主,營運類指標為主,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,12,KPI還可通過分析業務的關鍵成功因素得出,關鍵成功因素,品牌知名度 不斷創新改進的軟件產品 廣泛而密切的合作伙伴關系 全球化,現階段戰略重點：,宜采用的KPI,核心能力,營銷能力 研發創新

12、能力 保留和激勵優秀人才的能力 聯盟合作能力 擴張能力,建立優秀的銷售隊伍 解決方案軟件化 培養研發能力，積累研發成果 建立合理的人員激勵考核制度 建立戰略合作聯盟,市場份額 產品化周期 軟件產品占銷售收入比例 人員培訓時間 員工滿意度 人均銷售額 戰略聯盟創造銷售收入 項目收費率,不宜采用的KPI,研發費用控制 營銷費用控制 人均創利,以軟件產品業務為例，示意,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,13,在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義 和分解關鍵業績指 標，但是這些關鍵業績 指標的基礎是一致的數據庫,關鍵業績指標貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性,

13、強調財務,強調經營運作,神州數碼高級管理層，事業本部,事業部管理層,基層人員,稅前凈利潤 按業務種類計的銷售額和市場份額 流動資金周轉率,市場份額 毛利率 廠商銷售占有率 應收帳款周轉率 銷售費用率,一致的數據庫,公司和事業本部的投資資本回報率(ROIC) 自由現金流 稅前利潤,以分銷業務為例，示意,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,14,精心設計的關鍵業績指標具有如下特點,特點 可衡量的/可定量分析的* 確切的 可控制/可影響 有重點的 重要的,說明 可以及時的進行衡量并得到確切的結果 對負責的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統一 在合理的時間內，可以受到負責

14、人員/小組的影響，得到可衡量的改善 數量有限，集中于負責人員/小組最主要的職責 代表業績的顯著驅動因素，對戰略目標的完成其重要作用,*業務人員的KPI應能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,15,業績合同中KPI的權重應與其重要性和可控性相一致,原則,對公司戰略重要性高的指標權重高 受約人影響直接且顯著的指標權重高 綜合性強的指標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 權重一般不低于5%，加總為100%,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,16,業績目標設

15、置應具有挑戰性，又不脫離實際,歷史增長情況,銷售收入,年份,戰略評估(包含在經營計劃中),市場需求增長情況 競爭對手的表現 宏觀環境變化 自身能力評估等,公司的需求,公司增長的需求 公司業務組合優化的需求 公司財務結構,合理的、富有挑戰性的目標,僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰略性評估 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發揮公司最佳業績,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,17,業績完成情況通過有針對性的分值計算方法轉化為業績分值,業績分值,100,

16、0,目標值,業績完成情況,業績分值,100,0,業績完成情況,分區間的業績分值計算方法,連續變化的業績分值計算方法,其連續變化對公司有連續性影響的指標 如： 利潤 銷售收入,界定兩者之間變化的相對彈性(斜率),要求必須在一定限度內變化的指標， 如： 營銷支出占成本比例 軟件收入比例,界定關鍵臨界點和不同區間的對應關系,根據公司戰略需要確定,目標值,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,18,業績目標的完成情況對應相應業績分值結果,示意,財務類 1.投資資本回報率 2. 稅前利潤 B. 營運類 1.市場份額 2. 毛利率 3. 新產品收入比例 C. 組織類 1.員工滿意度

17、,30% 20% 10% 10% 20% 10%,10% 1000萬元 5% 12% 20% 85%,完成情況一：,A1 2 B1 2 3 C1,30% 20% 10% 10% 20% 10%,8% 1100萬元 6% 13% 15% 85%,80 110 120 108 75 100,業績總分 93.8,完成情況二：,A1 2 B1 2 3 C1,30% 20% 10% 10% 20% 10%,13% 900萬元 4% 12% 22% 95%,130 90 80 100 110 118,業績總分 108.8,雖然超額完成了利潤、收入等指標，但由于沒有完成投資資本回報率，新產品收入比例等其他重

