精益生產及其產生2003-09-1810:01/(e-works)

精益生產（LeanProduction，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。一、精益生產的產生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支往產業，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。“規模經濟”法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情，提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是，通過生產過程蹩體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。二、精益生產的特點（1）拉動式準時化生產以最終用戶的需求為生產起點。強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。（2）全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。（3）團隊工作法（Teamwork）每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。三、精益生產的體系結構精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環境，來用了適應環境的管理體系，從而體現了巨大的優越性。精益生產體系結構圈這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。精益生產管理思想核心的分析精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。四、傳統企業的精益之路消滅浪費是精益企業始終不渝的追求。浪費在傳統企業內無處不在：生產過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質量不合格／返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉變，基本思想是通過持續改進生產流程，消滅一切浪費現象，其重點是消除生產流程中一切不能增加價值的活動，傳統企業的精益之路可以形象地表示為圖1。1．改進生產流程精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。（2）消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tacttime）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tacttime組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tacttime）。2．改進生產活動僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）盡可能變內在因素為外在因素；利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修——一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。預測性維修——利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預防性維修——一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。立即維修——一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。由于在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的癥狀。（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產生。3．提高勞動利用率提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存（見圖2）。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。五、傳統生產向楊益生產轉變示例現某企業的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的單位加工時間如表2。目前該生產單元按照工藝專業化布置。盡管這些產品具有一定的相似性，不需要大量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優先級別不同，使生產很難達到應有的熟練程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經常需要工人加班加點才能完成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。現對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。經過大量的調查，發現鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間內其他產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當的調整，安排到一個生產單元內。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。步驟1：計算單件產品生產時間（Tacttime）（取2個工作臺，尚有生產能力剩余）銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續流程生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此，每小時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規劃精益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區，每個加工區由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。圖3是嚴格按照單件產品生產時間（45秒），或者是按照每J。時的生產能力（80單位）而設計的生產單元。由于包裝、l號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產剩余，制約整個生產單元的瓶頸是2號裝配線。如果要加大生產量，或季節性的需要訂單增加，那么，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產率、降低2號裝配線生產時間的手段來解決。如果需要減小生產單元的生產能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產線。精益生產

精益生產（LeanProduction，LP），又稱精良生產。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針砭美國大量生產方式過于臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。

1、以簡化為手段去除生產中一切不增值的工作

精益生產方式把生產中的無效勞動和提前進入庫存的過剩勞動都視為浪費。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位。在物料的生產和供應中嚴格實行準時生產制，做到按需要的時間和需要的數量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設中間庫存的，完全由需求驅動的拉動式生產方式。

2、強調人的作用，充分發揮人的潛力

精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為產品增值的工人身上。而且任務分到小組，由小組內的工人協作承擔。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對生產的自主權。當生產線發生故障，工人有權拉閘使生產線停下來，查找原因，做出決策。小組協同工作使工人工作的范圍擴大，激發了工人對工作的興趣和創新精神，更有利于精益生產的推行。

3、采用適度自動化，提高生產系統的柔性

精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用先進技術。按此原則來提高設備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統時，應讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強的柔性，以避免技術和資金的浪費。

4、不斷改進，以盡善盡美為最終目標

精益生產把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續不斷地改進生產，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產品品種多樣化。上述的以簡化為手段、發揮人的作用等的措施，都是達到盡善盡美狀態的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無止境的。這就要求企業永遠致力于改進和不斷進步。中國企業在運用精益生產管理時的誤區

2003-3-510:58:47

金剛

精益生產管理是在企業尤其是汽車制造業中普遍被采用的一種管理方式。

熟悉全球汽車業發展歷史的人都知道，目前，獨占全球汽車業鰲頭的通用汽車的發展并不是一帆風順的。美國經濟在20世紀70年代開始到80年代，發展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現在制造業上。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領了美國市場，使美國在1981～1986年間，逆差以平均34.1％的速度上升。到后來，美國不得不對日本進行了貿易遏制政策。同時，美國迅速對現狀進行了研究，決定向日本的制造業學習，首先突出表現在從80年代中期起由汽車業帶頭引進日本的精益生產和先進的管理方法，在近十年的時間里，使美國制造業有了飛速的發展。汽車業在采用了精益生產方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉了落后的趨勢，1994年是美國汽車業的轉折點，產量和收入都超過了日本。美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學習精益生產方式的精華，并在全球的通用公司中強行推廣。

精益生產方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90年代能學日本而后趕超日本。

我自己也親身經歷過因為精益生產方式所帶來的成就。

1994年，我在NUMMI任生產管理總經理的時候，曾經用精益生產方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。這是美國汽車工業歷史上從來沒有過的大改進，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領導很高的嘉獎，也因此使我對精益生產方式帶有深厚的感情。

其實，中國1981年就引進了精益生產模式。上海通用汽車就是精益生產在中國成功的為數很少的一個樣板。中國民族汽車也很早就采用了精益生產，但是至今明顯見效的很少。

與精益生產在中國的命運相反，在日本、美國，精益生產顯示出了其強大的活力。記得在《精益企業》（《LeanTransformation》）中，作者布魯斯·A·漢德生和喬·L·拉科分析道：“為什么要實現和達到此（精益轉化）目的會如此困難呢？”作者把它們歸結為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統方式和過去的做法等幾大原因。

