管理學

目錄：

第一章管理活動和管理理論的發(fā)展

第二章管理道德與企業(yè)社會責任

第三章全球化與管理

第四章信息與信息化管理

第五章決策與決策方法

第六章計劃與計劃工作

第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

第八章組織設計

第九章人力資源管理

第十章組織變革與組織文化

第十一章領導概論

第十二章激勵

第十三章溝通

第十四章控制與控制過程

第十五章控制方法

第十六章管理的創(chuàng)新職能

第十七章企業(yè)技術創(chuàng)新

第十八章企業(yè)組織創(chuàng)新

第一章管理活動與管理理論的發(fā)展

本書對管理學的定義：（什么是管理？）

管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各種職能活動，合理

分配、協(xié)調相關資源的過程。

進一步解釋：（如何正確理解管理/論述聯(lián)系談談管理要點一致展

開？）

（1）管理的載體是組織。組織包括企事業(yè)單位、國家機關、政治黨

派

（2）管理的本質是合理分配和協(xié)調各種資源的過程，而不是其他。所

謂的合理通常從管理者角度，所以有一定局限性和相對的合理性。

（3）管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內的一切可以調用的

資源。原材料、土地、人員、資金、設備、顧客、信息、

（4）管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)

新。（信息有特殊地位，現(xiàn)在社會）

（5）管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅僅憑借單個人是

無法實現(xiàn)的，這也是建立組織的原因

管理的職能：法約爾5種職能計劃組織指揮協(xié)調控制

本書5種職能決策與計劃組織領導控制創(chuàng)新（創(chuàng)新是各項管理職

能的靈魂與生命）

對于本書所示5種職能之間聯(lián)系不是孤立的：（管理的基本職能是什么

以及之間的相互關系如何？）

決策與計劃

創(chuàng)新

組織領導控制

對于上圖的解釋：（5種職能有自己的表現(xiàn)形式）1決策是計劃的前提,

而計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總是

會遇到?jīng)Q策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。2組

織領導控制只在保證決策的順利實施。3創(chuàng)新貫穿于各種管理職能

利各個組織層次中。

管理者角色（聯(lián)系實際談對管理者角色的認識和理解）

人際角色歸因于正式的權力和地位

信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息

管理職責的性質決定了管理者即使其所在單位的信息聯(lián)絡中心，也是別的

單位的信息傳遞渠道

監(jiān)督的目的是為了獲取信息發(fā)言人：管理者必須把信息傳遞到外界

決策角色中，管理者處理信息并得出結論

管理者的技能技術技能人際技熊串念技能（技能是什么？和管理

層次的關系）

一/

對于基層管理者最置要指產(chǎn)生新想法并加以處理，

以及將關系抽象化的思維能力

打交道溝通領導能力處理各種關系的能力對于基層中層高層

管理者重要性大致相同

中國早期的管理思想：孫武《孫子兵法》戰(zhàn)國時期《周禮》

孫臏用運籌學和對策論幫田忌賽馬《天工開物》《齊民要術》《周禮》《老

子》

外國早期管理思想：1亞當-斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點他

認為分工是增進勞動生產(chǎn)力的重要因素（簡答為什么分工增進勞動生產(chǎn)

力？）①分工可以是勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程

度增進技能②分工可以減少勞動者的工作轉換，節(jié)約通常有一種動作到

另外一種工作的時間③分工可以是勞動簡化，是勞動者集中在一中特定

對象，利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改進和機器的發(fā)明

2小瓦特和博爾頓的科學管理制度3馬薩諸塞車禍與所有權和管理權

的分離這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實行所有權和管理權的分離

4歐文的人事管理“人事管理之父”

5巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度6亨利?湯的收益分享制度7哈爾

西的獎金方案

管理理論管理活動管理思想管理活動是管理思想的根基，管理思

想來自管理活動中的經(jīng)驗，管理思想是管理理論的基礎，管理理論是管理

思想的提煉、概括、升華管理理論對管理活動有指導意義同時又要受

到管理活動的檢驗

西方管理理論發(fā)展過程：古典管理理論行為管理理論數(shù)量管理理

論系統(tǒng)管理理論權變管理理論質量管理理論

古典管理理論

（一）科學管理理論一一著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率代

表泰羅（Taylor）吉爾布雷斯夫婦甘特

泰羅“科學管理之父”

泰羅德科學管理理論主要包括：（簡答）（工）工作定額。制定有科

學依據(jù)的工人的合理的日工作量

（2）標準化。標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并

使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是所謂的標準化原理

（3）能力與工作相適應

（4）差別計件工資制。——①制定有科學依據(jù)的工作定額②實行差別計

件工資制來鼓勵工人完成或者超額完成工作定額③工資支付的對象是工人

而不是職位

（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。一應該用科學的工作方法取代傳統(tǒng)的經(jīng)