18、要指標，業績總分未達到100,利潤、收入指標未完成，但其它指標完成很好，業績總分仍可能超過100,KPI,權重,目標值,業績合同,KPI,權重,完成值,業績得分,權重,KPI,權重,完成值,業績得分,權重,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,19,業績考核結果應與薪酬、晉升及其它激勵政策掛鉤,業績合同,業績分值,物質獎勵,獎金 基本工資增長,人才培養*,培訓 職位晉升 其它,*與個人能力評估相結合考慮,100%,200%,100,120,80,獎金額,業績分值,薪酬曲線,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,20,會議日程,神州數碼現有業績管理

19、體系面臨的挑戰 高效的業績管理體系的主要特征 業績管理體系的主要流程 設計業績管理內容的方法及設計舉例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,21,業績管理的主要構成步驟,制定目標，起草經營業績合同 審批并簽訂關鍵崗位人員的業績合同,召開每季度的業績審核會議，對業績進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案 根據評估的結果，公司高層領導提出戰略方向上的調整各層面的領導人員修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃,明確公司的戰略目標和組織結構 研究制定關鍵崗位的關鍵業績指標 聽取反饋意見，進行必要修改 形成一套關鍵業績指標系統,設定目標簽訂業績合同,進行經營業績

20、審核,制定/修改關鍵業績指標,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,22,業績管理的內容貫穿公司的三大管理流程,戰略規劃程序,經營計劃/預算程序,人力資源管理程序,基于對業務深入了解基礎上的戰略看法,跨越組織等級的、透明的、公開的考核 與公平的激勵制度掛鉤,通過經營計劃/預算程序確定年度業績目標 通過業績審核會，定期監控各有關部門的業績達成情況,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,23,關鍵業績指標(KPI)的特點和價值,關鍵業績指標的特點,關鍵業績指標的價值,關鍵業績指標 基于對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正 是能有效反映關鍵

21、業績驅動因素的變化的衡量參數 是對業績結果中可影響部分的衡量 是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性,有力推動公司戰略的執行 為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動 使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動,定義,關鍵業績指標是用來衡量管理崗位工作業績表現的量化指標，是業績合同的重要組成部分,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,24,關鍵業績指標能驅動業績的改善以及未來的價值創造,銷售收

22、入 市場份額 單元成本 報廢率 人工生產率,長期價值創造,流程管理,投資者觀念管理,公司管理,近期業績改善,增長管理,業績標準,應用,損益(P&L) 投資資本回報率(ROIC) 經濟利潤(EP) 資本充足度 清償能力,凈現值(NPV) 貼現現金流(DCF),股價 加權平均資本(WACC),專注于關鍵 價值驅動因素 運用于公司的各個層次，用來設定目標和衡量業績,衡量業務單元和公司的近期業績 匯總日常業績,評價并比較增長和投資戰略 進行長期利弊的權衡,評估公司的總體質量 反映了對高層管理層的信心度,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,25,關鍵業績指標分類,效益類,營運類

23、,組織類,界定,考核目的,類別細分,體現公司價值創造的直接財務指標,全面衡量創造股東價值的能力,資產盈利效率 現金獲利能力 盈利水平,實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量,衡量通過各種營運活動推動整體戰略目標完成的能力,成本控制 收入管理 結構優化 投資管理 進度管理 研發管理,實現積極健康工作環境與公司文化的人員管理指標,衡量建立企業價值觀與人員組織競爭力的能力,人員規劃 企業文化建設與制度建立,舉例,投資資本回報率 自由現金流 利潤總額/稅息前利潤,部門管理費用率 市場份額 平均毛利率 投資收益 產量計劃完成率 新產品推出平均周期,員工人均創利 培訓覆蓋率 員工滿意度,LDCL0102

24、19BJ(GB)-perf.workshop,26,業績合同的目的,業績合同是,中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業績訂立的正式書面協議,它 定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定 確定各主要考察內容的權重 參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準 參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲,目的,保證公司總體戰略的具體實施 使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上 在全公司創造業績至上的企業文化 以合同的方式體現被承諾的業績達成的嚴肅性,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,27,通過業績合同可以實現神州數碼公司內的層層管控,神州數碼總裁室,

