用人大師十大忌

即使你成不了杰克-韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用

人才上有絲毫差池，本文中“用人大師10大忌”都絕對是

每一名CEO、管理者、人力資源管理人員的禁區！

《管子?法法》：“聞賢而不舉，殆；聞善而不索，殆;

見能而不使，殆。”聽聞有賢才而不舉薦，危險；得知有善

人而不去求，危險；看到有才能的人而不任用，危險。

《荀子?正論》：“德不稱位，能不稱官，賞不當功，罰

不當罪，不祥莫大焉。”道德與誠信不合乎其位，才能不合

乎其職權，獎賞與功勞不適當，處罰與過失不適當，都是不

祥的大錯。

宋-王安石《上皇帝萬言書》：“教之、養之、取之、任

之，有一非其道，則足以敗亂天下之人才。”教以學問，養

以禮法，取以賢能，任以專職，有一點不按照正確的方向，

都足以荒廢、敗亂天下的人才。

聞賢不舉，聞賢不索，見能不使，得不稱位，能不稱官，

賞不當功，罰不當罪……都是用人的大忌！對于管理者和組

織而言，都是危險的管理信號，不容每一名管理者忽視。

第一忌：輕才藐賢，不重人才

《資治通鑒?漢紀》：“何世無才，患人不能識之耳。”

哪個時代沒有人才？就怕人們沒有賞識的眼光罷了。

戰國魯?尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則

善士不往焉。”不尊重、不重視賢能之士，那么有才能的人

就不會來了。

首先，如果你連重視人才的最起碼的心胸和認識都沒有,

若你成功了，你也肯定是個“暴發戶”，你的成功未必長久！

——你必須相信真理！同樣如果你想讓你的基業長青，在全

球激烈的市場競爭中做“常勝將軍”，你就必須重視人才！

——像重視你的基業以及你自己一樣重視所有人才！

任何一名出色的CEO、HR主管或經理人，當你在挑兵

選將時，你絕不能“傲慢”，你的傲慢的姿態將讓所有賢才

避而遠之。不要以為你“懂”、“明白”某領域的知識就以高

傲或不屑一顧的眼光來看待“專業級”的人才，心中萌生“就

那么回事而已，我也會！”的愚蠢想法，每名人才甚至是每

個人都有其存在的價值和理由，你沒有任何資格藐視任何一

名專才（他們所專所長，也許你永遠都無法企及！）一一已經

告訴你，這個世界沒有“千手觀音”，即使你專業，你都必

須給別人實現價值的機會。能否成為用人大師的一個重要區

別就在這里一一用人大師有著寬博的胸懷，博愛人才，尊重

人才，而不是排斥眾才，自以為是。

第二忌：不知賢能，知人不舉

你有知人的眼光與智慧嗎？你能夠敏銳、及時、無私地

舉薦人才嗎？

唐?高適《詠史》：“不知天下士，猶作布衣看。”

宋?歐陽修《范文度模本蘭亭序》：“時不乏人而患知之

不博。”

具備了重視人才的價值觀與胸懷，你還必須修煉識人、

知人的智慧與眼光。

唐?皮日休《鹿門隱書六十篇》：“知道而不行，知賢而

不舉，甚乎穿箭也。”意思是掌握理論而不實踐，知道賢才

而不推薦，這樣的人比越墻的盜賊更可氣!

作為公司的CEO或是HR主管，你是否犯過這樣的過失?

也許是因為你的猶豫不決，也許是因為你所謂的無暇顧及，

甚至是因為你的“妒忌”（你怕他或她將來搶了你的“位子”？）,

也許是其他的某個原因，人才曾經與你失之交臂。如果這一

切曾經發生過，你就應該捫心自問：我算是合格的CEO或

人力資源官員嗎？我佩稱“伯樂”嗎？

不妨銘記古人的箴言——知賢而不舉，比盜賊更可惡！

第三忌：惰于求人，選人失準

宋?歐陽修《論軍中選將札子》：“非真無人也，但求之

不勤不至耳。”并不是真的沒有人才，是探求不勤奮，（程度）

不到達而已。

歐陽修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧

用不材以敗事，不肯勞心而擇材。”寧可任用沒有才學的人

導致失敗，而不愿意鞠躬盡瘁去選拔真正的人材。一一這是

求人的大忌！

宋?蘇軾《策別二十》：“天下未嘗無才，患所以求才之

道不至。”天下不是沒有人才，怕的是探求人才的渠道與方

法不周至。

宋?黃中輔《念奴嬌》：“草廬三顧，豈無高臥賢杰？”

不愿意盡心盡力尋求人才，是求人的大忌。做用人大師

不是一件易事，你必須勤于求人，廣泛的開辟尋求人才的渠

道，廣招天下賢士。不但要勤于求人，你更要具備三顧茅廬

的精神，具備探求人才的堅毅恒心，執著地探求賢能之士。

宋-歐陽修《再論臺官不可限資考札子》：“寧用不材以

曠職，不肯變例以求人。”寧可任用沒有才學的人導致曠廢

職守，而不愿意改變舊例選求人才。一一這是用人的大忌！

《三國演義》：“舍美玉而求頑石。”舍棄出色的人才而

用庸碌無能之輩。

《史記》：“相馬失之瘦，相士失之貧。”相馬者往往因

為馬瘦而看錯它的材質，相人者往往因為人貧窮而忽略他的

才能。

不肯變革陳舊的規定，沒有選舉人才的科學標準，都是

選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸

才，如此行事的人根本“不適合”做人力資源或用人工作，

更“不配”做用人大師！

同時，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的管理者,

一定不能允許人才的外表、背景、經濟條件、教育經歷、年

齡等因素沖淡你對人才才華的欣賞，不能讓這些因素成為你

眼中的翳障，不能在選拔人才時戴“有色眼鏡”。比如，在

你選用人才時，一名所謂畢業于世界名校而炫耀跋扈、碌碌

無為的“庸才”，很多時候也許根本比不上一名普通的勤奮、

忠誠的員工。

第四忌：得人不培

唐?韓愈《雜說四首》：“是馬也，雖有千里之能，食不

飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能

千里也具備千里才能的馬，假若吃不飽，則沒有力氣，

表現不出才能，甚至于連普通馬的本事都沒有，還如何要求

其跑千里啊！

得到了人才，卻不能精心培育為我所用，是培育人才的

大忌！那將是最大的愚蠢與損失。

宋-王安石《上皇帝萬言書》：“教之，養之，取之，任

之，有一非其道，則足以敗亂天下人才。”教以學問，養以

禮法，取以賢能，任以專職。如果有一條沒有按照正確的方

向，則使用人才直到就亂了一一那還會有什么人才愿意來呢?