驗工作方法。泰羅主張計劃職能和執(zhí)行職能分開，由專門的計劃部門承擔

計劃職能，所有的工人和部分工長承擔執(zhí)行職能

（二）組織管理理論——著重研究管理職能和整個組織結構

法約爾的一般管理理論法約爾理論貢獻主要體現(xiàn)在對管理職能

的劃分和管理原則上的歸納

企業(yè)的基本活動：（簡答管理活動是企業(yè)活動的一種？）1技術活動一生

產(chǎn)制造加工2商業(yè)活動采購銷售交換3財務活動，資金的籌

措運用控制4安全活動，5會計活動6管理活動，指計劃組

織指揮協(xié)調控制

法約爾對管理的上述定義明確了管理與經(jīng)營的關系。所謂經(jīng)營就是努力

確保六種基本活動的順利運轉，從而把組織擁有的資源變成最大的成果，

從而促使組織目標的實現(xiàn)。管理活動只是六種中的一種。

（論述/簡答：聯(lián)系實際探討對于14條的理解）管理的14條原則：分工

權利與責任紀律統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一領導個人利益服從整體利益報酬合理集權與分權等級鏈與跳

板秩序公平人員穩(wěn)定

首創(chuàng)精神集體精神

韋伯的貢獻

“理想的行政組織體系”韋伯認為等級、權威、行政制是一切社會組

織的基礎

對于權威，三種類型：個人崇拜式權威傳統(tǒng)式權威理性-合法的權

威

三種權威中理性-合法的權威才是理想組織形式的基礎

（簡答理想組織形式具有特點）（1）存在明確的分工（2）按等級原

則對個各種公職或者職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或

者等級體系。（3）根據(jù)正式考試或者教育培訓而獲得的技術資格來

選拔員工，并根據(jù)職務的要求來任用（4）除了個別通過選舉產(chǎn)生的

公職，其他公職您都是任命的（5）行政管理人員是“專職的”管理

人員，領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度（6）行政管理

人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員（7）行政管

理人員必須嚴格遵守組織規(guī)定（8）組織中成員間的關系以理性準則

為指導，不受個人情感的影響。組織與外界的關系也是。

韋伯認為，這種高度結構化的、正式的、非人格的理想行政組織體系是

強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。

巴納德的貢獻《經(jīng)理人員的職能》經(jīng)理人員是組織中最為重要的

因素，經(jīng)理人員的職能主要有1建立并維護一個信息系統(tǒng)2使組織中

的每個人都能做出貢獻3明確組織的目標

正式組織——明確的目標協(xié)作的意愿良好的溝通（組織形成的三

個因素）

行為管理理論（最早被稱為人際關系學說）

（一）梅奧霍桑實驗

試驗四個階段：工作場所照明試驗繼電器裝配室試驗大

規(guī)模訪談接線板接線工作室試驗梅奧的不同于古典管理理論

的人際關系學說（簡答人際關系學說）的主要內容：

（1）工人是社會人，而不是經(jīng)紀人

（2）企業(yè)中存在著非正式組織。非正式組織不僅存在，而且與正式組

織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響

（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系

——提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即對于社會因

素特別是人際關系的滿足程度

（-）行為科學

馬斯洛的需求層次論麥格雷戈的XY理論麥克利蘭赫茨伯格

的雙因素理論弗魯姆的期望理論

（數(shù)量系統(tǒng)權變管理理論的差別）

數(shù)量管理理論—以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模

型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出

最有規(guī)劃和決策。

內容：1運籌學2系統(tǒng)分析——解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和

研究，以制定出正確的決策3決策科學化

系統(tǒng)管理理論——（定義）是指運用系統(tǒng)理論中的范疇原理，對組織中

的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。要點

1組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系的相互依存的要素構成的

2系統(tǒng)在一定的環(huán)境中生存，與環(huán)境進行物質、能量和信息的交換

3運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率

權變管理理論

1核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結

構類型。

2強調管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求相應

的管理模式

3著重考察有關的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關系（環(huán)境是解釋

變量管理方式是被解釋變量）這也就是說組織所處的環(huán)境決定

著何種管理方式更適合組織

全面質量管理——本質是由顧客需求利期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理

理念

（簡答）包括以下兒點：1關注顧客2注重持續(xù)改善3關注流程4精確

測量5授權于員工

20世紀90年代管理理論新發(fā)展

信息化網(wǎng)絡化知識化全球化新經(jīng)濟時代的特征

（一）學習型組織——是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組

織

當今面臨的最大挑戰(zhàn)是變化彼得?德魯克”當今世界，唯一不變的

是變化”

（簡答）學習型組織與傳統(tǒng)組織的明顯不同:

1在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)只要還管用就不用變；學習型如

果不變革就不管用了

2在對待新觀點的態(tài)度上，傳如果不是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它；學

如果產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它

3在關于誰對創(chuàng)新負責上，傳,創(chuàng)新是研發(fā)部門的事情；學創(chuàng)

新是每個人的事情

4在組織擔心的問題上，傳擔心發(fā)生錯誤；學擔心不學習不適應

5傳認為產(chǎn)品和服務是組織的競爭優(yōu)勢;學學習能力、

知識和專門技術是組織競爭優(yōu)勢

6在管理者的職責上，傳管理著職責是控制別人；學管理者職責

是調動別人、授權別人、

建立學習型組織四條標準：1人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗2

人們有沒有產(chǎn)生知識3大家能否分享組織中的知識4組織中的學習是否和

組織目標息息相關

建立學習型組織的技能（自我超越改善心智模式建立共同愿

景團體學習系統(tǒng)思考）

領導者是設計師、仆人和教師

（二）精益思想

精益生產(chǎn)，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系,

同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈。

所謂精益思想就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)的生產(chǎn)價值，按照價值流組織全