由于在中國有8年的工作經驗，又曾經和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業領導接洽過數次，同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同事保持著一定的聯系，我分析精益生產在中國，尤其在中國民族汽車工業之所以見效不大的原因，認為有兩大盲點和誤區，即兩大問題：

一、領導和執行力的問題，系統建立前沒有溝通好，一旦系統建立，沒有徹底貫徹執行，執行后沒有跟進、堅持；還有領導的權力觀問題和簡化管理問題。

二、人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。

這兩大問題，其實歸根結底還是人的問題。領導和執行力的問題

在和國內幾家民族汽車工業或其他制造業接洽的過程中，我發現他們都運用了精益生產的一些做法，比如說：有一定的標準作業，有看板管理，有5S等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對精益生產方式理解不夠，很多經理不是真正懂精益生產方式。標準作業，有些企業已經白紙黑字，寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經理和每個崗位上的員工都知道他們應該做什么，不應該做什么，應該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統建立了，是在完全按照精益生產的精神在做嗎？是在徹底貫徹執行了嗎？執行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就不會持之以恒，按照系統重復地再做，越做越好。

其實，精益生產的精髓就是：永無休止地追求進步。這要靠理解、徹底執行和不斷堅持跟進。

記得當初NUMMI剛合資的時候，從通用當初的董事長兼總裁ROGERBSMITH、GM駐NUMMI總代表JIMPETERS到中層管理人員，都堅決執行豐田的精益生產方式。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如很多美國工人還曾經利用工會組織，對標準作業和5S等制度提出過抗議，認為沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個月的時間，在NUMMI建立了標準作業。當我們開始試生產的時候，我們發現95%的工人都沒有完全按照標準作業操作。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應該按照標準作業工作，而全廠統一的標準作業系統只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實，標準作業是非常簡單的，大概正因為簡單，眾所周知，所以很少有人重視它。我們又花費了6個月的時間讓工人們了解標準作業的重要性和它對未來的影響，標準作業會使NUMMI的成長和業績完全超出其他通用的工廠。同時，我們又請豐田日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執行標準作業。

一段時間之后，NUMMI團隊員工開始體會到了徹底執行標準作業后帶來的效果以及改善的好處。現在，標準作業在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一個團隊員工的工作基準，員工也因為能將此標準傳授給他人而非常自豪。尤其是當他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標準作業時每分鐘完成10件到現在能增加到15件的改善歷程。對他來說，對NUMMI來說，這都是成功。如果每個員工都能用標準作業來改善，公司怎么會不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因為我們有優秀的團隊成員嗎？或者是因為我們有一個能肩負起團隊成功的管理人員嗎？其實，真正起作用的還是：對標準作業的理解、尊重、徹底執行和不斷跟進。

這是我所親身經歷的一個很好的例子。但如果像中國現在的一些企業一樣，操作了一段時間后，就不能堅持下去了，那當初費那么大的勁去建立這個系統就是浪費。

領導的權力觀和簡化管理

中國一直有句話，形容領導的權力觀，叫做：有權不用，過期作廢。而有些公司的領導，即使設置了標準作業，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權，也可能是不放心，怕手下人做不好。

還有的領導很少到工廠去，每次去現場，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好的舞臺。

在NUMMI，是沒有以上這些現象的。我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。高層領導是隨時要去工廠的。因為在汽車工業，制造業是核心，工廠是質量的創造地，在整個公司中占有戰略性的地位。高層領導去工廠，了解標準作業的推行狀況，觀察看板的執行狀況，考察5S的執行情況，檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報工作的時候就有了很大的發言權。在高層領導制定戰略的時候，是要把工廠里發生的各種細節考慮融合的。

國內的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進的理念和操作系統，可能希望這些工具能夠迅速改變企業不如人意的現狀。目標定得太高，而執行中要求又有些放松。還有一種現象，是我到中國來感受特別深刻的。

有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應。副總，管理層都很熱情地去準備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評價，最后就算大功告成了。老總到外面開會和參加講座的時候，就號稱本公司已經實施過先進的某某系統等等。當然，引進最先進的東西從根本上是對的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。但是，精益生產方式在不少企業失敗的原因中也有一點：世界上沒良藥，企業必須正視自己現有的狀況和條件，適當地采用一些或部分國際先進技術和系統。就拿ERP來講，之所以國內很少有ERP實施成功的企業，是因為大部分企業還沒有到實施ERP的程度。如果公司內部連最基礎的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時強制執行了，今后也會出問題的。而且ERP系統的建立，是和公司整體員工素質是成正比的，如果部分的員工還不會用電腦，那么ERP對于公司來說，又能起到什么真正的效果呢？

其實，精益生產方式是很簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標準作業，5S，看板管理。精益生產方式中，只要標準作業設置好并徹底執行了，領導達到一定授權，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標定得低些，把要求定得高些，并不斷堅持，自自然然地公司就會有一步步的改善和改進。在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現象：例如，員工宿舍很臟，按一般國內企業的做法，就是管理人在墻上貼標語：不準吐痰，不準亂扔果皮紙屑等等。但是更實際的管理卻應該是在一些適當的位置上多添置些垃圾箱，痰盂。簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實實在在的樣子做給員工看。有了樣本，領導做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。人員管理問題