得人，永遠只是用人的第一步。關鍵是要培育人才，使

人才為我所用。你得到的也許是一塊能夠造出美玉的石頭，

但不經過打磨雕琢，它便永遠是塊石頭。從某種程度上講，

若可造之材荒廢在你的手中，你不但不配稱用人大師，你還

已經流于誤人子弟之輩！

第五忌：擁人不任

《戰國策?秦策五》：“國亡者，非無賢人，不能用也。”

亡國的人，并不是沒有可用之人，而是有人不任啊！

擁有了賢能的人才，卻不予以重任，是用人的大忌！每

一名人才都希望能夠找到自己的用武之地，一展抱負與才華,

實現事業夢想。《晉書?姚襄載記》：“洛陽雖小，山河四塞

之固，亦是用武之地。”無論如何，你必須為你的每一名人

才提供用武之地，否則只有兩種結果：或是人才在你手里被

荒廢，或是人才將最終離你而去！一一那你將是最失敗的管

理者與領導者，你根本就不配稱“用人大師”！

《左傳?襄公二十六年》：“雖楚有材，晉實用之。”雖

然出國有人才，卻被晉國使用了。

楚材晉用，頻頻的人才流失，我想是任何人、任何公司

都不想遇到的事情。那么從現在開始把你的人才任用起來吧!

用高薪、股票等各種激勵手段刺激他們，用人性化的價值觀

留住他們，用美好的職業前景吸引他們，為他們創造成功的

條件，讓他們成功，讓你的公司與事業更加成功！

第六忌：任人不信

宋?歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要

在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信。”用人之道，在

于信任。寧可選人時多費功夫，也不能任用人而不信任。

宋?王安石《委任》：“情有忠偽，信其忠則不疑其偽。”

內心之情有忠有偽，如果相信了其忠就不要懷疑。

任用人而心寸不信任，是用人的大忌。對所任用的人才

不信任，甚至為其設置各種障礙，不但是對人才的不尊重,

也是對你自己的折磨——何必如此呢？

謹記八個字：用人不疑，疑人不用。切莫一邊任用了人，

一邊卻心存不信任，那決不是用人大師的風范。所以說，看

準人才，重用人才，信任人才，也正是對你識人眼光和用人

魄力與膽略的考驗。

第七忌：激勵無方

北齊-顏之推《顏氏家訓?慕賢》：“用人之力而忘人之

功，不可。”只用人而忘記其功勞而不獎賞，那是不可以的。

唐?劉禹錫《為裴相公讓官第二表》：“才微而任重，功

薄而賞厚。”重任沒有才能的人，沒有功勞的人得到厚厚賞

賜。

用人而不激勵，或激勵程度與人才的貢獻、業績不相稱,

都是激勵員工的大忌！作為管理者、領導者，切莫擺出讓人

敬而遠之的“臭架子”，杰克-韋爾奇最痛恨的就是那些“翹

著二郎腿”、“擺經理人架子”的人，而發誓要把這樣的經理

人“趕出GE”！不要吝嗇于給你的員工一句鼓勵之辭，不要

不屑于與下屬吃頓飯，不要為應該給予員工的紅包與獎勵而

猶豫不決或大打折扣，也不要懶于給員工發一封電子郵件以

示鼓勵……英特爾等眾多500強巨頭把各種看似小恩小惠的

激勵方式運用得淋漓盡致，建立了牢固的員工忠誠度。激勵

士氣，激發潛能是一門藝術，你必須綜合運用物質激勵、精

神激勵，口頭激勵、書面激勵，公開表揚、單獨激勵，職位

晉升、海外培訓、薪資增漲等眾多激勵手段，做一名善于激

勵的用人大師！反之，你若激勵無方，漠視員工的辛勤工作

與杰出業績，你肯定會被員工視為“小氣”、“冷漠”、“自私”，

甚至是“無恥”的老板！

第八忌：溝通無道

蘇軾《應詔論四事書》：“忠言有壅而未達，賢才有抑而

未用。”好的意見因為壅蔽而不能傳達，賢明的人才因為受

抑制而得不到任用。

——多么危險的境界！舉薦無路的國家必將亡國，溝通

不暢的組織勢必血脈不通，使機體患上致命的惡疾！而溝通

不暢、政策不達的公司或組織，肯定是“官僚主義”橫行之

所，危哉！

不要試圖對員工隱瞞他們應該知道的信息，不重視組織

內部的溝通，信息不暢，策令不達，勢必給“官僚主義”創

造溫床，而導致組織的敗落。

第九忌：用人不當

《新唐書》：“不才者進，則有才之路塞。”任用了沒有

才能的人，則有才能的人就沒有出路了。

《淮南子?主術訓》：“有大略者不可責以捷巧，有小智

者不可任以大功。”

南朝梁?蕭繹《金樓子?雜記下》：“大器不可小用，小

士不可大任。”

《三國志?吳書》：“非才而據，咎悔必至。”不具備某

種才能而擔任某種職責，肯定會有差錯而悔恨。

用錯人的后果，對于企業，有時是致命的！巴林銀行的

倒閉是個例證。正像上文所言，發現用錯了人，要馬上接受

現實，并勇于放棄，將組織的損失減少到最低。

有時，對待有才能的人才在工作中的過失行為，也許我

們還可以“忘其前愆，取其后效”。但若在誠信等價值觀原

則問題上出現越軌行為，如何處置非常重要。對待有違誠信

的員工，杰克?韋爾奇以及GE的用人原則是：放棄，而絲

毫不允許這樣的員工破壞GE的核心價值觀，動搖GE的立

業根基。

第十忌：滿足現狀

宋?蘇軾《上荊公書》：“才難之嘆，古今共之。”感嘆

人才難得，古今都是一樣啊！

宋?王安石《材論》：“天下之患，不患材之不眾，患上

之人不欲其眾；不患士之不欲為，患上之人不使其為也。”

天下不愁人才不多，就怕上面的人不愿意讓人才聚集眾多；

天下不愁有才能的人不想有所作為，就怕上面的人不讓他們

有所作為。

你決不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認為”

已經是“很寬廣”的用人胸懷，“很得法”的用人之道，”很

壯大”的人才隊伍……你必須知道，用人之道，永遠沒有極

限，永遠沒有止境，只有更好，沒有最好!

你的人才還需要更多的培訓，還渴望更有挑戰性的任用,

還需要更有效的激勵，外界還有更多的優秀人才，他們正被

你的競爭對手一個個請走，甚至于你旗下的人才也被挖

走……你能高枕無憂嗎？

在全球經濟競爭與協作中成長起來的優秀跨國公司們，

它們成功的重要原因是用人的成功。它們絕對按照“用人大

師10大秘訣”來云羅人才，發展人才，成為用人實踐的佼

佼者。反之，那些屢屢踏入“用人大師10大忌”管理禁區

的組織與管理者，它們絕對做不了基業長青的競爭贏家。

無論是歷經幾千年的中國古代文化，還是稱霸全球市場

的500強巨頭，它們都知道，這個世界沒有“千手觀音”，

沒有“超人”；它們都在闡述著一個永恒的真理一一要想贏，

要想基業長青，就必須做用人大師！

用人大師的十大秘訣

用人大師？難道只有

杰克-韋爾奇、郭士納、葛魯

夫、桑迪-威爾才配稱“用人

大師”嗎？不，用人大師并

不神秘，你可以成為用人大

師，但你必須具備用人大師

的胸懷與稟賦！

你是否為發現了一名人才而欣喜若狂？

看到才能各異的下屬在自己竭力提供的環境中取得

次次的成功，你是否很自豪？

當下屬的計劃實施時遇到了挫折與失敗，你會去拍拍其

肩膀，告訴他“下次會干好的！”嗎？

你會“容忍”你的下屬比你成功嗎？

當你發現，你做到了！那么，恭喜你，你已經成為一名

真正的用人大師!