部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶需

求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露隱藏的浪費資源的活動

那個，不斷完善，達到盡善盡美。

（三）業(yè)務流程再造流程導向代替職能導向

通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進

企業(yè)的競爭力

對經(jīng)營流程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準上的取得重

大突破

（四）核心能力理論

所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿的和不完全替代的資源,

它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產(chǎn)技術和整

合多種多樣技術流的能力。

一項能力可以界定為企業(yè)的核心能力必須滿足：5個條件“1不是單一

技術或者技能，而是一簇相關的技術和技能整合2不是物理性資產(chǎn)

3必須能創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值4與對手相比，競爭上有獨特性

5超越特定的產(chǎn)品或部門范疇二位企業(yè)提供通向新市場的通道

第二章管理道德與企業(yè)社會責任

任何組織都首先是一個倫理實體

企業(yè)組織企業(yè)文化企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀人文力與企業(yè)精神

經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義

兒種相關的道德觀（簡答）

1功利主義道德觀——這種觀點認為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來

最大利益的行為才是善的

問題：為了實現(xiàn)利益，可能有不公，損害其他人的利益；未規(guī)定相關人

中的分配問題。

2權力至上道德觀——能尊重和保護個人基/衣發(fā)/的行為才是善的

"一A權

我國目前還處于發(fā)展中國家，人均可支配收入還很低，在人權保障方面需

要有一個逐步發(fā)展的過程。

3公平公正道德觀——管理者不能因為種族、膚色、性別、個性個人

愛好國際戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和

公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。

4社會契約道德觀——只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都恩能

夠接手的社會契約所進行的管理行為就是善的。

有局限性

5推己及人道德觀——它追求的結果不是經(jīng)濟利益，而是“無怨”的“和

為貴”

道德管理的特征（簡答）

1合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而

且更把其視為組織的,種責任。——簡言之，把遵守道德看作責任

2合乎道德的管理不從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。有時，

為了社會整體利益，甚至不惜在短期內犧牲組織自身的利益。——以社會

利益為重

3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與

利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。

——重視利益相關者的利益

4合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。——視人為目的

5合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。——超

越法律

6合乎道德的管理具有自律的特征

7合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。組織的價值觀不是個人的

價值觀的簡單匯總，而是組織所推崇的并為全體（或者大多數(shù)）成員所認

同的價值觀。一一組織價值觀為行為導向

影響管理道德的因素（簡答）

（一）道德發(fā)展的階段三個層次和六個階段/每個層次兩個階抖）,

最高層次原貝［J層次

隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部［個］*圖在［且織?社會

___________________________權威之外建立道德準則

最低層前慣例層次___________________________________________________

只受個人利益的影響；決策依據(jù)是本人

利益，這種利益是由不同行為帶來的獎

賞懲罰決定的。

中間層次慣例層次

道德判斷標準是個人是

否維持平常的秩序并滿

足他人的愿望

——他人期望

研究表明

人們一步一步依次通過這六個階段

道德發(fā)展可能中斷，停在一個階段或者倒退或者墮落

多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第四階段上——對法律的遵守，對重要任務期

望的反應，以及對他人期望的一般感覺

（二）個人特征——主要指管理者的個人價值觀（包括道德觀），自信心自

控力

1每個人判斷是非善惡的標準不可能完全相同2管理者個人的自信心和自

控力與管理道德也很有關系

（三）組織結構

（四）組織文化

（五）問題強度——道德問題強度會直接影響管理者的決策。所謂問題強

度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。

如何提高組織中員工的道德修養(yǎng)？

一挑選高道德素質的員工

二建立道德守則和決策規(guī)則一一道德守則是表明組織的基本價值觀和組織

期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。道德守則讓員工該明白以什么

樣的精神來從事工作，什么樣態(tài)度對待工作，規(guī)定內容也要比較寬松以便

讓員工有一定自由。

對于我國企業(yè)和政府的工作人員更應制定具體簡明的道德守則

管理者對道德守則的態(tài)度（支持反對），以及對違背者的處理辦法對道德

守則的遵守效果有重大影響。

我國當前社會部分成員價值觀混亂

三管理者在道德方面規(guī)范員工在道德方面的領導作用——言行是表

率獎懲機制影響員工行為高層管理者勇于承擔責任

四設定工作目標

五對員工進行道德教育

六對績效進行全面評價

七進行獨立的社會審計

八提供正式的保護機制

企業(yè)的社會責任社會責任是企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一

種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。是企業(yè)管理道德的要

求，完全是企業(yè)處于義務的自愿行為。

企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還對社會負責，因此企業(yè)的責任

不只是床創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。

企業(yè)從社會所得到的權利和依法所進行的義務并不平衡

透支了許多不屬于我們的權利

所有企業(yè)都應當從道德的層面負起更寬廣的社會責任，以感恩的心情

來回報社會為企業(yè)行為付出的代價和時代機遇的機遇

企業(yè)不只是一個經(jīng)濟實體，也必須是、應該是一個倫理實體

承擔社會責任

企業(yè)若是忽視倫理問題社會公器只注重經(jīng)濟實體，企業(yè)將會由經(jīng)