減少冗員

我所觀察和拜訪的國內企業中，經常會出現這樣狀況，要么人多，沒有系統；要么系統設置好了，卻沒有合適的人來管理。從精益生產看管理，人的問題，是中國特有的問題。我拜訪的工廠中，99%以上的企業所擁有的員工，比我想象中的多得多。有朋友談起過，如果每個公司和政府機構都能達到歐美高效的企業效率的話，一半以上的人會下崗，那社會就不會安定了。但是，我認為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業養冗員的借口。曾經有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。而其實，以NUMMI的實際操作經驗來分析，這種員工人數的壓力就阻止了企業效率的提高。益生產方式就是以最低的成本去生產出高質量的產品。無論中國勞動力成本多么低廉，它都是成本。冗員的存在，會導致工作努力的員工的斗志受到打擊，同時無所事事的或效率低的員工會影響高效率勤勞工作的員工的工作，節奏就會在無形之中放慢，效率會降低。在NUMMI的時候，我們要求每個員工完成自己份內工作時，就不要幫別人。通過這種方式，團隊的領導者就能很清楚看出在根據不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現象，就可以進行改善，那樣，整個團隊的工作量就會慢慢平衡。當然，能力強的人的收入也是同他的工作量成正比的。通過這種方式的改進，來通用有6500個員工，平均每天生產350輛車，最多達到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運作兩條生產線時，每天產出850輛車。工作時間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。

所以，如果工廠只需要300人，而現有500人，200人就不應該上班；愿把他們放在家里養著。

處罰和恐嚇不是好的管理手段

國內的企業中，經常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開除來威嚇等等。其實，這些現象精益生產方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產管理負責人。在我與現任豐田車的社長張富士夫共事的半年中，我經常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實是從日本工業之父戴明的十四點理論中伸出來的。

這一點NUMMI做得很好，據我的同事介紹，上海通用也做得很不錯。因為精益生產方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產方式的基本觀點還是相符的。員工犯錯，最終責任應該是經理負，而不應該是員工負。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。長遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發問，提出問題，或表達意見。

同時，培很重要。通過培訓，不僅能提高員工的工作技，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的概率，消除無法完成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。

按照精益生產方式，質量是生產出來而非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產線的權力，調動每個工人來完善質量管理，一旦發現質量問題，就停止生產線。當然，停止生產線對每天生產168輛車的上海通用來說會造成效率降低的損失，但質量和效率比眼前的損失更重要。及時依靠每個工人做檢驗員解決質量問題，其損失的成本要遠遠小于質量缺陷越滾越大帶來的成本耗費。精益生產方式的觀念就無處不在地體現在上海通用的每個環節上。用陳虹總經理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。同時，上海通用積極調動員工的積極性，鼓勵員工參與到司管理中來。在生產和辦公區域，設置建議箱，到處都有理化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從2000年5月開始，已采納建議1.3萬多條，節約成本近億元，88%的員工參與了這項活動。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓和再培訓，設立一定的培訓課時。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行業的大規模資本投入。因為在汽車行業幾十億美元的固定資產投入，資本回報率并不高。肯錫建議把制造外包給中國企業，通過傳授制造和管理技術來加強一直在被強化的工廠，而自己則全力注重產品設計研發、銷售、服務和品牌推廣。我知道這種方式已經在歐美使用，且效果很不錯。

如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠來講，對中國也有負面的影響。但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術來說，卻是難得的好機會，有了加入WTO后的緩沖期，有更多的時間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那個機遇到來以前，中國的民族汽車企業就能夠在原有的精益生產的基礎上不斷改進存在的問題、盲點和誤區，做好了準備，那么我相信：當機遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業的”“陽光大道”！現任美國環球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長。

1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學企業管理學士、美國紐約州立大學財務管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMI（NewUnitedMotorManufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔任設備項目管理經理、制造流程訓練經理、生產管理副總、采購總經理和生產管理總經理，熟悉豐田汽車制造生產的全部流程，靈活運用豐田生產管理模式（TPS），為NUMMI的發展做出了很大的貢獻。尤其1994年任生產管理總經理的時候，用精益生產方式主持四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。因為這項美國汽車工業歷史上從來沒有過的大改進，受到了日本豐田和美國通用高層領導的嘉獎。1999年，被世界五百強公司美國鋁業（ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司(中美合資)總經理，導入和執行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個月內轉虧為盈，得到美國總部的嘉獎。金先生在中國國內市場溫控和時控設備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經驗。名詞解釋

精益生產方式（LeanManufacture）

創始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。

影響：被稱為工業界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運，在日本的經濟騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻，并且正在改變著世界，被稱為是21世紀的生產方式。

主要內容：精益生產是以消費者的需求為生產起點，組織生產線依靠一種稱為看板的拉動式準時化生產（JustInTime），實行5S，強調質量是生產出來而非檢驗出來的，在產品質量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，以向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大產出，實現利潤最大化。

精益生產方式要求建立在信任基礎上的團隊工作，其成員一專多能，積極地參與企業管理。精益生產方式并不局限在工廠，可以在推廣到產品設計、質量保證、財務、人力資源、市場銷售、服務和采購等部門。

通用汽車公司GeneralMotor

創立時間：1908年

現任總裁：理查德·瓦格納

當今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業的王者、多年來高居“世界500強企業”榜首。自1931年起就成為全球汽車企業的領導者

主營業務：世界范圍內設計、制造和銷售各種轎車和卡車，其汽車產品銷往200多個國家，在30多個國家建立了組裝、制造、分銷和倉儲業務；通用汽車還擁有全球最為成功的金融機構之一--通用汽車融資公司，其主要業務還包括保險、抵押融資和公司對公司融資業務

最近業績：2001年，通用汽車的轎車和卡車銷售量高達850萬輛，實現銷售額1,773億美元，利潤達15億美元，占全球汽車市場逾15%的份額，超過其他任何一家汽車制造商

員工人數：在全球范圍共有362,000名員工

品

牌：凱迪拉克、雪佛蘭、別克、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、Saab、土星和沃豪

NUMMI(NewUnitedMotorManufacturing,Inc.)