宋代歐陽修《文正范公神道碑銘序》：“任人各以其材而

百職修。”用人能夠量材使用，發揮個人專長，那么各種職

位的工作都能做好。

宋代歐陽修《乞補館職札子》：“善用人者必使有材者竭

其力，有識者竭其謀。”善于用人的用人大師必然能夠讓有

才能的人竭力發揮他們的才能，讓有見解的人竭盡發揮他們

的智謀。

真正的用人大師，真正的將才、帥才，必須要有寬廣的

胸懷，不但要為員工創造用武之地，更要為員工的成功提供

一切條件。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，

不致千里”。意即千里馬需要伯樂慧眼識珠，人才需要用人

大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！所以《三國演義》

中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死。”試想，當你以用人

大師的胸懷擁抱了人才，他們的激情與忠誠會為你創造多少

價值！

宋人蘇轍在《歷代論?漢光武上》中道：“知人而善用

之，若已有焉。”

知人善任，若己有焉。意思是說，發現人才并善于使用，

那么別人的才能就等于被自己擁有！當你把這一件事做了

1000次，你就擁有了大于1000人的力量，那么你會超越杰

克-韋爾奇！

你可以像安迪-格魯夫一樣偏執，你可以像杰克-韋爾奇

一樣嚴厲，你也可以像郭士納一樣跳”大象的舞蹈”，但無

論你如何做你自己，當你無法做到以下10大秘訣，你都稱

不上真正出色的“用人大師”！

而這10大秘訣是行之四海兼準的真理，每一個秘訣之

中都有一條或多條經典的用人古訓，你要熟記它們，你更要

以此作為自己的用人準則！

讀完以下“用人大師10大秘訣”之后，切記一定要翻

至本書的結尾處，精讀“用人大師10大忌”，對于管理者來

說，那是布滿地雷的絕對禁區，稍有不慎，你都可能成為用

人的敗者！失卻賢才，你便很可能被競爭對手淘汰！

秘訣一：尊賢重士

尊賢重士，是成為用人大師的首要秘訣。你必須尊重、

重視人才，你首先必須自己具備重視人才的“價值觀”，正

像每家公司都有其價值觀一樣，這是作為一名用人大師必須

具備的“價值觀”！重視人才是一種胸懷，一種包容天下的

博大胸懷。

《史記》：“一沐三握發，一飯三吐哺，起以待士，猶恐

失天下之士也。”

洗一次頭，多次停下來用手握住頭發；吃一頓飯，多次

停下來吐出正在咀嚼的食物；趕緊起身接待來訪的賢士，怕

怠慢了天下賢人。

所以曹操在《短歌行》中道：“山不厭高，海不厭深，

周公吐哺，天下歸心。”

周公吐哺，三顧草廬，這也許就是重視、博求人才的最

高境界！思賢若渴，禮賢下士，為延攬人才而操心忙碌。做

到這點，則必天下歸心。

秘訣二：知人識人

《戰國策?趙策一》引古語：“士為知己者死，女為悅

己者容。“

《意林》引《抱樸子》：“識珍者必拾濁水之明珠，賞氣

者必采穢藪之芳蕙。”

《大戴禮記?衛將軍文子》：“智莫難于知人。”

你能做到知人嗎？知人者哲，知人者將擁有無數忠實于

自己的賢才，將成大業！所以，一名用人大師必須具備識別

人才、知人的本領。這包括，你能夠識別他是一個有道德、

講誠信的人嗎？你能識別他的真實本領嗎？你能洞察他的

優缺點嗎？你能“用其長，避其短”嗎？……具備了重視人

才的胸懷之后，必須能夠識別人才，“知人”，具備能夠發現

人才的銳利眼光。

戰國屈原《離騷》：“舉賢而授能兮，循繩墨而不頗

選拔與任用人才，遵守一定的法度和標準應該不會有偏差。

在當代管理思想中，你除了要具備知人的個人素質與能

力，也要建立科學、系統的人才衡量和篩選標準。眾多優秀

的全球500強公司都建立了科學、客觀的人力資源招聘體系,

確保招募到真正的賢能之士。

具備知人之術，謙恭下士，虛己而任，則不愧知人之明。

秘訣三：博求廣薦

明代馮夢龍《古今小說?張道陵七試趙昇》：“剖開頑石

方知昇玉，淘盡泥沙始見金。”

《三國志?蜀書》：“鑿石索玉，剖蚌求珠。”意謂深入

探求人才。

——這是尋求人才的最佳精神。那些以探求與發現人才

為樂的管理者，他們必定是真正的用人大師！

唐代韓愈《醉留東野》：“吾愿身為云，東野變為龍

我情愿化為天上的云，讓孟郊先生化為天上的龍。

三國曹植《當墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進

待中人。”意謂人才需要有眼光的人舉薦。

唐代韓愈《與祠部陸員外書》：“執事好賢樂善，孜孜以

薦進良士明白是非為己任。”

“吾愿身為云，東野變為龍”，這是勇于薦人的最高境

界，也許也是每一位以發現并舉薦優秀人才為己任的伯樂們

的肺腑之聲。

唐代韓愈《原人》：“一視而同仁，篤近而舉遠。”一樣

看待、施于仁愛而毫無偏頗，寬厚對待親近的人，推薦疏遠

的人。

《左傳?襄公二十一年》：“外舉不棄仇，內舉不失親

《左傳?襄公三年》中記載：中軍尉祁奚請告老，晉侯問誰

可接任他的職位，他推舉仇人解狐。解狐未任職而死，祁奚

又推舉自己的兒子祁午繼任。當時人稱祁奚“能舉善”。

同時，對待人才，你必須一視同仁。只要是人才，你可

以大膽舉薦你的親朋；反之，你絕不能因為人才與你的罅隙

而棄而不舉，這不是用人大師的風范。IBM、柯達等眾多優

秀500強公司都鼓勵員工舉薦有才能的親朋好友，公司對員

工的信任以及員工的大膽無私舉薦，造就了500強公司越來

越強大的人才大軍。

秘訣四：用人不疑

唐代陳子昂《答制問事?賢不可疑科》：“任賢無疑，求

士不倦。”

《三國志?魏書》：“用人無疑，唯才所宜。”

宋代歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要

在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信。”

歐陽修《為君難論上》：“夫用人之術，任之必專，信之

必篤。然后能盡其材而可共成事。”