25、事業本部及 總公司 職能部門,各基層小組及個人,直接通過業績合同管控,直接通過業績合同管控,直接通過業績合同管理,在需要時了解細節,在需要時了解細節,好處,通過數據化的、客觀的數據使公司的整套業績完全透明 公司內每個主要部門/公司均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定 高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業績表現。由此保證對問題的直接發現，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,管控原則,每個領導層直接通過業績合同監控下一層的業績情況 每個領導層均有權跨級了解下屬部門/公司的業績指標,事業部及本部 職能部門,LDCL010219BJ(GB)-

26、perf.workshop,28,業績審核會應定期召開并形成行動計劃,公司對 事業本部,事業本部對 下屬事業部,事業部對 下屬個人,R,季度業績審核會,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,R,R,M,M,年度業績審核會,M,月度業績審核會,R,R,R,主要議題： 業績完成情況 與預測的差異及原因分析 如何調整下階段按經營活動 下階段的合理目標,為制定下年 目標作準備,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,29,會議日程,神州數碼現有業績管理體系面臨的挑戰 高效的業績管理體系的主要特征 業績管

27、理體系的主要流程 設計業績管理內容的方法及設計舉例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,30,建議的業績合同制定流程,1. KPI生成,2. KPI篩選,3. 賦予權重,通過預算設定目標，完成業績合同,ROIC分解,關鍵成功因素：,KPI矩陣,KPI a b c d e f, , , , , ,崗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,權重 分配,根據業務性質，將投資資本回報率按照符合該業務特點的方式分解，識別其中的關鍵業績驅動因素 根據該業務的關鍵成功因素，補充ROIC樹形圖上無法體現的其它業績驅動因素 收集全部反映業績驅動因素的業績指標，形成關鍵業績指標列

28、表,根據各崗位特點和公司戰略，明確各崗位2001年工作重點 根據工作重點將產生的業績結果，在關鍵業績指標列表上篩選出符合各崗位職責的年度考核指標 通過KPI矩陣檢查所選指標的統一性、重迭性和完整性,評價所選各指標的重要性、相關性和綜合性 根據評價結果為各指標賦予權重 確保各權重不小于5%，加總為100%,%,%,%,%,%,%,%,%,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,31,投資資本回報率,流動資金周轉率,固定資產周轉率,1 所得稅率,息稅前利潤,資本周轉率,1.根據投資資本回報率樹形圖生成KPI,費用,銷售毛利,銷售費用,一般管理費用,其它,老產品銷售收入,產品毛

29、利率,市場規模,收入 占有率,X,X,+,X,+,+,其它,應收帳款周轉率,存貨周轉率,應付帳款周轉率,+,-,X,財務類指標為主,營運類指標為主,關鍵成功因素 分銷規模 營運成本控制 增值服務 廠商合作關系 營運資本效率,以分銷事業本部為例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,32,2.分銷業務的KPI篩選,2001年工作重點 擴大并優化渠道及產品線以增加收入 加快資金周轉，減少占用 鞏固下級經銷商關系 通過增值服務提高盈利水平,事業本部總經理 ,財務類 投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類 銷售額 網上收入比例 增值收入比例 原渠道收入增長 新渠道收入比例

30、 市場份額 重點廠商銷售占有率 廠商銷售計劃完成率 渠道數量 毛利率 現金營運費用率 銷售費用率 管理費用率 物流費用率 流動資金周轉率 應收帳款周轉率 庫存周轉率 壞帳比例 組織類 人均收入 人均利潤 人均管理費用,以分銷事業本部為例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,33,通過KPI矩陣進行檢查,以分銷事業本部為例,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,34,權重設定舉例,KPI 分銷事業本部總經理,神州投資資本回報率 事業本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 銷售額 平均毛利率 流動資金周轉率 已有渠道銷售收入增長 新增渠道銷售收入