創立時間：1984年

創立地點：美國加利福尼亞州

地

位：80年代，通用在美國經濟和工業不景氣的環境下，果斷和當時占領美國汽車市場的日本豐田合資，引進豐田生產管理系統，即精益生產方式；從該合資企業中培養了通用的很多中高層管理人員，奠定通用生產模式，使通用從此擺脫不景氣,再次騰飛,從而占據當今汽車霸主地位。在通用發展史上占有重要地位

主營業務：小轎車

業

績：年生產量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎上翻了三倍；1994年達到了36萬輛。現在每一年的年產量都在36萬輛左右。NUMMI成立不久，就獲得了美國汽車界最權威的J.D.POWER獎，一直保持至今

員工人數：5500名

品

牌：hiluxprizm,nova,corolla,tocama,vibe,voltz

上海通用汽車（ShanghaiGeneralMotor）

創立時間：1997年

創立地點：上海浦東

總經理：陳虹

地

位：中國最大的中美合資項目，總投資15.2億美元，由通用汽車與中國最大的轎車制造商上海汽車工業（集團）總公司各投資50%共同設；是通用公司全球五大精益樣板企業之一；國內首家全面實施精益生產方式、率先在國內運用“一體化管理”模式的汽車公司.

主營業務：制造與銷售整車、發動機與變速箱

員工人數：2700名

品

牌：別克中高檔轎車和公務旅行車，別克賽歐小型轎車和賽歐SRV休閑轎車

最近業績：2002年，1～11月份共銷售10萬輛，同比增長104％，遠高于國內平均58％的增幅。美國最權的汽車質量評定獎項機構J.D.POWER公司2001年中國汽車質量調研報告上，上海通用汽車生產的GL8獨占鰲頭上海環球林克咨詢有限公司（GlobalLinkChinaConsulting,Inc.簡稱GLCC）是由美國環球林克咨詢有限公司投資，與國內著名財經類院校合作的跨國咨詢公司。以專業化精益生產方式和財務咨詢為核心，從事投資項目咨詢、管理項目咨詢和國際貿易咨詢及相關培訓。其董事長、總經理、資深顧問團隊都由國內外著名院校的博士、碩士、MBA聯合組成，有美國、日本和歐洲生活背景，且在世界五百強企業，如GM、豐田、MOTOROLA、GE、COCOCOLA等企業擔任過數十年重要管理職務，具有豐富實戰及咨詢經驗，致力于為國內外尋求更進一步發展的企業提供實際、有效的幫助。

GLCC已經為數家跨國企業和國內著名企業做過咨詢項目，并成功舉辦過“2002年財務管理論壇”等國際間交流論壇和峰會。

看板:

嚴格控制前后車間，前后工序之間的在制品流轉數量，從而達到減少在制品儲備量的目的。通常用看板來表示物料的需求，看板作為物料所需的授權書。看板管理是對美國福特汽車公司亨利·福特所創造的自動化生產流水線的豐富和發展。它徹底改變了在流水線組織中以前項工序管理為主的管理方法，而以后項工序(銷售)作為管理的起點，建立逆工序性管理過程。適時制造要求在生產過程中無廢品、零庫存、各工序之間零延遲，追求全過程的盡善盡美。

5S:

企業內部整理整頓的一種理論，5S是整理（sort）、整頓（strengthen）、清掃（sweep）、清潔（sanitary）、素養（sentiment）的簡稱。

5S活動起源于日本，并在日本企業中廣泛推行，其具體含義和實施重點如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產現場的第一步。整理的目的是：改善和增加作業面積，消除管理上的混放、混料等差錯事故，利于減少庫存，節約資金。

整頓把經過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位，簡言之，整頓就是人和物放置方法的標準化。整頓的關鍵是要做到定位、定品、定。

清掃就是徹底地將自己的工作環境四周打掃干凈，設備異常時馬上維修，使之恢復正常。清掃活動的重點是必須按照決定清掃象、清掃人員、清掃方法、準備清掃器具、實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。

清潔，是對前三項活動的堅持和深入。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：（1）只有在清潔的工作場所才能產生出高效率、高品質的產品；（2）清潔是一種用心的行動，千萬不要只在表面上下功夫；3）清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。清潔活動的要點則是：堅持“三不要”的原則--即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。