信任，被上司信任，被客戶信任，被同事與下屬信任,

被親人與朋友信任……被信任的感覺，那是一種多么讓人感

動、興奮的感受啊！

你充分信任你所選中的員工嗎？當然，信任的前提是你

必須具有洞察秋毫的慧眼，識別“真正的”可信之才！

柯達公司始終奉行“以仁用人，用人不疑”，花旗集團

力圖將多元化用人進行到底，摩托羅拉尊重每一名員工的尊

嚴……各500強優秀公司都對人才充分信任與尊重，也贏得

了人才的心。

秘訣五：精心培育

《吳子?治兵》：“用兵之法，教戒為先。”

宋代董穎《江上》:“摩拳數尺沙邊柳，待汝成蔭系客舟。”

盼柳成蔭比喻培育人才之心切。

唐代韓愈《進學解》：“爬羅剔抉，刮垢磨光。”對人才

羅致拔取，培植、造就。

《孟子?盡心上》：“得天下英才而教育之。”

對于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給

員工培訓機會，海外培訓、學位學習等各種培訓是留住優秀

人才的必然方式。看一看GE、IBM、柯達等優秀500強公

司，他們在全球擁有的人才團隊是一支精良的大軍，他們從

來沒在員工培訓上吝嗇過！“強將手下無弱兵”，在用人大師

眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。

不要怕花費過你巨額培訓費用的員工有朝一日離你而

去，這是人才發展的正常規律。試想，如果你所培育的人才

像GE一樣，能夠成為1/3全球500強巨頭的CEO,你的公

司將在業界有多么強大！從另一個角度講，若員工離你而去,

你反而首先還是應該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？

他（她）為什么離我而去？用人大師首先都會從自身找原因！

秘訣六：用長避短

晉?葛洪《抱樸子-務正》：“役其所長，則事無廢功;

避其所短，則世無棄材。”任用人的長處，則凡事不會不成

功；回避其短處，則世界上沒有不可用之才。

宋?王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有

不忠。知其能則任之重，可也；謂其忠則委之誠，可也。”

宋?歐陽修《乞補館職札子》：“善用人者必使有材者竭

其力，有識者竭其謀

《晏子春秋?內篇問上二十四》：“任人之長，不強其短；

任人之工，不強其拙。”用人的長處和優勢，而不勉強人的

短處和劣勢。

用長避短的前提是“知人”，是識別人才優缺點的慧眼。

用人最基本的法則是“將人才放在最適合、最能發揮才能與

特長的地方（職位）每一名人才存之于世，都有其存在的價

值和理由。你必須注重他們的特長、志趣、職業目標與夢想，

讓員工從事最能發揮他們所長并最樂于從事的工作，而絕不

能想當然，僅僅為了滿足你個人管理職能的需要而亂用人才O

優秀的500強巨頭們是知人善任的實踐者，摩托羅拉、

GE等許多公司通過工作輪換等辦法，讓員工找到最適合自

己發展的職位與空間，確保不浪費任何一名有才之士的才華。

秘訣七：激勵有方

《太公六韜?文韜?賞罰》：“用賞者貴信，用罰者貴必。”

行獎賞要重視守信，施懲罰必須堅決執行。

《韓非子》：“信賞必罰，其足以戰。”有功必賞，有罪

必罰，那么軍士就可以作戰了。

一名出色的用人大師必定要懂得激勵員工，水不激不躍,

人不激不奮，不論是物質激勵，還是精神激勵，一定要肯定

員工的成就，并鼓勵其贏得更大的成功。同樣，激勵的另一

方面要果斷采取懲罰措施來激勵有過失的員工，GE的10%

淘汰制就是一種很好的負面激勵。

優秀的500強公司紛紛建立了系統的激勵機制，通過物

質激勵、精神激勵、職位晉升激勵、海外培訓激勵等各種行

之有效的激勵手段與方法，激勵員工取得更大的成功，實現

職業生涯夢想。

秘訣八：溝通有道

《宋史?喬行簡傳》：“賢路當廣而不當狹，言路當開而

不當塞。”

唐代柳宗元《賀赦表》：“廣直言之路，啟進善之門。”

