第I篇緒論

第一章管理與組織導論

一、誰是管理者

1.管理者在哪些方面不同于非管理人員？答：協調其他人的工作——區分了管理崗位與非管

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理岡位。

2.說明為什么并不總能很容易地確定誰是組織中的管理員。答：組織以及工作正在變化的性

質模糊了管理者與非管理雇員之間的界限，許多傳統的職位現在都包括了管理性的活動，特別是在

團隊中（團隊成員通常要制定計劃、決策以及監督自己的績效），非管理雇員也承擔著過去是管理

者的一部分職責。

補充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人

實現組織的目標。

3.對比三種不同的管理層次。答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇

員所從事的工作，這些工作生產和提供組織的產品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的

各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們

承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。

注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結構，但都需要某個人來扮演管理者的角色，即

需要有人來協調工作和活動，以便能夠同別人一起或者通過別人來實現組織的目標。

二、什么是管理和管理者做什么

補充：⑴管理：定義為一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通

過別人實現組織的目標。要點：①過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或活動，這些職

能一般劃分為計劃、組織、領導和控制。②協調其他人的工作一一區分了管理崗位與非管理崗位。

③有效率和有效果地完成組織的工作活動。

4.如何理解管理是一個過程。答：上面要點①。

5.定義效率和效果。答：①效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。通常指的是“正

確地做事”，即不浪費資源。②效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織

達到其目標。③可見，效率是關于做事的方式；效果是指實現組織目標的程度，涉及事情的結果。

6.解釋效率和效果對管理的重要性。答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和

設備等），所以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現組織的目標，所以管理者所從

事的工作和活動要有助于組織達到其目標。③管理者要努力實現：低資源浪費（高效率）+高目標

達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。

三、管理者做什么

7.簡要描述所有管理者履行的四項職能。答：①計劃：確定目標，制定目標，制定戰略，以

及開發分計劃以協調活動；②組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做；③領導：指導和激勵所

有的參與者以及解決沖突；④控制：監控活動以確保其按計劃完成。

注：20世紀早期，法國亨利?法約爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理職能，即計劃、組

織、指揮、協調和控制。今天，管理職能被進一步壓縮為四個非常重要的基本職能，即計劃、組織、

領導和控制。通過這四個管理職能“實現組織宣布的目標”。

8.管理過程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理過程是一組進行中的決策和工作活

動，在這個過程中管理者從事計劃、組織、領導和控制。它的含義在于?，當管理者進行管理時，他

們的工作通常以連續的方式也就是以過程的方式體現出來的。

現實中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計劃、組織、領導和控制的起點和終點。管理者履

行他的職責時，通常會同時從事兒個職能，而且這些管理工作并非嚴格遵循上述的順序。所以，將

管理者所履行的職能描述為一種過程的觀點更為符合實際情況。

9.描述明茨伯格的十種管理角色，以及怎么用它們解釋管理者做什么？答：①人際關系角色:

包括掛名首腦、領導者和聯絡者。②信息傳遞角色：包括監聽者、傳播者和發言人。③決策制定角

色：包括企業家、混亂駕御者、資源分配者和談判者。大量的后續研究檢驗了明茨伯格分類的有效

性。研究證據一般都支持管理者角色的概念一無論在何種類型的組織中或者組織的哪一個層次上一

管理者都在履行著類似的角色。不過研究表明，管理者角色的強調重點隨組織的層次不同而變化。

注：明茨伯格認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當地描述。

管理者實際上在扮演10種不同的但高度相關的角色。10種管理行為可以被進一步組合為以上三個類

型。定義：管理角色一是指特定的管理行為類型。

補充：職能方式和角色方式在描述管理者做什么時各有優點。職能方式仍代表著將管理者職責

概念化的最有用的途徑。”職能提供了清晰的和分離的對管理者所從事的大量活動進行分類的方

法”。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類在一個或多個職能中。

10.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。答：管理者需要三種基本的技能或者素質，即

技術技能、人際技能和概念職能。①技術技能：是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識。②人際

技能：涉及如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心。③概念職能：是管理者對

復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看做一個整體，理解各

部分之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛的環境。

11.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的？答：不同管理層次都需要這三種技能，按照

對不同管理層次的重要性水平來說，高層管理偏重概念技能；人際技能對于高層、中層和低層管理

都是必備的；低層管理偏重技術職能。

12.這些技能對今天的管理者同樣重要嗎？答：處在今天的嚴格的和動態的工作場所中，員工

要成為組織的重要資產就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定職位之外的職能。

13.運用系統觀點描述組織。答：今天，將組織稱為系統的時候，指的是開放系統——組織對

環境是“開放”的，并與環境發生著持續的相互作用。一個組織從環境中獲取資源（原材料、人力

資源、資本、技術、信息）輸入，并將其轉換為輸出（產品和服務、財務結果、信息、人事結果），

這種輸出被分配到環境中。

補充：一個系統是一組相互關聯和相互依賴的組成部分，它們共同構成一個統一的整體。存在

兩種基本系統，即封閉系統和開放系統。①封閉系統：不與它所處的環境發生相互作用，不受環境

的影響；②開放系統：動態地與它所處的環境發生相互作用。

14.說明怎么用系統觀點描述管理者做什么。答：因為組織是一個開放系統，由相互關聯和相

互依賴的部分組成。①運用這種方式，管理者的工作是協調自己組織中各個部分的活動，以確保所

有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現組織的目標。②在組織的某一個部分所采取的決策和

行動會影響組織的其他部分。③管理者是要認識和理解外部各種因素的影響。——組織從環境中獲

取輸入，并將環境作為吸收它們輸出的源泉；且組織不能忽略政府的法規、供應商關系或者各種外

部的利益相關者。

15.什么是權變觀點，以及怎么用權變觀點描述管理者做什么？答：①管理的權變觀點（有時

又稱為情景方式）強調這樣一個事實，因為組織不同，他們所面對的情景不同，因此可能要求不同

的管理方式。②描述管理者做什么的權變方法的主要價值在于，它強調了不存在簡單的和普遍適用

的管理原則。相反，管理者的工作包含著管理不同的和變化的情景，所以管理者所采取的行動應當

適合所處的情景。補充：四種普遍的權變變量：組織規模、任務技術的例行程度、環境的不確

定性、個體差異。

總結：管理者的工作可以用不同的觀點來描述：職能觀點、角色觀點、基本技能觀點、系統觀

點、以及權變觀點。每一種方法都提供了管理者工作的一種不同視角。

四、什么是組織

16.組織的三個基本特征是什么？答：組織都具有三種共同的特征：明確的目的（反映組織所

希望達到的狀態），精細的結構（不管組織結構采用何種類型，它都要求具有某些精細的特征，以

便使組織成員的工作關系是明確的），人員（獨自一個人工作不能構成組織，組織借助人員來完成

工作）。總之，組織這個術語是指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精

細的結構。

補充：⑴什么是組織？組織是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的。

17.組織在發生那些變化？答：今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。

18.為什么組織要不斷變化？答：因為這個世界在不斷變化。社會的、經濟的、全球的和技術

的變革不斷改變著組織所處的環境，使得成功的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組