素養要努力提高人員的素養，養成嚴格遵守規章制度的習慣和作風，素養是5S活動的核心，沒有人員素質的提高，各項活動就不能順利開展，是開展了也堅持不了。

走出精益生產的誤區

發布時間：2002-1-312:06:15

美國密歇根大學JeffreyLiker教授通過及時生產（JUSTINTIME)和在生產過程中保證質量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業中的質量、可靠性和制造成本等標準帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業都爭先恐后地學習并且實施豐田生產系統(TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM),以增強自身在競爭中的優勢。但令人失望的是，許多企業在努力之后得出了一個悲觀的結論：“豐田生產系統不適合本公司和本行業的實際情況。”事實果真如此嗎？我在精益生產領域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業領域的公司精益實施成敗的調查表明：精益思維對貴公司是適合的!精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：許多對精益生產是否適用于您公司業務所產生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車用于供應商管理、整車裝配以及零部件供應的特定工具和技巧，那么如果您的業務與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：1.成熟工業，漸進式的產品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；2.大批量高速生產，每分鐘一輛車下線是普遍現象；3.選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質地的座椅）；4.許多小型零部件，雖然車身結構件和覆蓋件相對較大，但是大多數的零部件都能放在小型的標準化料箱中；5.通過分銷商實現最終銷售：根據分銷商的訂單建立生產計劃，如果直接向最終用戶銷售將會增加難度；6.均衡的生產計劃：豐田花費了大量的精力來均衡生產計劃，盡量保證在每天的生產計劃中的生產數量和不同車型的混合比達到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優和最低的數量；7.具有高度工作積極性和自主權的員工：這在日本幾乎是一個相當普遍的企業文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業文化的當地員工；8.長遠的眼光：豐田不用擔心每個季度的華爾街盈利狀況匯報；對于一個非汽車行業的制造企業來說，如果上述幾大特性不符合您企業的情況，那么實施豐田生產系統是一項不可能完成的任務。比如，豐田使用看板拉動系統和“物料超市”來對生產線旁的零部件進行補充。零部件供應商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進行補充。所以當您去參加了一個研討會，學習了拉動系統，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統。但是當您花費了相當的金錢與精力后，卻發現無法實現真正的業務運轉，這到底是因為什么呢？·您沒有一個均衡的生產計劃：在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產計劃的波動(FLUCTUATION)來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產的順利進行。但是如果您的生產計劃波動過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應增加，這樣您最后可能會發現自己被淹沒在零部件的海洋之中；·您的工廠可能有上千種最終產品，由此牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種。某些用于特殊訂單或季節性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應的是，豐田生產系統適用于大批量、少品種的穩定生產情況（比如電腦、家電行業）；·您的物料部門員工認為物料拉動系統是一種麻煩，不予以采納。那么什么才是正確的答案呢？您可以由此得出結論：精益生產不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產系統的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。如果您意識到精益是一種哲學思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉化是能獲得成功的。那么我們如何才能成功實施精益轉化呢？其實答案非常簡單。精益生產并非是一套您可以從其他企業照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產系統的根本原則您都必須進行這樣或那樣的調整來適應您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產流程”。其實施過程則因地而異，您必須根據您的業務內容和生產技術來制定出適合您具體情況的解決方案。最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進，但是豐田在很久以前就已經意識到這只是一種理想狀態。實際上，看板拉動系統（某些人將它與豐田生產系統的實質相混淆）只是一種妥協的手段。當一物流在現實中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統。實際上，有許多方法來控制廠內的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統來進行物料填充，通過排序將大的零件或分總成送到生產流水線旁，目視化管理的先進先出緩沖區等等。設計一個精益系統意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。迄今為止，我們所知對此進行分析的最有力工具是“價值流程圖標”(VALUESTREAMMAPPING)。價值流程圖標起源于豐田開發的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。在完成目前狀態的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠景圖(FUTURELEANVISION)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間。其典型的結果為操作工序縮短，推動系統被由顧客為導向的拉動系統所替代，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。當然，如果不付諸實施，一張規劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠景圖必須轉化為實施計劃。實施計劃必須包括什么(WHAT)，什么時候（WHEN）和誰來負責（WHO），并且必須在實施過程中設立評審節點。當該計劃付諸實施后，精益遠景圖逐步成為現實。在價值流程圖標的指導下，各個獨立的改善項目（KAIZEN)被賦予了新的意義。比如，大家就會十分明確為什么要實施全員生產性維護系統。這并非是一套可有可無的東西，而是一項非常關鍵的措施。有了全員生產性維護系統，我們能夠提高機器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應。在車間現場發生的顯著改進能引發滾雪球效應般的一系列企業文化變革。但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進就能自動推進積極的文化改變，顯然是不明智的。根據我領導下的精益聯合咨詢公司()的以往項目經驗，我們認為文化的變革要比生產現場的改進難上十倍。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。在我們實施的的一個項目中，公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是該項目成功的關鍵所在。當別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當然可以”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產計劃無法均衡，客戶需求季節性變化太大，我們員工隊伍素質不行，我們的最終產品有幾萬種，我們的需求只是我們供應商業務量的1%，所以他們不肯及時供貨。必須承認，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經驗，特別是具體操作程序。在此，我想再次強調精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關的一系列可用來幫助您持續改進的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學習使用這套工具，然后構筑您自己的精益系統，價值流程圖標必須成為您工具箱的一部分。組織持續改進研討會以及讓合適的人參與其中也應該成為您工具箱的一部分。學習如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導（PILOT）項目開始，使樣板線（ModelLine)迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產系統，并且邊干邊學---就象豐田那樣！