痛則不通，通則不痛。沒有誰敢忽視過溝通的作用，作

為用人大師，你必須廣開言路，否則你可能會滑向“不知民

情”的“昏君”，這不是危言聳聽！作為企業家、管理者與

人力資源官員，你必須致力于組織內溝通渠道的構建，四通

八達的溝通渠道在組織內必不可缺，因為“信息就是財富，

時間就是生命”。只要不涉及所謂商業機密，你必須讓你的

員工明晰組織的目標、使命與動態

我們很欣喜地看到，網絡、電子郵件、出版物、員工會

議、員工談話等溝通方式正被大家所采用。在每家成功的全

球500強公司內，你都會看到溝通渠道與方式是多么倍受重

視！

秘訣九：愛護有加

唐代韓愈《與袁相公書》：“不忍奇寶橫棄道側。”不忍

心看到賢才被忽視而得不到培養與重用。

宋代蘇軾《謝館職啟》：“寶玉瑪燔，難得而易毀，故篋

模以養其全。”比喻人才難得而易毀，必須善加保護。

是的，賢士難求，對待你的員工，對待人才，你不但要

予以信任與重用，你更要付出你的心，你必須盡力愛護你的

人才、你的員工，當他們心情低落的時候，當他們工作與生

活遇到困難與挫折的時候，可能非常需要你的呵護！作為用

人大師，你要成為人才成功路上的“開路者”，創造條件，

排除障礙，尊重員工的尊嚴，是對人才最大的愛護。

那些出了問題讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時卻自己

“爭功邀賞”的所謂“領導”、“上司”都是追求蠅頭小利之

徒，對于優秀管理者來說，他們都是不入流的，更別扯什么

“用人大師”了！

秘訣十：勇于舍棄

漢代陸賈《新語?本行》：“尊于位而無德者，黜。”徒

有虛名占據職位卻無德無才者，應該罷免。

唐代柳宗元《梓人傳》：“能者進而由之，不能者退而休

之。”放心使用有能力的人，果斷辭退沒有才能的人。

沒有真正的完美，沒有無瑕的圣人。就像你的眼睛，時常會

被沙子瞇住。當你發現用錯了人，不要緊，馬上妥善地處理，

你要告訴他（她）：可能其他的公司會更適合你。你必須營建

公平的環境，你的其他員工正拭目以待。GE是果斷“放棄

人才”的典范。事實上，用人大師也有用錯人的時候，畢竟

人無完人，但用人大師卻能夠對因用錯人而造成的失誤進行

及時補救。

真正的用人大師，是一名“仁者”，仁者用人，必尊重

人才、博求廣薦、精心培育、大膽任用、激勵有方、倍加愛

護，而又能大膽決斷，勇于舍棄。真正的用人大師，有著博

大的胸懷，為員工與下屬創造各種成功的條件一一他們不懼

怕自己被超越！因為用人大師明白，員工的成功，就是他們

用人的成功。他們深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以

他們永遠不會停止對用人精神的探求。他們恪守“用人大師

10大秘訣”一一他們立志“擇天下之士，使稱其職。居天下

之人，使安其業。”，他們“革去舊例而惟材是擇”，他們“鑿

石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收

羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之

必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不

忍奇寶橫棄道側”，他們堅持“能者進而由之，不能者退而

休之”……他們是真正的用人大師！

戰略、組織、情感一一轉型公司中的變革管理

目前，公司的轉型活動方興未艾，而且幾乎將涉及任何一

家大型的公司。除了日益激烈的競爭，諸如解除專控、私

有化、信息化、更加理性的股東等等因素更對公司轉型推

波助瀾。一方面，最常見的問題源自某些公司所在行業（例

如航空、電信、銀行或者公用事業）的市場化，在這些行

業中，大量公司忍受著嚴重的成本劣勢，緩慢的革新，內

視的管理和自負的困擾；另外一方面，那些習慣于在競爭

性環境中工作的公司，也不得不處理有關縮短產品周期、

技術變革或者面對來自全球的競爭。

公司變革歷史的兩個階段

通過觀察長期的公司變革歷史，我們可以發現兩種明顯

的轉型模式。自上世紀80年代，幾乎在所有情形下的變

革反應都是伴隨著兼并與收購、聯盟和合伙的業務重組以

及財務重建。經營運作被“削減規模”，組織在“扁平化”,

非核心的活動被外包出去，公司開展了各種流程再造和流

程改善項目，還伴隨著像全面質量管理這樣的質量改善的

活動。所有這些形式，從本質上看都是注重于成本的降低。

一直到今天，這仍然是公司對于業績壓力的常規反應。

90年代中后期發生的一些與以前不同的新變化，公司高

層經理們開展了員工實時學習、價值革新、團隊、任務小

組、授權計劃等等類似的活動。研究的問題開始集中于行

為的變革：打破慣性思維；推行更好的現場問題解決和學

習活動；挪走保護隔斷，促進更好的合作；削弱職能界限,

促進橫向合作實現；在更小的、更加以市場為導向的單位

中鼓勵發揮更大的主動性和創業精神。

雖然，今天更多的公司領導者們愿意接受和嘗試全新的

組織和管理行為方面的概念，學者和咨詢顧問們也常常開

出令人感動的長長的咨詢報告，但并不是所有的嘗試都能

取得成功。伊維斯?多日（YvesDoz）和海因茨?森海塞

（HeinzThanheiser）在對公司轉型的研究中，從公司變革

所包含三個關鍵的方面為我們提供了一個全面的視角，他

們的研究認為（如圖1）：

（1）領導人們需要制定新的戰略遠景和目標，重新確

定業務重點；

（2）建立起清楚的運營和組織規則；

（3）重新點燃員工對于變革的擁護和情感上的忠誠。

顯然，伊維斯?多日（YvesDoz）和海因茨?森海塞

（HeinzThanheiser）為我們提供了一種針對管理這種過程

的指導性的框架。

圖1公司轉型的動態性可以理解為是三個方面的變革

變革的層面變革的內容變革的途徑變革的目標

更加清晰的價值創造模型可信的帶有動力的>重新被點燃的

戰略層面

更加緊密界定的業務范圍目標忠誠

更小的單位和更好的控^體系更強的績效可視性>更局的努力水

組織層面平

浪費減少和企業形奧計戈和更大的壓力

U>更好的合作

被壓抑的將具體的帶動項目>更多的學習的

情感層面

喪失的信任和信心

革新

戰略層面一一重新界定公司的遠景和業務范圍

在對成功轉型公司的案例研究中，我們看到，無論是積

極地多元化擴張，還是專業化的戰略收縮，這些公司的領

導者都會首先重新界定公司如何為相關利益群體創造價

值。這些成功的領導者一般都強調戰略遠景、業務范圍和

整合這三個方面的關系。

變革戰略邏輯，首先強調公司遠景。通過這種方式重新

界定公司的價值觀，可以使一名公司領導者設置一個可信

的、富有挑戰性的戰略遠景，這個遠景是以取得競爭上的

突破，而不僅僅是宏大的財務目標。更本質上也是一種基

于對公司邏輯的重新構造：不僅是“更多”，而且是“與

眾不同的東西”。

業務范圍始終是公司戰略管理變革的核心。在百事可樂公

司，新的公司領導者將公司的活動范圍從傳統的可樂產

品，擴展到涵蓋飲料的整個范圍。相反，在芬蘭的諾基亞

公司則將公司的業務集中于移動電信領域，大大縮窄了公

司過去的“聯合體”式的業務范圍。

成功的變革關鍵在于將公司新的價值觀整合在業務活

動中，用以管理業務之間的相互依存的關系。柯達對于成

像領域機會的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領

導者喬治?費希爾(GeorgeFischer)決定出來的。這一目

標旨在聯合柯達的各個部門的力量，創造出一種攝影與新

興的數字技術相互交叉的新業務。因此，導致了各個業務

部門之間更高程度的互相依賴，并且也需要各個事業部之

間進行更緊密的合作。當然，這并不總是很容易，因為業

務單位通常會拒絕他們的經理人剛看到的目標，認為那是

對自己領域的一種侵犯。

組織層面一一改變組織內部的“游戲規則”