織一電子商務模式的依賴，信息技術，全球化以及雇員期望值的改變。

五、為什么要學習管理

19.管理普遍性概念的含義是什么？答：對于所有的組織，管理都是絕對必要的。無論組織規

模的大小，無論在組織的哪一個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論這個組織位于哪一個國

家，這種性質稱為管理的普遍性。——管理是不可缺少的：各種規模的組織、組織的各種領域、所

有的組織層次、各種類型的組織。

20.為什么盡管沒有做管理者的計劃，理解管理仍然是必要的？答：工作的現實：你將要么是

管理者要么是被管理者。對于不想成為管理者的人來說，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管

理者，你也可能承擔某些管理職責，通過學習管理，你能夠對你上司的行為有更多的認識，以及對

你組織的工作有更深入的洞察，你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。

補充：對于管理者，理解管理過程將構成你的管理技能的基礎。通過學習管理，能夠認識到不

良的管理，并且采取措施糾正它。此外，你也能夠識別優秀的管理以及鼓勵它。

21.描述作為一個管理者的挑戰與回報。答：⑴挑戰：從事困難的工作，需要與各種性格的人

打交道，通常只能借助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激勵工人，成功地調和多樣

化群體的知識、技能、抱負和經驗；最后，作為一個管理者，你的成功通常取決于其他人的工作績

效。⑵作為管理者也是極富報償性的：任何組織最重要的工作是創造一種工作環境，使組織成員充

分發揮他們的能力，最有效地從事工作和實現組織的目標;有機會進行創造性的思考和運用想象力，

幫助他人發現工作的意義和完成工作，與多樣化的員工一道工作，達到組織及社區的承認和地位,

發揮影響組織產出的作用，得到工資、獎金、股票期權等形式的報酬，組織需要優秀的管理者。上

述這些回報是在激勵和鼓舞員工共同實現組織目標的努力中產生的。作為一個管理者，你會從你所

增長的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。

第二章管理的昨天和今天

一、管理與其他研究領域的聯系二、管理的歷史背景

1.早期的管理實踐有哪些證據？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業管理實踐。注：不

管在哪個時代，人們怎么稱呼管理者，總得有人計劃該做什么，組織人員和材料從事工作，領導和

指揮人們并施加某種程度的控制，以確保每?件事都能按計劃完成。

2.說明為什么勞動分工和工業革命對于管理研究非常重要。答：兩件20世紀以前的事件在促

進管理研究方面扮演著重要的角色。①1776年，亞當?斯密發表他的古典經濟學說《國富論》，主

張組織和社會從勞動分工中獲得經濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的任務。得出結論，勞

動分工之所以能夠提高生產率，因為它提高了每個工人的技能和靈巧性，節約了浪費在任務轉換上

的時間，促進了節約勞動的機器的發明。②第二個事件是，或許是20世紀之前對管理影響最重要的

事件，是產業革命。開始于英國。工業革命的主要貢獻是以機械力代替了人力，從而使在工廠中生

產商品比在手工作坊中生產更經濟。那些高效率、采用電力驅動的大型工廠對管理技能提出了更高

的要求；大型公司的發展要求建立正式的管理系統。于是，產生了正式的管理理論以指導管理者運

行這類組織。

3.四種主要的管理研究方法是什么？答：科學管理、一般行政管理理論、管理的數量方法和

組織的行為。

注：管理理論的發展可以按照對管理的不同見解來表征，這些不同見解反映在對管理者做什么

以及管理者應當怎么做的不同觀點上。每一種理論都是關于同樣的對象，區別僅在于研究者的背景

和興趣不同。但，四種管理視角都是正確的，都對我們理解管理作出了貢獻，但是每一種都有它的

局限性。

三、科學管理

補充：⑴1911年，泰羅的《科學管理原理》發表，闡述了科學管理理論，即應用科學方法確定

從事工作的“最佳方式”。

補充：⑵科學管理使生產率實現了巨大的增長，科學管理原則的應用使管理從經驗變為嚴謹和

科學的訓練。

4.科學管理與當今的管理實踐有什么關系？答：泰羅和其他的科學管理先驅者們開發出的改

進生產效率的指南，仍然被今天的組織所使用著。當管理者分析基本的工作任務時，他們運用時間

與動作研究以消除浪費的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設計基于產出的刺激性

報酬體系，這都是在應用科學管理原則。

5.描述泰羅對科學管理的貢獻。答：①他追求完成每項工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠

的經歷，使他明確地定義了改進生產效率的指導原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對工人工作

的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法；2.科學地挑選工人，并對他們進行培

訓、教育和使之成長；3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；4.