企業管理拒絕紙上談兵

發布時間：2003-7-29資訊來源：中國房地產報

中國房地產企業價值創造能力低下的原因不僅只在開發的住宅產品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結底是企業管理問題——人們對企業管理的認識和實踐水平還不能適應房地產行業和企業快速發展的需要。搜房研究院、國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所經過共同測評，于近日正式發布了２００３年中國房地產上市公司綜合實力１０強。如果我們用國際上最新的財富創造能力ＥＶＡ的評價理論和方法來評價中國的６９家房地產上市公司，那么，ＥＶＡ為正值的只有２０家。這一評價結果就很值得人們反思——多數房地產上市公司并不具備為企業股東創造財富的能力。中國房地產企業價值創造能力低下的原因不僅只在開發的住宅產品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結底是企業管理問題——人們對企業管理的認識和實踐水平還不能適應房地產行業和企業快速發展的需要。走出“管理誤區”業內人士談論管理已有多年，但時至今日，對管理問題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。這在很大程度上制約和干擾了我們正確地從事管理實踐活動。具體地說，有以下８種誤區需要我們警惕：一是“蔑視論”。認為管理工作是可有可無的事情，什么人都可以懂管理和搞管理，認為項目開發是最重要的。實際上，優秀的房地產項目是由高效的開發管理體系和流程所決定的。二是“制度論”。認為管理就是制定和執行規章制度，加強制度建設就是加強管理，并認為管理是管理者的事情，而與基層員工無關。實際上，管理是包括計劃、組織、決策、控制、領導、激勵等基本職能相互結合、相互影響的有機體系和過程，制定并執行規章制度只是管理的一個重要方面。另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。只有每一位員工都成為有效的管理單元，才會形成一個完整的管理過程。三是“藥物論”。認為管理只是階段性工作，只有在組織運轉出現問題后才涉及管理問題。實際上，管理工作貫穿于組織內外整體運作的全過程。管理是飯，要頓頓吃。四是“唯‘物’論”。認為管理只是涉及組織中有關成本、預算、財務、質量等與實物有關的方面，而不知道管理首先是人的管理。人的管理不僅體現在一切管理活動都是圍繞著人來進行并通過人來實現的，而且從更本質的意義上講，人不僅是管理的手段和載體，同時也是管理的最終目的——使人獲得自身的進步和利益的滿足。此外，隨著虛擬經濟的發展，企業也將更加側重于品牌、文化等無形資產的管理。五是“經驗論”。認為管理的知識、藝術、技能和方法并沒有什么奧妙，可以自然而然地學會。不知道管理作為一門實踐性、綜合性極強的學科，有其特定的時代背景、理論體系和基本方法。提高管理能力和水平需要職業化的學習和教授。六是“內部論”。認為管理的著眼點只限于組織內部，沒能把企業置于社會之中去看待管理工作，忽視了“企業”與“市場”的有機聯系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意識和思路。七是“照搬論”。忽視了我國房地產行業發展的不平衡性和特殊性給企業管理帶來的差異性和多樣性，盲目照搬發達國家的管理理論和方法，片面地搞“拿來主義”。而對中國古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態度的現象也十分突出。八是“外在論”。認為管理游離于社會生產力系統之外，不知道管理是社會生產力系統的內在要素，并對其他要素起整合、驅動、配置、調控和轉換作用。管理的本質在于它是企業的協調機制，從而使企業實現內外部的整合，自身活力的創造，近期利益和長期利益的平衡以及各種資源要素的配置。因此，管理既需要科學的運作，也需要藝術和直覺的行動；既需要務實的作風，也需要創新的思考。管理的“四輪驅動”房地產企業的管理工作可以大致分為四個互動的方面：基礎管理、項目管理、職能管理和戰略管理，從而構成驅動企業管理水平不斷提高和成熟的四個互動輪子。戰略管理是“四輪”之中的主動輪，包括了戰略制定、文化建設等方面的管理工作，決定著企業應該做什么，不應該做什么；職能管理是次動輪，包括行政、人事、財務、品牌、監控、投資等各種職能業務管理；項目管理是從動輪，負責房地產項目產品的具體開發和運作；基礎管理是傳動輪，包括信息知識管理、流程管理、規范管理等，是企業其他３個“輪子”實現高效運轉的基礎和保證。反觀中國房地產企業的管理現狀，上述四個方面的管理工作似乎都很薄弱。比較典型的是，有的企業未學會走就想跑，在基礎管理和職能管理都很薄弱的情況下就想實現項目開發的快速擴張和開發出一流的住宅產品，結果不但產品水平一般，而且內部管理也越來越混亂、無序。激勵“軟肋”根據國外管理專家的研究，人力資源是企業其他各種資源要素中使用效率最低的，一般企業只能發掘員工潛力的５％～１０％。因此，提高知識工作者的工作效率是企業首要的管理任務。暢銷書《高效人士的七個習慣》（ＳｅｖｅｎＨａｂｉｔｓｏｆＨｉｇｈｌｙＥｆｆｅｃｔｉｖｅＥｘｅｃｕｔｉｖｅｓ）的作者柯維最近撰文提醒，薪資報酬必須反映員工績效的現實，而且要公正，不能搞平均主義，這樣，公司達到目標的機會才會大大提高。報酬大致可以分成兩種，一種是財務報酬，一種是心理報酬。在財務報酬方面，一般企業常忽略了兩個問題：第一是沒有將薪酬和員工的表現結合在一起。不論公司的業務成長或衰退，員工的所得都是固定的薪水。但問題是，今天的環境變化劇烈，公司應該讓員工薪酬反映公司的現狀，員工才會產生和公司共存共榮的感覺。第二個問題是，薪酬結構沒有鼓勵團隊合作。不論公司自認為屬于哪種團隊，薪水結構往往和公司強調的團隊精神毫不相關，大多數薪酬制度都鼓勵個人績效。柯維認為，這和缺乏互信有很大的關系。但如果你讓員工一起來決定薪資標準，大家就會產生一種團隊感，也會了解每個人對團隊有不同程度的貢獻，就可以扭轉這個局面。此外，柯維還建議企業應該善用三種心理報酬：１、社會報酬。創造一種歸屬感、友誼和公平性。當員工感覺充分融入企業中，而且覺得有趣，就是對他最好的回饋。２、心理回饋。讓員工覺得他的才能受到肯定、發展，而且被公司所運用。３、精神報酬。讓員工產生一種感覺：我的工作很有意義。這時，不論報酬多寡，都非常能夠激勵他全力以赴投入工作。團隊無時不在現代企業管理應該重視團隊的作用，團隊的范圍很廣，可以是一個臨時的任務小組，可以是一個職能業務部門，也可以把整個企業看成是一個團隊。因此，如何打造優秀的團隊，實現出色的業績，是需要重視的管理問題。許多管理學家根據實證研究認為，優秀的管理團隊往往表現出許多值得遵循的共同特征。比如，優秀團隊取決于優秀的人才，而且他們彼此能夠密切協作；優秀團隊離不開堅強的領導者，他重視人才，并知道如何發掘人才的潛力，給予團隊成員所需要的東西，排除各種團隊工作的障礙；偉大團隊有自己的文化，團隊成員的眼中只有計劃，他們樂觀但不拘泥于現實，敢于做別人不敢做的事情；偉大團隊有一種愿景和激情，認為他們在做一些有意義和價值的事情，工作本身就是他們最好的回報；優秀團隊的成員具有工作的主動性，每個人都在做適合自己的工作，能夠不斷調整工作進度和方法，直至工作完成。２０世紀，汽車工業是許多最新管理理念的天然實驗場，如１９１３年亨利·福特的流水生產線，２０年代阿爾佛雷德·斯隆的事業部制，５０年代日本豐田汽車公司的全面質量管理和“看板”管理和８０年代的精益生產和及時管理……汽車工業之所以是許多管理新理念的發源地，主要是因為它在２０世紀的世界經濟中占有重要地位。我們可以預見，在不久的將來，在中國房地產企業中也將率先出現許多新的管理理念和方法，因為房地產業是中國現在和將來很長時期內的重要產業和朝陽產業，因為房地產業是一種需要多種技能的、資源密集型的復合產業，因為房地產業是一種最能滿足人們的生理和心理需求、富有審美追求的復雜產業。發揮精益生產最大效益