有關如何獲取資源和開展工作的“游戲規則”對于一個

公司的變革能力有著強大的影響。一個非常簡單的例子是

英特爾公司的規則：緩慢增長的產能都被用在了把握最有

利可圖的終端產品方面的機會。長期對于這個規則的堅持

導致了80年代英特爾公司對于業務活動的重新安排：從

存儲器到微處理器。這發生在高層管理人員還沒有將其指

定為一項明確的具體的新戰略的時候。因此，這個規則使

英特爾公司很早就退出了存儲器業務，加速了他在微處理

器領域的領先地位的建設。與英特爾公司發生的事情相對

比的是，很多正在進行轉型而不是走向適應的公司，由于

自己錯誤的或者陳舊的決策制定規則，而出現了很多業績

問題，因此，需要重新建立他們的組織活動。

第一個變革原則是使績效具有更大的可視性。這樣可以

更有效地區分開管理績效和經營績效，在目標制定和預算

過程中就可以形成一種約束。多數情況下，這需要（1）

將大型的、不同種類的、難以衡量的組織實體分成更小的

實體；（2）開發出更準確的績效衡量系統和控制系統。

第二個變革原則在理論上很明確，但是實踐中卻很難實

施，這就是，使浪費更加容易被看到，并盡可能多地消滅

浪費。通用電氣的“6西格瑪（Sigma）”計劃是如今致力

于這一原則的最突出的例子之一。這項開始于1995年的

計劃，其目標是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能

力提高和個體員工滿意度提高的最大機會”，顯然，從“6

西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競相效仿和傳誦的時

候，通用電器已然收獲甚豐。

第三個變革原則是減少“命令與控制”（獨裁行為）式

的管理方法，轉向運用“授權”（指導行為）來激發員工

的智力、創造性和能量。對于官僚式風格的公司而言，這

也許是一種最困難的，但也是最重要的變革。

情感層面一一激勵人們做出新的努力

將公司轉型與純粹的戰略轉向或者公司重組區分開來

的是情感環境。也是重新點燃員工對于組織和領導的信任

和感情上的忠誠。經歷過幾年的削減規模以后，重新建立

信任和進取心可能會非常困難。通用電氣公司中的“傾力

解決”會議作為一種改善情感環境的有效工具，是一個非

常知名的例子。通用電氣公司對于這種工具的廣泛運用，

目的是簡化工作，杜絕令人窒息的官僚主義，以及吸引員

工們參與問題的解決。一家總部在英國的藥物公司史密斯

克萊恩?比克姆公司（SmithKlineBeecham）通過讓所有的

員工參與到一項稱為“基層”的企業流程重新設計活動中

來，避免了很多合并后常見的創傷。

在重新建立信任過程中，讓大家都能了解有關公司業績

的信息和管理方面的問題也可以起到決定性的作用。這些

信息可以是好信息，也可以是壞信息。在關閉工廠和裁減

人員的年代中，ABB公司的珀西?巴奈維克和他的高層經

理們制定并堅持了“公正、公開和尊敬原則”，以在組織

中努力保持和重新建立信任。

劇烈的轉型活動所帶來的動蕩是非常常見的。但是，它

們一般很少被注意。畢竟，在危機的形勢下，上下波動都

是可能發生的。然而，通過更加密切的觀察就會發現，這

種波動有一種清晰的模式：首先在組織內部積聚能量，然

后是一個逐漸擴散的過程。一個剛剛上任的公司領導者往

往會面臨著一種指向錯誤方向的高度的慣性或者動力。切

斷動力或者轉移方向都需要能量的集中。我們可以看到，

有些轉型的努力最后由于沒有發生能量的集中而從開始

就非常緩慢或者過早地減速下來。多年來，在飛利浦公司，

僵化的管理團隊，缺少領導技巧或者對于公司領導者權力

上的限制曾經導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和

西門子公司，也曾發生過多次轉型行動被延遲的情況。

在更加成功的轉型中，像高級管理層的撤退等各種各樣

的“轉折點”往往會觸發能量的高峰。例如，在德國漢莎

航空公司，一個原來定于1992年6月開設的，叫做“新

思維”的高級管理人員的培訓活動，被澤根?韋伯重新定

位后，改為“危機員工會議”。這項活動最終觸發了公司

在三個方面上的顯著變革：戰略思想的變革、在運營與組

織方面建立對變革的擁護以及一次強烈的情感經歷一一

對于重新恢復活力的管理。

改變你對領導的定義，改變你管理公司的方式

提高積極性、成本削減計劃和類似的活動一般需要廣泛

的參與，并且要跨越相當長的時間一一可能會達到幾年。

如果沒有注意及時開展隨后的活動，慶賀成功或者建立其

他的強化機制，能量就會在沖突、內部爭斗或者干脆恢復

“與以往一樣”的動機中迅速地消散。因此，轉型過程中，

需要將能量重新激發到所需的水平。

一個突出的例子是鮑勃?鮑曼(BobBaumann)在史密斯

克萊恩?比克姆公司進行的兼并及并后過程的管理。當發

現組織中產生氣餒、激勵下降，或者經理人員覺得疲累的

信號時，管理層就會一起踏上標桿學習的歷程。這種活動

創造了一種高昂的情緒。

但是，即便一名領導人采用了以上所有的方法，仍然會

面臨最后一種挑戰：“放手讓大家去干”。打破慣性模式的

初始過程常常是在高層管理人員的強烈驅動下進行的，一

般不會涉及廣泛的咨詢、授權，并且缺少承擔風險的激勵;

正相反，在通用電氣公司，80年代的杰克?韋爾奇曾經獲

得了“中子杰克”的綽號，而這個綽號并不是由于他采用

了參與式管理而產生的。

然而，同樣是這個韋爾奇，在這個巨大的組織中開展了

“傾力解決”的活動以實現員工的參與，并且還采取了“無

邊界”管理的努力。這是一次改變行為、建立信任和令人

興奮的規模龐大的行動。但一點也不要低估通用電氣公司

在防止沿襲過去的舊文化時所面臨的困難。1997年的年度

報告宣布：“現在我們所有人都不可想象自己能夠忍受一

一更不用說雇傭和提拔一一暴君、獨裁者和大人物。這些

只不過是‘昨天'的事情。”正如我們看到的，對于那些

為自己的組織尋求自我更新的公司領導者，一個關鍵的挑

戰就是投入到分權行動的相對混亂中。這既需要自信也需

要對他人的信心，為了實現還需要在自己的團隊內創造一

種共享的環境和統一的意圖以實現“放手”的能力。

今天的管理大師們認為組織的最終狀態是他們必須變

得更具學習性和開創性。要達到這個目標，公司需要讓各

個層次的領導人采取主動的措施，激發他們的員工。在這

項活動中，公司領導者的作用甚至比以前更加困難：領導

活動要像以前一樣充滿勇氣，明辨是非，但必須將自己作

為整個組織的“第一仆人”，而不是“獨裁的老板”。一旦

在基層的人們發現他們既擁有自己發現問題的機會，又擁

有解決問題的權力，他們就會比總部的領導人更快、更積

極、更具創造性地去改善公司的狀況。

由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維

由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維舞臺繽紛,

角色輪回。歷史，總是有著許多驚人的相似。當我們偶然打

量，總有依稀相識的感覺。不是這世界太過沉重或是陳舊，

而是我們永遠無法逃脫歷史的，人性的原質軌道。這世界，

因為變化所以紛繁，因為出類所以拔萃。這世上，很多驚人

的事物都是由一些本不相關的事物衍生而來，大到宇宙天體

的運行，小到細菌的變異。萬物，本就是相互依存、相互發

展。領域總是沒有絕對，人群總是難以界定。從物種到人類，

生命，進化了億萬年；從原始到信息，社會，演變了幾萬年。

世間萬物的發展，到了最高的境界，其原理會出現一種驚人

的相似性。古往今來，凡集大成者，人們常認為神秘而不可

理解，其實，他們只是抓住了事物發展的普遍規律，即所謂

的自然之法，人合之道，懂得借“天”，借“地”，借“人”，

借“勢”，其運用之妙，在乎一心。生命亦因適應而生存，

歷史卻因變革而進步。當人們專注于今日的演變與變革、發

展與進步之時，募然回首，卻發現歷史的先哲早為人類的前

進指引了方向。

人在世上，有吉祥和兇禍的命運，有飛黃騰達的幸福，也

有不得意的災禍，再加上可能遇到的幸遇，能夠度過一生，

始終保持自己的操行，實現胸中的抱負，亦少之又少。大江

東去，浪淘盡，千古風流人物。倘以唯物，這世界有正亦有

反；倘以唯心，正反，僅是參照不同而以。是非對錯，何以

判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節，過往千年爭端事，

王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此,

人有性格，命運決于此。

問世間，無人愿成賊成寇，莫不想成王成圣。然而，歷史

不會改變，千百年來，多少人探索著用人的規律及自我發展

的終南捷徑。天將降大任于斯人，必先苦其心志，勞其筋骨，

餓其體膚，增益其所不能。然而愿成大任者有幾人能容人所

不能容，忍人所不能忍，承受這種“苦”、“勞”、“餓”，

這里包含一種角色，因為性格，也因為環境。

從古至今，人之能力高下，大致可分為三層，可謂之“兵”