管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都

承攬下來。③或許最廣為認知的泰羅的科學管理的例子是搬運生鐵塊的實驗。——他將正確的人員

安排在適當的工作上，采用正確的工具和設備，并要求工人按照他的指點嚴格操作，同時用更高的

刺激性工資水平來激勵工人。④通過他對手工操作運用科學管理原則的奠基性研究，泰羅被公認為

“科學管理之父”。

6.解釋吉爾布雷思夫婦對科學管理的貢獻。答：吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著

稱。通過采用動作照片來研究手和身體動作，從而消除了多余的手和身體的動作。他們設計的適當

工具和設備優化了工作的績效。

四、一般行政管理理論

注：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發展出關于管理者做什么，以及什么構成了

良好的管理實踐的更一般的理論。

7.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進行比較。答：①法約爾認為管理是一種活動,

普遍存在于所有人類的努力中，包括商業、政府甚至家庭中。然后他進一步闡述了14條管理原則：

1.工作分工；2.職權和責任；3.紀律一組織的規則；4.統一指揮(命令的統一，指揮的統一，例行

處理原則)一一個下級只接受來自一位上司的指揮；5.統一方向；6.個人利益服從整體利益；7.

報酬一付給公平的工資；8.集中一下級參與決策制定的程度；9.等級鏈；10.秩序；11.公平一管理

者和藹公平地對待下屬；12?人員的穩定；13.首創精神一允許雇員發起和實施計劃；14.團結精神。

②兩者共同之處：將人視為機器；將組織和環境分開。③異：泰羅側重基層的作業管理，即生產作

業現場的科學管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個組織的管理問題。

8.韋伯對一般行政管理理論的貢獻是什么？答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官

僚行政組織。①官僚行政組織是一種組織形式，其特征依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次,

詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。②韋伯認識到這種理想的官僚行政組織在現實中是不

存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎樣進行。他的

理論成為今天許多大型組織的一種結構設計模型。

五、管理的數量方法

9.解釋數量方法是怎么發展起來的以及它對管理領域的貢獻是什么。答：定義：數量方法是

采用定量技術改進決策制定，這種方法也稱為運籌學或管理科學。發展史：數量方法是從第二次世

界大戰期間用于解決軍事問題的數學和統計方法基礎上發展起來的，戰后，相應的許多技術開始轉

向解決企業問題。20世紀40年代中期，一個綽號“神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司

之后，開始應用統計方法和定量模型技術改進決策制定。在管理應用方面，這種方法包含了統計學、

最優化方法、信息模型和計算機模擬。貢獻：數量方法對計劃和控制領域中的管理決策有著直接的

貢獻。但，許多管理者不熟悉和懼怕數量分析方法。

六、理解組織的行為

10.什么是組織行為？答：管理者是通過與別人一起工作來推動事情的進展，有些研究者選擇

通過關注組織的人力資源來考察管理的原因。這個領域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行

為(organizationalbehavior,0B)。

11.組織行為的早期倡導者們作出了哪些貢獻？答:許多人在19世紀晚期和20世紀早期都認識

到人的因素對于一個組織成功的重要性，其中有四個人對組織行為方法作出了早期的奠基性貢獻。

⑴羅伯特?歐文，18世紀晚期：關注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；主張花錢改善工作條

件是最明智的投資。⑵雨果?芒斯特伯格，20世紀早期：創立了工業心理學領域；建議將心理測試

用于人員甄選，將學習理論的概念用于雇員培訓，以及將人的行為的研究用于雇員激勵。⑶瑪麗?