濟細胞淪為“經(jīng)濟動物”，從而喪失其責任意識和責任能力，甚至造成大量

社會公害，環(huán)境污染、用假冒偽劣產(chǎn)品實行坑蒙拐騙等不道德的行為就是

突出表現(xiàn)。

價值觀是關于價值的一定信念、傾向主張態(tài)度的系統(tǒng)觀點

企業(yè)價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)應當是什么應當做什么

的高度認同有利于塑造員工行為有利于建立團隊精神有利于創(chuàng)造

優(yōu)秀經(jīng)營績效

衡量企業(yè)價值觀發(fā)展階段的最好標志是企業(yè)對待社會責任的態(tài)度。企業(yè)價

值觀越向高級階段發(fā)展越重視企業(yè)社會責任

三鹿奶粉事件（案例分析運用社會責任相關觀點）

企業(yè)社會責任的體現(xiàn)：辦好企業(yè)，把企業(yè)做大做強；企業(yè)一切經(jīng)營管理

行為應符合道德規(guī)范；社區(qū)福利投資；社會慈善事業(yè)；自覺保護自然

環(huán)境

社會對上述活動一般都不用法律形式來規(guī)范企產(chǎn)的丘丘中管理

階段三

者根據(jù)企業(yè)的價值觀道德觀以及企業(yè)內部5工業(yè)化后期卜出抉

追求企業(yè)相關利益者價值

擇。-------——-------1

階段-

階段二

工業(yè)化初期

工業(yè)化中期

股東利潤最大化

\>企業(yè)利潤最大化兼顧員工

利益

\/

階段四

后工業(yè)化時期

追求企業(yè)相關利益者價值

最大化同時保護增進社會

福利

業(yè)價值觀的發(fā)展

第三章全球化與管理

世界層面上的全球化—國家之間日益增長的經(jīng)濟相互依賴性商品服

務資本信息等不斷增長的跨過流通

國家或地區(qū)層面上的全球化一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領域之

間的聯(lián)系程度

產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面

影響企業(yè)國際化經(jīng)營的環(huán)境因素

（一）全球化的一般環(huán)境（簡答論述）

1政治與法律環(huán)境（1）國家政治體制（2）政治的穩(wěn)定性（3）政府對外來

經(jīng)營者的態(tài)度（4）法律環(huán)境

2經(jīng)濟利技術環(huán)境（經(jīng)濟體制包括：自由市場經(jīng)濟命令經(jīng)濟混合型經(jīng)

濟）（1）經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策（2）經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?）

市場規(guī)模及其準入程度（4）科技發(fā)展水平（5）社會基礎設施

3文化環(huán)境——文化因素指所在國家或地區(qū)的人們的處世態(tài)度價值取

向道德行為準則教育程度風俗習慣等政治因素強制性

文化因素習慣性文化環(huán)境宗教語言教育體制

（1）權力距離（2）不確定性的避免（3）個人主義或集體主義（4）男性

化或者女性化（5）長期導向或短期導向

（二）全球化的任務環(huán)境

1供應商（全球化使得全球化采購全球化外包

2銷售商全球化給企業(yè)帶來更為豐富的銷售商選擇機會

3顧客

4競爭對手

5勞動力市場及工會

全球化管理者的關鍵能力（案例分析）

成為有效的全球化管理者必須具備知識和：國際商務知識

文心適應能力視角轉化能力創(chuàng)新能力人人有自己視角'

學會以別人視角看問題

解所負責國家或地區(qū)'會明白別人對事物的看

國際商務知識至少包含三層含義:法，理解他們認為事物

文化的價值特點行為

-對管理者所負責的所有國家或是什么樣應有什么想法

傾向

地區(qū)的一般環(huán)境深入了解；二對管作為一位有效全球化管

理解這些文化知識并會

理者負責的業(yè)務環(huán)境深入了解（競理者，轉化視角是必須

恰當改變自己的行為

爭對手顧客供應商???）；深入的。

以中立的方法來評價他

了解一般環(huán)境和任務環(huán)境對市場培養(yǎng)：良好傾聽能力

人的工作，調整管理方式

和商業(yè)活動的影響，并能有效展開有了解不同意愿想法，

適應不同的文化期望

管理活動——認識到他人想法與自己

1參加培訓閱讀大量書籍與相不同愿意征求他人意

關專業(yè)商業(yè)人士交流見承認自己視野有限

2宴踐宴踐再隹踐

/\

創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質所在。創(chuàng)新者的技能

是一步一步積累信息學習傾聽注意觀察引導正確的需求，以及尋找

有用的行為組合等這一長期過程的積累結果

四種關鍵能力是一個整體。創(chuàng)新是落腳點，但創(chuàng)新建立在全球化管理者對

國際商務知識的掌握與理解基礎上

一位管理者如何才能培養(yǎng)全球化管理的關鍵能力？

1從經(jīng)歷中學習2從功能工作任務中學習3從關系中學習

國際化經(jīng)營的進入方式主要有：出口（國際經(jīng)營的最初方式）非股權安

排國際直接投資

（一）出口直接間接出口

出口方式不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗出口方式的

資源投入相對較少，風險也相對較小非生產(chǎn)性成本支出（關稅與非關

稅壁壘高額的運輸和保險費控制程度低）較大是出口進入方式面臨的

最大問題

（-）非股權安排

不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險小

包括：特許（當事人一方將其技術商標或專利的使用權轉讓給另一方，

由后者按合同規(guī)定使用的交易行為）合同制造（指企業(yè)利用目標市場國

現(xiàn)有的設備和條件生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品的經(jīng)營方式該企業(yè)仍抱有合同制造產(chǎn)品