才、“將”才、“帥”才（如下圖）。不可否認，人的發展

的確有一定的偶然因素（如天賦、機遇、環境等）。但是,

正如大發明家愛迪生所推崇的“成功靠1%的天才與99%的

汗水”。每一個成功的背后，總是伴隨著許多辛酸曲折，但

每一個成功的來路，看上去都那麼自然順暢。成功的理由不

是命運，不是機緣，是一種心靈的積淀，“兵”才、“將”

才、“帥”才之高下，正體現了積淀的多寡。

大文豪金庸在其代表作《倚天屠龍記》中有這樣一段描寫:

“明月和張無忌抬著俞岱巖來到小院之前，停下軟椅。俞岱

巖正要開聲求見，忽聽得隔門傳出張三豐蒼老的聲音道：“少

林派那一位高僧光臨寒居，老道未曾遠迎，還請恕罪。”呀

的一聲，竹門推開，張三豐緩步而出。空相臉露訝色，他聽

張三豐竟知來訪的是少林僧人，大感詫異，但隨即料想必是

那知客道人遣已先行稟報。俞岱巖卻知師父武功越來越是精

深，從空相的腳步聲中，已可測知他的武學門派、修為深淺。

張無忌的內功遠在空相之上，由實反虛，自真歸樸，不論舉

止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來。”

在這段描寫中，除俞岱巖外站在外的三個人恰就體現了這三

種層次能力的區別及外在表象的精妙之處。簡單地講，明月

功力低微，實為兵才；而僧人功力甚高，以至于在腳步聲中

即有外露，使人有所察覺；而此時張無忌功力已臻化境，為

何未被察覺？皆因他“由實反虛，自真歸樸，不論舉止、眼

光、腳步、語聲，處處深藏不露”。由此看來，一個一流的

人與一個一般的人在一般問題上的表現可能相差無幾，但在

一流問題上的表現卻有天壤之別。從哲學角度視之，這正符

合事物發展的一個原理：否定之否定的螺旋式上升。下面筆

者僅就這三個層次逐一進行分析。

兵才，可謂之能力平庸者，人數最為眾多。居于此等境界

之人，學習有待加深，能力尚需提高。對待事物的看法，頗

為普通，人云亦云。但是一個組織的發展，企業的壯大確實

需要大量的兵才。并且，將才，帥才，亦崛起于其間。中國

的幾千年的傳統造就了一種文化，認為治國之道，根本上取

決于人，而不取決于法，所謂“天不變，道亦不變”，在這

種氛圍當中，無論是集體，還是個人的改變，都需要經過一

番自我否定與自我超越，但這種否定與超越極其痛苦，而且

風險極大。因此，大多數人的思想是求“穩”，不想也不愿

改變。即使有了改變，當遇到問題或沒有完成預定目標之時,

就退回過去。如此往復，造成兵才眾多。

但是，生命決不能一成不變，因為沒有別的選擇。兵才中

總有一部分要突破自身發展的束縛，去尋求生命中的變革,

或許讓他們變得更強，或許，這就是他們滅亡的開始。

從圖中看，有一部分從（三）逐漸上升到（二），高度的

上升預示著其能力的增強，直到達到第（二）層次。實際上，

（二）代表了能力非凡的境界。達此境界者，厭惡束縛，海

闊憑魚躍，天高任鳥飛。他們能為人所不能，銳意進取，富

于創造，極為自信，就像一塊棱角分明的石頭。但是，任何

事物的發展都有其正反兩個因素，物極必反，盛極必衰。能

達此境界者也同樣有著沉重。同樣是中國的數千年形成的儒

家傳統文化造就了一種人的畸形心理----木秀于林，風必摧

之。將才的非凡能力及成就引起別人的艷羨，有羨慕便會有

怨恨。將才能力不斷增強，成就的逐漸增加的副產品即為個

人的自我膨脹，人們將其稱之為驕傲或是自負。

誠然，未必人人可成將才。一個人的個性決定其是否會成

功，成將才者需要一份開拓，一份進取，甚至是一份天真。

個性正是將才的魅力之所在。例如當今處在激烈市場競爭的

企業中，沒有個性的職業經理人是不太可能成功的。但人的

個性又常常是柄鋒利的雙刃劍，特別是在有幾千年傳統文化

的中國，他可以使人功成名就，但也可以使人身敗名裂。人

有三種導致災禍的征兆，一是驕傲自滿，二是自夸自負，三

是爭強好勝。驕傲自滿就會失敗，自夸自負就會遭致欺辱，

爭強好勝就容易遭懲罰，只有自滿才會自負，只有自負才會

好強爭勝。而剛達（二）層者，往往三者同時具備。古有蜀

漢魏延的叛逃，今有創維的陸強華率眾出走。鮮明的個性和

較強的能力使他們通過拼斗在蕓蕓眾生中脫穎而出，成就一

番功名。但是，同樣是個性的弱點使他們少有機會成為一號

人物，因此只能是將，難成帥。鮮明的個性使他們破壞了游

戲的規則，這必使其難融于生活的圈子，個性的悲劇就始于

此，當悲劇出現之時，他們只道人心不公平，卻不知道自己

的心也有不公平的時候。比如在傷心失意的時候，僅僅挨了

別人一拳或一棍，就痛苦得幾乎要死去，等到得意之時，哪

怕打了別人許多拳或許多棍，反而覺得是好事，由此可知自

己的不公平。當其志得意滿之時，往往自多其名、其富、其

能，實際上，其名、其富、其能往往不足，良賈深藏若虛就

是這個道理。對于這種人，其領導只能“寧結一人之怨，不

肯拂千百人之歡；寧免一事之丑，不肯希千百事之榮”。炒

得沸沸揚揚的“郭博士下崗”就不足為奇了。

從魏延到陸強華，乃至郭博士，其個性均有相似之處，或

許正是這種相似之處鑄就了最后的悲劇。這種過強的個性及

對自身能力的過分自信，使其處事，工作之時往往意氣用事

或走極端。”氣氛則不平，色厲則取怨”，因此，樹敵過多

是其必然結果。當這些將才與可決定其命運之人尚處在蜜月

期時，其他人也許尚不能有所為，但當彼此信任產生隔閡之

時，別人的言語將對這些過分自信之人產生毀滅性的打擊。

人凡能力處（二）層者，均會受上述煩惱之困擾。然而,

個性決定了一個人最終成王亦或成寇，人生的道路往往由此

出現岔口。所謂“成德每在困窮，敗身多因得志”；“蓮化

朝開而暮合，至不能合，則將落矣；因富而無收斂意者，尚

可鑒之；草春融而冬枯，至于極枯則又生矣，因窮而有振興

志才，亦如是也”。實際上，挫折往往不可避免，人生的發

展宛如山巒起伏，有峰必有谷，有谷才有峰，天同此理，人

同此心。高潮與低潮總是交替而來如此而已，不必太過在意。

遇挫折之時，為人應戒暴戒燥戒怒，有不當之事慢慢處理就

能解決，首先暴跳如雷只能害己，傷不了別人。

當第（二）層次遇挫折之時，其境遇不外乎兩種：一則“小

隱隱于山"。碰到挫折，并不反省自身，往往無可奈何地逆

來順受，一切好像命中注定。此類人逃避一切，遠走他鄉，

有的作“退出江湖狀”（上圖中即為從＜二＞層返回至＜一＞

層者），有的尋一新領域從頭再來。“退出江湖”者，其實

是一種自我麻痹。有一段著名的電影臺詞對其有深刻的注解:

“有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖，有

人的地方就有江湖。江湖就在你心中，你本身就是人，你如

何退出？”幾句話道出了人生的一個哲理。“江湖”存在于

武俠的世界，在現實中，我們不妨將其稱為“社會”。社會

由人構成，人即為社會，人活在世上，不可能不進行交流，

有交流就有恩怨，有恩怨就有社會，何談退出？從頭再來者，

如其一意孤行，不反省自身，則在一個新的領域的結局也是

悲劇性的。二則“大隱隱于市”，有見識的君子不會逆來順

受，他們會在逆境中不斷學習，用困難來磨煉自己。人在極

度得意或極度失意時都能檢點言語，沒有過分或不正當的言

辭，此人之學習器重，必有大過人之處。經一番挫折，長一

番見識；容一番橫逆，增一番器度；省一份經營，多一分道

義；學一分退讓，討一分便宜；去一分奢侈，少一分罪過;

加一分體貼，知一分物情。只有種個性之人，其能力才可繼

續上升直達第（三）層次。如果說（一）到（二）是能力的

培養，那麼，由（二）至（三）更多是一種心靈的積淀：待

人，接物，處事時對“分寸”的把握是這一過程的重中之重。

不管是與人說話，與人交往，與人辦事，都蘊含著“分寸”

的玄機，有些人掌握其妙用于是成功，亦或是因為分寸作祟,

有人失敗。世上早有“處世和說話辦事要有分寸”的勸勉,

可見，“分寸”二字誰也逃不過，從古至今，任何追求成功、

謀求立世的人都不敢小覷它，但是分寸的尺度究竟在哪？話

要如何出口才算得體？事要怎樣做才算恰當？達第（三）層

次者，均將“分寸”二字運用自如，所謂增并非不減，而減

并非不增。其外像渾然天成，圓潤自然，反璞歸真。遇事不

急不燥，待人不卑不亢，抓住事物矛盾之根本，善假于物,

做起事來輕描淡寫，但效果顯著，且融于團隊之中，受人交

口稱贊。他們懂得在大庭廣眾之下不要大發議論，否則不僅

會使人忌妒，亦會傷害別人；只要言簡意和，隨問隨答即可。

言語含蓄，委婉，不讓有德之人厭惡，無德之人迷惑；在行

動中，他們不與積人爭富，不與進取人爭貴，不與矜飾人爭

名，而碰到狂妄自夸之人則趕快住口。在處事之中，他們懂

得一個人有才華而處處顯露，只是很淺薄而已，真正有才華

的人是深藏不露的。剛剛做了一件事，就想馬上被人知曉,

淺薄的人，尤其這樣。深沉穩重的人，品德在于這樣，福氣

也在于這樣，而身體的安穩，和順的舒暢，就更不用說了。

展露他的長處，但不能保持他的優點。聰明的人不說他的長

處，所以能保持他的長處。

此層次者，皆看盡世間變化無窮的事態人事，體會到天上

漂浮不定的云彩亦有固定的感情；嘗盡人世間的酸甜苦辣,

就領悟到流轉的水也會有鮮美濃厚的味道。大智若愚，大巧

若拙，大勇若怯，良賈深藏若谷。反復看來，帥才不過是一

個“藏”字這一秘法。但隨和而不隨波逐流，亦為處世之根

本之所在，正是古人所云：“君子處世，事之無害于義者，

從俗可也，害于義則不可從。”

帥才者，寵而不驕，驕而能降，降而不憾，憾而能。窮則

獨善其身，達則兼濟天下。但此大才大智者極少。此類人,

尊重所處組織之游戲規則，隨時隨地保持熱忱，能得體地支

持上司，建立人際關系，善于在劣勢中求生存，懂得躲避陷

阱，以不變應萬變，無招勝有招，久而久之，帥才者必成帥，

達不戰而屈人之境界。

經營、業務、處世的方法：一在于培養人才，一在立定法

規。有心智的人不以不能戰爭取勝，攻擊成功為恥辱，而以

不能造就人才，立定法規為憾事。培養人才的方法有兩個:

一是了解此人并能恰當地任用他，一是陶冶培養使他有所成

就。今之企業管理是一門科學，又是一門藝術。眾所周知，

管理離不開人，管理要通過人來管理，管理主要就是管人。

人，為企業最重要之生產要素。管人為企業管理之核心。如

何管人，哪種人可以管人，是今日每一個企業組織者關心的

問題。當然，管理者首先應對人之能力層次有一個總的認識,

然后將人才對號入座，分而治之。判斷一個人的能力亦需長

期觀察，不可馬上下結論。而且同樣優秀的人才放在不同的

組織之中表現可能完全不同。另外，管理者對自身的素質也

有一定的要求，所謂：“善為士者，不武；善戰者，不怒;

善勝敵者，不與；善用人者，為之下。是謂不爭之德，是謂

用人之力，是謂配天古之極。”中國的企業家，不僅要有精

深的專業知識，超凡的業務能力，還要有較高的政治水平及

政策水平。他們既面對經營決策之難，還需面對激烈的權利

角逐。

一些管理者往往慣用嚴格的制度或胡蘿卜加大棒的方式

對員工進行約束，但任何一種方法均不能萬全。要做到三軍

用命，上下齊心，必須攻心為上。人的心理變化最為復雜。

兵、將、帥在企業中缺一不可。故應量才而用，用其所長發

揮個人優勢，考慮志趣、特長、氣質、能力，以求有效使用。

俗語“士為知己者死，女為悅己者容”，說明了知人善用，

愛護人，團結人，使下屬回報的心理效用。凡成王成圣成帥

之人，皆為攻心之大家。他們人格高尚，平易近人，總是在

談笑風生中，“似乎”是不經意地通過一句話、一個信號、

一個手勢、一種表情，把某種觀點傳遞給對方，對人們的心

理及行為產生影響，接受一定的意見或信念，或使人按一定

的方式行動，這是暗示心理的神奇力量他能消除對抗情緒，

使人在沒有對抗的情緒下，心悅誠服地接受管理。久而久之,

下屬的這種心悅誠服成為管理者的一種權威。

恩格斯在《資本論》中，指出：所謂權威是指把