不同的工廠在實施精益生產時必須采用不同的設計，同樣，實現精益自動化也須采用不同的技術。所采用技術必須能夠根據客戶需求的節拍、以簡單的方式適應精益生產的流程—各種傳統技術解決方案的復雜性均被消除。該技術必須具備推動持續改善及消除浪費、低效環節等核心功能，而且在實施的企業中必須做到“即插即用”，將來自外來的精益生產方案與多種完全不同的ERP解決方案集成在一起。這就是博益達（DemandStream）解決方案從一開始就瞄準精益自動化的緣由。該解決方案能夠為精益制造商們提高效益并實現效益最大化，能夠增強其競爭力、提高其產能并推動其業務增長。博益達（DemandStream）將憑借其獨特的精益解決方案實現上述功能。該解決方案：·基于動態精益引擎而開發–為博益達（DemandStream）解決方案提供動力，為持續改善搭建平臺。·100%需求拉動型解決方案–為根據客戶需求水平開展精益生產創造條件，為業務增長釋放資本，消除了浪費和低效的問題。·遵循“加速增值”的設計宗旨–從解決方案的快速實施所增加的效益中及時獲得價值。精益知識點滴工時的衡量工時：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時間來定義，它包括三個方面：過程時間，如測試、加固等基本時間，及手工工作的時間個人因素產生的時間，如心理疲勞，個人生理疲勞等工時的衡量通過以下幾項手段或得，如秒表法，MTM衡量法。衡量工時可以起到以下作用：是研究勞動和生產能力的標準可以改善和提高勞動生產率可以作為管理人員決策的依據

從“働”字看精益精益中的自働化是指自律地控制不正常的情況和具有人的判斷力的自動化，

也就是發現異常或缺陷的裝置和出現這些異常或缺陷時能夠使生產線或者設備停下來的裝置。

它包含了發現不合格零部件就不讓該零件通過生產線的機構，因此能夠達到以下效果：因為有了自働化就無須人員去監控異常情況這樣一來可以削減作業人員，從而達到降低成本的目的。由于有生產完所需要的零部件設備就能停下來，而且生產的零部件又都是合格品，因此可以減少庫存量,從而可以實現生產同步化。該自働化要求對設備及環境持續改善，刺激了員工的能動性，因而增強了對人格的尊重。

什么是流動生產？

流動生產是一套基于時間控制的生產加工手段，它以拉動的方式將物料根據客戶的要求無停滯的通過生產系統。同時物流通過次級生產系統同步地輸送至主生產系統，從而快速地由原材料、在制品成為成品。

那為什么必須注重時間控制呢？

因為物料在組織整理中所損耗的時間影響了生產管理成本的及生產中的現金流。物料處理需要足夠的空間、監控系統、處理及運輸等諸多環節，這些環節每一步都會增加產品的生產成本。流動生產減少了中間環節，使生產同步化，從而讓物料無阻礙地通過各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。當總生產周期時間減少后，工廠對客戶需求變動的應變能力也將有顯著的提高。其根源是其擁有快速、高效、低成本的物料運輸能力。