的營銷權和售后服務權）管理合同（通過向目標生產(chǎn)國的某一企業(yè)提供

管理技術，或負責該企業(yè)的經(jīng)營管理等，借以進入海外市場的一種方式）

（三）國際直接投資（合資進入獨資進入*新建進入購并進入）

通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場是指國際企業(yè)通過收購投資所在國的

的行為企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權達到控制

被收購企業(yè)進入東道國市場的目的

購并不利：1在企業(yè)資產(chǎn)價值評估方面，由于國家間會計準則以及國外市場信息收集難度大、無形資

產(chǎn)價值難以準確估價因此評估難度大2被并購企業(yè)固有的能力模式與跨國公司管理模式一般有

差異，需要磨合，因此對于被并購企業(yè)的有效控制和管理需要一定的過程

全球化要恰當選擇組織模式(權衡全球化的壓力當?shù)氐膲毫?/p>

國際化經(jīng)營的全球戰(zhàn)略

A

跨國組織模式一一專業(yè)化工廠

符*本地化要求，通過復雜的協(xié)

高全球組怨模式——視為

全球化的單一的孤、公司總部

調制進行全球一體化

壓力g

統(tǒng)一經(jīng)營\

國際組織模式一利用多國組織模式一一設在多個國

低源能力向國際市場拓

家的子公司作為獨卒的業(yè)務單

1展位來運營

低當?shù)鼗膲毫?/p>

高

也被稱為協(xié)同聯(lián)盟也被稱為集權中心

某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方集中化的加工廠與各地的

組裝廠相互協(xié)調，從而高效率地運行全球記成的生產(chǎn)體系

全球化經(jīng)營風格：8個糟糕的領導特性：無情對，不合群的，易怒的，

孤獨者，自我中心的，含糊的，獨裁的(dictatorial)22個杰出領導

特性：積極可靠具有管理技巧公正鼓勵聰明果斷見多識

廣遠見有效的談判者善于溝通誠實精益求精信息建

造者充滿活力（dynamic）團隊建造者可信賴的

管理控制系統(tǒng)必須解決：全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務于

總部協(xié)調確定的價值創(chuàng)造過程管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應其

當?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當?shù)貦C會潛力

管理控制系統(tǒng)設計：用于解決政治風險（政局動蕩政策限制法律法規(guī)）

經(jīng)濟風險（匯率波動不公平競爭市場扭曲）文化差異（母公

司子公司間差異）

全球化經(jīng)營的企業(yè)必須不斷的更新分公司的管理控制系統(tǒng)

第四章信息與信息化管理

數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息

數(shù)據(jù)是記錄客觀事物的性質形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字數(shù)字

圖形曲線。數(shù)據(jù)直接為管理者所用，因為其確切含義往往不明顯。信息是

由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報表賬冊圖紙。

信息被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)

數(shù)據(jù)和信息的區(qū)別不是絕對的

數(shù)據(jù)收集和信息產(chǎn)生有關的成本：有形成本——可精確確量化；無形成本,

很難或不能被量化

有用信息的特征：1高質量一一最重要的特征精確的清楚排列

有序媒介

2及時工作具有時間敏感性有需要就可以獲得反映當前

狀況頻繁地提供給管理者3完全信息的范圍必須足夠廣

簡潔和詳細是完全性的另外兩個要求與管理工作有關

信息管理工作的基本環(huán)節(jié)：

信息的采集信息的加工信息的存儲信息的傳播信息的利用

信息的反饋

1信息的采集一一指管理者根據(jù)一定的目的，通過各種不同的方式搜尋并

占有各類信息的過程

衡量采集工作的唯一標準是所采集的信息是否對組織及其管理者有用

（1）明確采集目的（2）界定采集的范圍一一對象時間空間（3）

選擇信息源注重信息基礎設施建設，為管理者的信息采集活動提供更

多、更好的信息源

2信息的加工（1）鑒別——可靠性——鑒別方法：查證比較佐證

邏輯法（2）篩選——可靠性適用性（3）排序（4）初步激活（5）編寫

3信息的存儲記錄存放保管以便以后使用

4信息的傳播信息在不同主體間的傳遞

導致信息畸變的原因：1）傳播主體的干擾2）傳播渠道的干擾3）傳

播的客觀障礙的存在

5信息的利用一一采集加工存儲傳播的最終目的利用程度和效果是衡

量一個組織信息管理水平的重要尺度為了更好地利用信息，管理者

應該做到：1）善于開發(fā)信息—外延式（信息源信息渠道）開發(fā)和內涵

式（對信息的深度加工重組激活產(chǎn)生新的或更有價值的信息）開發(fā)