31、比例 人均銷售收入,戰略 重要性,B. 受約人 影響力,C. 綜合性,權重 比例,高 低,以分銷事業本部為例,5%,20%,10%,10%,10%,15%,15%,5%,5%,5%,權重 分配,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,35,業績合同制定范例 1,職位：分銷事業本部總經理 姓名：_ 2001年工作重點 優化/擴大產品線，以增加收入，擴大競爭領域 擴大渠道數量,優化渠道結構, 鞏固下級代理商關系 加快資金周轉，減少資金占用 通過增值服務提高盈利水平,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業績分值,財務類： 神州投資資本回報率 事業本部

32、投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類： 銷售額 毛利率 流動資金周轉率 已有渠道銷售收入增長 新增渠道銷售收入比例 組織類： 人均銷售收入 員工滿意度,5% 20% 10% 10% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 5%,總業績得分,適用于： 數字辦公事業本部 企業解決方案事業本部 網絡分銷事業本部 通訊產品事業本部,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,36,業績合同制定范例 2,職位：軟件集成事業本部總經理 姓名：_ 2001年工作重點 建立/軟件服務產品化機制，培育產品化能力 營造軟件品牌，擴大產品知名度和市場份額 加強專業服務的項目管理 培養軟件

33、及服務銷售能力 企業文化培養,職業規劃,人員激勵,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業績分值,財務類： 神州投資資本回報率 事業本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類： 銷售收入 自有軟件產品收入比例 總成本占收入比例 營銷支出占成本比例 新產品推出數目 服務項目收入實現率 組織類： 員工滿意度,5% 10% 5% 5% 20% 15% 5% 5% 5% 15% 10%,總業績得分,適用于軟件集成事業本部,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,37,業績合同制定范例 3,職位：系統集成事業本部總經理 姓名：_ 2001年工作重點

34、發展硬件集成銷售能力，擴大銷售收入 削減硬件集成成本，實現硬件項目盈利 控制硬件銷售風險，加快資金周轉 提高網絡集成等增值服務的比例,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業績分值,財務類： 神州投資資本回報率 事業本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類： 銷售額 項目收入實現率 增值收入比例 流動資金周轉率 項目成本超預算比例 組織類： 員工滿意度,5% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 10%,總業績得分,適用于系統集成事業本部,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,38,業績合同制定范例 4,職位：網

35、絡產品事業本部總經理 姓名：_ 2001年工作重點 增加高端產品銷售收入 發展新產品線，進入通訊產品領域 確立自有品牌，占領市場份額，實現快速增長 培育產品研發能力,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業績分值,財務類： 神州投資資本回報率 事業本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類： 銷售收入 高端產品收入比例 毛利率 流動資金周轉率 研發及營銷費用占成本比例 組織類： 人均銷售收入 員工滿意度,5% 20% 5% 10% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5%,總業績得分,適用于網絡產品事業本部,LDCL010219BJ(GB)-perf.w

36、orkshop,39,業績合同制定范例 5,職位：分銷多家代理事業部總經理 姓名：_ 2001年工作重點 擴大并優化產品線，以增加收入利潤 優化渠道結構, 擴大渠道數量, 鞏固下級代理商關系 加快資金周轉，減少資金占用 控制營運成本 通過增值服務提高盈利水平,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業績分值,財務類： 事業本部投資資本回報率 事業部稅前利潤 營運類： 產品市場份額 占重點廠商銷售比例 毛利率 流動資金周轉率 已有渠道銷售收入增長 新增渠道銷售收入比例 組織類： 人均銷售收入 客戶滿意度,5% 25% 10% 10% 15% 15% 5% 5% 5% 5%,總業績得分,適用于 數字辦公事業本部各事業部，筆記本事業部除外 企業解決方案事業本部各事業部 網絡分銷事業本部各事業部 通訊產品事業本部各事業部,LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop,40,業績合同制定范例 6,職位：分銷獨家代理事業部總經理 姓名：_ 2001年工作重點 擴大并優化渠道，鞏固下級經銷商關系 開拓市場，提高產品市場份額和收入 加快資金周轉，減少資金占用 開發增值服務