什么是總生產周期（TotalProductCycleTime）？

總生產周期（TPc/t）是一個對生產流的計量單位。其定義為產品最長交付周期時間，即從接受最初原材料開始，到最終成品出貨的消耗時間。

同步處理流動生產必須將生產處理的各個步驟同步化以減少TPc/t（總生產周期），同步化可以通過將各道工序以緩沖（先進先出FirstInFirstOut）的方式進行物理連接來實現，也可以通過建立拉動系統來實現。生產同步是建立在對人員和設備運作的各要素的理解和通過平穩生產平衡客戶需求來做到的。

什么是價值流圖：

價值流圖（ValueStreamMapping——VSM）是文件形式的價值流資料和使用圖標以圖形表格表示信息流動的順序傳遞過程。

一個價值流包含產生于特定產品從原材料開始直到向用戶交付成品的所有要素（包括增值和非增值的過程）

為什么要作價值流圖分析：

長期以來，在企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式現在看來已經沒有太大的余地。成本產生于產品（或服務）生產過程的各個環節，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的創造和各種資源的消耗。因此，在價值鏈價值流中蘊含著更多的成本控制空間及機會，只有通過對企業的價值流進行分析，才可以有效地實現成本控制。

價值流圖的繪制與分析是進行精益化企業構筑的開始。通過價值流，可以使企業的管理層，工程技術部門，生產部門，上游供貨商，下游客戶認識和辨別浪費。通過對舊價值流圖的描繪，可以構建新的優化價值流圖。優化價值流圖是進行精益體系設計的基礎。

什么是TaktTime？

TaktTime是一個周期時間，在周期中開展生產活動滿足客戶需求，反映了生產線或生產設備相應客戶需求生產所耗費的時間。

通過確定TaktTime，將幫助企業更好的完善將客戶需求和生產速率同步的方法。

如何確定TaktTime呢？

1.確定滿足客戶總需求所涉及到的工藝流程。

仔細認證準確的需求信息，同時考慮批量的增減情況。如在同一設備上生產進行多樣化生產，則這種復合需求也應計算在TaktTime之內。生產能力計劃需于需求量的層次相適應，將生產層次于設備設計產能掛鉤。產能水平以精細產能率（LeanCapacityRate），最大產能（MaxCapacity）和彈性產能率（FlexCapacityRate）表示。精細產能率以組裝車間一周的產能計算每日的生產率（一周以五天工作時計），該生產率用于確定一周120小時的生產時間對應客戶需求的情況。最大產能是生產平臺一周總生產能力的上限。彈性產能率反映了混流生產的狀況。公布的最大產能和彈性產能率能夠合理的得出需求的最大值；并可以通過一定的方法(如加班、輪換工作時刻表、增加外來勞力等)獲得更大的產量。對某些產量不穩定的生產部門可以使用這些手段對產能進行確認。

除了產量規劃之外，對應需求的多樣性和混流生產的要求，生產部門需得到更多的細節信息。這些信息的來源包括：物料規劃（包括物料移動）工業工程預算生產控制（每月/每周預測）生產記錄（每日，每月的生產變動情況）銷售（生產變動、新業務等）詳細審計信息來源及準確性，通過調查研究解決數據出入。

2.確定生產流程段的計劃運轉時間：

計劃運轉時間(ScheduledRuntime)＝（有效時間EffectiveMinutes）－（計劃停機時間PlannedDowntime）

有效時間＝（每班工作時Minutepershift）－（實際中斷時間approvedbreaks）

計劃停機時間是指因計劃中的原因停止操作所消耗的時間。

3.計算TaktTime：

TaktTime＝計劃運轉時間／客戶總需求

1駕馭信息技術的精益化轉型美洲：+1(0)6128511500|中國：+86(0)2163758730|歐洲：+44(0)1189754000印度：+91(80)2123636–40|南非：+27(0)118056390|中東、北非：+202(0)3367292網站：|思博公司的分支機構2導言精益生產軟件填補了企業資源計劃（ERP）、物料補充計劃（MRP）和供應鏈管理（SCM）留下的許多空白。一個機構在向精益生產轉型的過程中，也就是在平衡“推式和拉式”排產的過程中，需要將混合式排產系統和流程并存于同一個基礎設施中。良好地實施精益技術，就會獲得良好的競爭優勢。建立在精益企業思維模式和需求拉動型物料管理原則的基礎上的DemandStream，能夠幫助企業找到最佳方法，實現如下目標：-為客戶創造價值-保證供應鏈上的每個節點均達到最佳庫存水平-減少提前期時間浪費現象，降低庫存水平-允許客戶根據需要從生產者那里索取價值DemandStream與其他精益解決方案的不同之處在于，DemandStream的作用是補充傳統的ERP/MRP系統的不足之處，其初衷是專門幫助企業在市場需求波動、產品混合程度高、工程技術頻繁改變、資源緊張、提前期長、產品定制程度高、供應鏈復雜等不太理想的環境中實施精益方案。DemandStream為那些本沒有條件實施精益生產方法的企業創造了機會，使它們能夠充分利用精益方法，提高盈利能力、速度和競爭力。調查結果及分析“拉式”生產和傳統的“推式”生產的主要區別是，兩者在處理預測結果及客戶需求時采取不同的處理方法。“推式”ERP排產方法主要針對預測結果和主生產計劃做