2）為信息價值的充分發(fā)揮提組織上的保證3）用發(fā)展的眼光看待信息

的價值

避免：信息孤島（不能共享）信息過載

6信息反饋——目的為了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意

愿被使用

信息反饋需要滿足：工）反饋信息真實準確2）信息傳播迅速及時3）

控制措施適當有效

信息系統(tǒng)式企業(yè)信息化管理的基礎。

信息系統(tǒng)基本要素：5個輸入處理輸出反饋控制

企業(yè)信息化管理的發(fā)展：1開環(huán)的物料需求計劃MRP企業(yè)內部的物料

可分為獨立需求（外部）和相關需求（根據(jù)物料之間的結構組成關系由獨

立需求的物料所產(chǎn)生的需求半成品零部件???）

MRP的基本內容是編制生產(chǎn)計劃和采購計劃最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進度計

劃物料清單庫存數(shù)量

2閉環(huán)的物料需求計劃開環(huán)的MRP沒有考慮準確的時間數(shù)量，沒有考

慮企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購能力有關的約束條件，缺乏反饋信息，；閉環(huán)的

MRP將生產(chǎn)能力需求計劃，車間作業(yè)計劃采購作業(yè)計劃納入體系

因此除了編制資源需求計劃，還有能力需求計劃能力與資源均滿足

符合需求時候，才開始執(zhí)行計劃

3制造資源計劃閉環(huán)的MRP只是涉及物流，未有資金流，信息流人

們把銷售采購生產(chǎn)財務工程技術信息等各個子系統(tǒng)進行集成，稱該集

成系統(tǒng)為制造資源計劃記為MRPII,企業(yè)由原來以產(chǎn)品為對象的管理

進入以零部件為對象的管理MRPII最大成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要

信息進行集成：1在物料需求計劃的基礎上向物料管理延伸，實施對

物料的采購管理2擴展到產(chǎn)品成本核算3擴展到銷售管理業(yè)務。

MRPH通過對企業(yè)的產(chǎn)供銷人財物設備等的規(guī)范化管理，加強了我

國企業(yè)基礎管理和按市場經(jīng)濟規(guī)律管理和競爭的意識

4企業(yè)資源計劃（ERP）（如何理解ERP）MRPH主要面向企業(yè)內部資

源全面計劃管理的思想企業(yè)資源計劃是怎樣有效利用和管理整體資

源的管理思想

可從四方面分析ERP軟件功能范圍軟件應用環(huán)境軟件功能增強軟件支

持技術

管理思想軟件產(chǎn)品管理系統(tǒng)三個層次分析ERP：1ERP是?整套企業(yè)管

理系統(tǒng)體系標準，實質是在MRPH基礎上發(fā)展的面向供應鏈的管理思想2

綜合了各種信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件

產(chǎn)品3是集整合企業(yè)管理理念業(yè)務流程基礎數(shù)據(jù)人力物力計算

機軟硬件于一體的企.業(yè)資源管理系統(tǒng)。

從開環(huán)MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII，發(fā)展基本上沿著：1資源概念內涵

的不斷擴大2計劃閉環(huán)的形成

但都未突破兩個局限：1資源均限于企業(yè)內部2基本上是結構化決策

ERP物流資金流信息流一般的管理：生產(chǎn)控制物流管理財務管理

ERP模塊

1財務管理模塊一一會計核算財務管理2生產(chǎn)控制一一主生產(chǎn)計劃

物料需求計劃能力需求計劃車間控制制造標準3物流管理——分

銷管理庫存管理采購管理

第五章決策與決策方法

本書對決策的定義：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會

的過程.解釋如下：

1決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項之恩那個

2決策的本質是一個過程

3決策的目的是解決問題或利用機會

決策的原則:遵循滿意原則使決策達到最優(yōu):1獲取有關全部信息2真

是了解全部信息價值所在擬定所有方案3準確預測每個方案在未來的執(zhí)

行結果

往往上述的條件不能滿足：1組織內外很多因素影響難以收集足夠信息2

決策利用信息的能力有限3任何方案都要在未來實施，而未來不確定

決策的依據(jù)：成本一收益分析只有在收集的信息所帶來的收益超過為

此付出的成本時才應該收集該信息

決策理論：1古典決策理論基于“經(jīng)濟人”假設提出它認為應該從

經(jīng)濟的角度看待決策問題，決策的目的在于為組織獲取最大經(jīng)濟利益。它

假設決策者是完全理性的。

2行為決策理論西蒙“有限理性”標準“滿意度”原則

其他學者決策者的心理與行為特征

行為決策理論主要內容：1）人是有限理性的2）決策時易受到知覺上的偏

差的影響所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題

的部分信息當作認知對象3）理性是相對的4）決策者對待風向的態(tài)度

對決策起著更為重要的作用5）決策者在決策中往往只求滿意的結果，

而不愿費力尋找最佳方案

決策行為理論，抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把

決策視為?種文化現(xiàn)象

簡答論述決策過程的基本步驟

一、診斷問題（識別機會）一一決策者必須知道哪里需要行動，因此決策

過程的第一步是診斷問題或識別機會。實際狀況與所預期狀況的

差異提醒管理者潛在機會或問題的所在。評估機會和問題的精確

程度有賴于信息的精確程度。管理者只要堅持獲取高質量的信

息并仔細地解釋它，就會提高做出正確決策的可能性。

二、明確目標（決策目標）——目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。所

要獲得的數(shù)量和質量都要明確下來，因為這兩個方面指導著決策者選擇合

適的型的行動路線

長期目標一戰(zhàn)略決策f中期目標戰(zhàn)術決策短期目標業(yè)務決

三、擬定方案（備選方案）一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就

要提出達到目標和解決問題的各種方案。需要創(chuàng)造力和想象力

四、篩選方案——確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意

的方案

五、執(zhí)行方案一一1方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障2

方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利

益可能受到損害。3方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調動他們

的積極性：實行目標責任制，讓他們樹立責任；善于授權；設計合理

的報酬制度

六、評估效果——實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，

看是否出現(xiàn)偏差

決策的影響因素：

一、環(huán)境因素1「境螭定性，2企業(yè)所面對的市場結構類多以及3

買賣雙發(fā)在市場也的M薪位的變化都會對決策產(chǎn)生影響。/

在環(huán)境比較穩(wěn)定的狀況下，組織過去針對同類問題所作的決策有較高的參

考價值穩(wěn)定情況下通常是重復昨天的決策，這時候一般是中低層管理

者進行的。環(huán)境劇烈變化是，決策通常是緊迫的，需要高層管理者

壟斷程度較高的市場，決策重點：如何改變生產(chǎn)條件，擴大生產(chǎn)規(guī)模，降

低生產(chǎn)成本等。壟斷程度高易使得組織形成以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營思想。競

爭程度高——以市場為導向的經(jīng)營思想

賣方市場——市場居于主動主導地位買方市場——市場居于

被動被支配地位

二、組織自身的因素

1組織文化——保守型組織文化，維持現(xiàn)狀；保守型文化中人們不會輕易

容忍失敗；只在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選擇出并付諸實施，進一

步強化了文化的保守性。否定變革行動方案

進取型組織文化，歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容地對待失敗變革的行

動方案制造變化

倫理精神對于決策影響：倫理精神的組織文化會引導企業(yè)采取符合倫理的

行動；否則企業(yè)會為了目的不擇手段

2組織的信息化程度——信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效

率的影響上

3組織對環(huán)境的應變模式

三、決策問題的性質

1問題的緊迫性由時間敏感型轉化

為知識敏感型

時間敏感型決策——決策速度的要求高謖1伏束1貝星的芟不

知識敏感型決策——對決策的質量的要求高掌握足夠的知識

2問題的重要性一一1）重要的問題可能引起高層的重視2）越重要的問題

越有可能由群體決策3）越重要的問題越需要決策者慎重決策

四、決策主體（決策者W管理者）的因素

1個人對待風險點態(tài)度——風險厭惡型風險中立型風險愛好型

2個人能力——認識能力獲取信息的能力溝通能力組織能力

3個人價值觀——通過影響決策中的價值成分來影響決策

4決策群體的關系融洽程度—1）影響較好行動方案被通過的可能性2）

影響決策的成本

決策方法

一定性決策方法今天仍然有用原因—1人們面對信息不完全的決策

問題時，比如面對新的環(huán)境里出現(xiàn)的新的問題，難以使用對數(shù)據(jù)依賴程度

高的定量方法2多個決策者意見分歧時需要采用定性3

決策問題復雜現(xiàn)有定量分析方法和計算工具難以勝任

（一）集體決策方法（簡答）

頭腦風暴法特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬

松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則：各自發(fā)表

意見，對別人建議不評論；越多越好，不深思熟練；鼓勵獨立思考，奇思

妙想；補充完善已有的建議5~6人為宜1-2小時倡導創(chuàng)新思維

名義小組技術：大家對問題的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大

分歧時可以采用一一1）管理者選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的

人作為小組成員2）向他們提供與決策問題有關的信息3）小組成員獨立

思考，提出決策建議，進可能詳細將自己提出的備選方案寫成文字資料

4）召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案5）小組成員對全部備選

方案投票

德爾菲技術：蘭德公司提出的——專家意見法聽取專家對某上問題的

意見意見整合反饋再整合最后形成專家組意見的方案

（二）有關活動方向的決策方法

1經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法）波士頓矩陣圖

相對競爭地位業(yè)務增長率

k

業(yè)務增長幼童明顯

率

瘦狗金牛

相對競爭上也，位>

低

高

瘦狗應該采取收縮甚至放棄戰(zhàn)略

幼童1投入必要的資金2判斷它不能轉入明星型，要放棄

金牛產(chǎn)生大量現(xiàn)金維持

明星重點發(fā)展

2政策指導矩陣——荷蘭皇家一殼牌公司創(chuàng)立的市場前景相對競

爭能力

強3

經(jīng)營單位

的中

競爭能力

弱

弱中強

市場前景吸引力

6,9經(jīng)營單位競爭能力強前景不錯，優(yōu)先發(fā)展；8前景強，競爭力不

夠，分配更多資源，提高其競爭力；7前景好，競爭力弱，最有前途的

應該促進其發(fā)展，其余的逐步淘汰；5都中等分配給這些單位足夠資

源，推動發(fā)展；2競爭力不強，前景弱，選擇時機放棄；3不要馬上

放棄，利用其較強的競爭力為其他業(yè)務提供資金；1馬上放棄

二定量決策方法

（一）確定型決策方法——決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建

立的各種模型中的參數(shù)是確定的

具體方法:線性規(guī)劃（最基本也是最常用的種數(shù)學規(guī)劃）非線性規(guī)

劃動態(tài)規(guī)劃

分析與建模模型求解

（二）不確定型決策方法—決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一

些隨機變量，連他們的概率分布也不知道，這類決策被稱為不確定型決策

常用的：

1小中取大法一一決策者對未來悲觀對方案按它帶來的最低收益考

慮，然后比較，那種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法

2大中取大法——樂觀態(tài)度考慮每種方案最高收益，取其中最大者

3最小最大后悔值法——1）計算后悔值=該情況下的各方案中的最大

收益一該方案在該情況下的收益

2）找出最大后悔值3）選擇最大后悔之中的最小方案

（三）風險型決策方法——隨機因素雖然不確定但是知道概率分布,

被稱為風險型決策

1最大期望收益準則——求數(shù)學期望

2最大期望效用準則—與1的區(qū)別是用期望的效用乘以概率用期望

效用更能體現(xiàn)決策者的風險偏好（1可以看作2的特例及效用函數(shù)是

種特殊的線性函數(shù)）

3面對小概率事件需要注意的問題有時候小概率事件可能影響甚大

4多階段決策問題與決策樹—決策點狀態(tài)點狀態(tài)枝

3000萬

-300萬

緊急安裝

加班與外包2000

萬

圓形：狀態(tài)點

狀態(tài)點引出的是狀態(tài)枝銷路一般0.3500萬

第六章計劃與計劃工作

計劃名詞動詞

計劃既是決策所決定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間

和空間的進一步展開，優(yōu)勢組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎。

動詞意義上：為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。

5W1H-------What-------做什么目標與內容

Why為什么做原因

Who-------誰去做人員

Where何地做地點

When何時做時間

How——怎樣做手段方式

計劃是一個廣泛的觀念決策指示計劃過程中的某一段的工作內容

計劃與決策的關系

1決策與計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念

2這兩項工作需要解決的問題不同決策是對組織活動方向、內容以及方

式的選擇計劃則是對組織內部不同部門利不同成員在一定時期內的

行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事的活

動的具體內容和要求。

3計劃和決策相互聯(lián)系：1）決策是計劃的前提，計劃是決策的延續(xù)2）

實際工作中，決策計劃是相互滲透的

計劃的性質（簡答）

一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的事實提

供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制、創(chuàng)新等

管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據(jù)。從以下考察

計劃性質：

1計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務——決策確定了使命和目標，并選擇了

實現(xiàn)方式。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度進一步地展開和

細化

2計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導、控制等管理活動的基礎一

一計劃是橋梁，主要領導人員明確組織的目標和實現(xiàn)目標的行動路徑

計劃工作的目的就是使所有的行動保持同一方向，促使目標實現(xiàn)

3計劃具有普遍性和秩序性最主要的秩序表現(xiàn)在為計劃工作的縱向

層次性和橫向協(xié)作性

4計劃工作要追求效率——用計劃對組織目標的貢獻來衡量一個計劃的

效率貢獻是指在扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他

因素后的剩余衡量個人和集體的滿意程度

計劃強調協(xié)調和節(jié)約

計劃類型時間長短——長期（5年以上）計劃，短期（1年以內）計

劃財務人員（中期）

職能空間—業(yè)務計劃是組織的主要計劃（物供產(chǎn)銷）

財務計劃（財）人事計劃（人）財務計劃和人事計劃是為業(yè)務計劃

服務的

時間長短及其范圍的廣狹的綜合性標準一一戰(zhàn)略性計劃和

戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織為了較長時期

設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定

總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的問題是組織的具體部門或

職能在為了各個較短時期內的行動方案。戰(zhàn)略性計劃：長期性和整體性

（特點）

內容明確性標準——具體性計劃和指導性計劃

程序化程度一一程序性計劃和非程序性計劃西

蒙組織活動：例行活動一程序化決策—程序化計劃，非例行活動—非

程序化決策一一非程序化計劃常規(guī)計劃專用計劃

現(xiàn)成的行動指導

面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征

哈羅德?孔茨和海因茨?韋里克從抽象到具體把計劃分成一種層次體系，

計劃層次體系的基本內容（簡答）:

1目的或使命一一它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地

位。決定組織的性質，是決定此組織區(qū)別與彼組織的標志。

2目標——目的使命太抽象，要進一步具體化為組織一定時期的目標利各

部門的目標

3戰(zhàn)略——為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃目

的：通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織

4政策——指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書自由

處理的權限大小一方面取決于政策自身，另一方面取決于主管人員的管理

藝術

5程序——必需方法的計劃沒有給行動者自由處理的權利

6規(guī)則——闡明了必需行動或非必需行動，本質是一種必須或無須采取

某種行動的管理決策

政策的目的：指導行動，并給執(zhí)行人