福萊特，20世紀早期：最早認識到應該用個人和群體行為觀點來看待組織的學者之一；比科學管理

的追隨者更進一步提出人員導向的思想；認為組織應該遵循群體道德原則。⑷切斯特？巴納德，20

世紀30年代：實際的管理者將組織看做一個需要協調的社會系統；確信管理者的工作是溝通和激勵

雇員做出更大的努力；首先提出組織是一個開放系統。這些人的貢獻是不同的，但都具有一個共

同的信念，就是人是組織最重要的資產，以及應該對人進行適當的管理。他們的思想提供了管理實

踐的基礎，這些實踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工作團隊，以及組織與外部環

境的關系的管理技術。

12.描述霍桑研究及其對管理實踐的貢獻。答：在開發組織行為領域方面，最重要的貢獻來自

霍桑研究。⑴研究人員得出結論，社會規范或者小組的標準是對個人工作行為的更關鍵的決定因素。

⑵梅奧得出結論，行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由

單個工人的產出確定的，金錢在決定小組的產出標準上比起小組的情緒和工作保障是相對次要的因

素，這一結論導致了在組織的功能方面以及組織如何達到目標方面對人的行為因素的新的強調，對

群體規范和行為提出了新見解。

補充：對霍桑研究的評價：從歷史的觀點來看，研究是否具有學術上的可靠性或者它的結論是

否是可驗證的，是不那么重要的。重要的是它強化了對組織中的人的行為的興趣。

七、當前的趨勢和問題

13.全球化如何影響管理者履行職責的方式？答：管理不再局限于某個國家的邊界。各種規模

各種類型組織中的管理者在世界范圍內都面臨全球市場經營機會和挑戰。……第四章全球環境中

的管理

14.什么是勞動力的多元化，它對管理者來說意味著什么？答：勞動力多元化，即員工隊伍在

性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。影響：①要求管理者認識和承認雇員的差異。

②管理者要協調多元化的員工以實現組織的目標。③雇員是不會將他們的文化價值和生活方式偏好

在工作時撇在一邊不顧的，這對管理者是個挑戰，即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式，使

他們的組織更適合多元化的員工群體。④聰明的管理者認識到多元化是一種資產，因為它帶來了更

寬廣的視野和解決問題的多種技能。

15.討論創業者定義的三個重要的主題。答：關于創業精神的定義包括三個重要主題。一是對

機會的追求，創業精神是追求環境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。二是創

新，創業精神包含了變革、革新、轉換和引入新方法——即新產品、新服務或者是做生意的新方式。

三是增長，創業者追求增長，不滿足于停留在小規模或現有的規模上，創業者希望他的企業能夠盡

可能的增長，員工能夠拼命工作。

補充：創業精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創新的和獨特的方式

追求機會、創造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。創業精神包括發現機會和調動資

源去開發這些機會。

16.電子商務在哪些方面不同于電子企業？電子商務具有哪些主要的交易形式？答：電子企業

(eb)是一個含義廣泛的術語，它描述了一個組織通過電子聯結與它的關鍵利益相關者(一包括

雇員、管理者、顧客、供應商和合作者)開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現其目

標。電子商務(ec)是企業與其利益方通過電子方式進行交換與交易的任何形式。電子企業包括了

電子商務，但電子企業的含義遠遠超出了電子商務。(個人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內

部合作，Ec只是交易的電子化。)電子商務交易的類型有：①企業對企業，B2B：公司與其供應

商之間的所有交易；②企業對政府，B2G：公司與政府組織之間的所有交易；③消費者對消費者，

C2C：由基于網絡的拍賣構成的電子市場；④企業對消費者，B2C：電子零售。

17.描述電子企業介入的三種類型。答：電子企業進入的三個領域：①電子企業增強型組織一

在傳統組織中建立電子企業單元，通常是電子商務能力；②電子企業使能型組織一在傳統組織中應

用電子企業工具，采用互聯網來更好地完成它的一些傳統的業務功能，但不銷售任何東西；③全部

電子企業組織一組織的全部工作流程圍繞電子企業模型運轉。

18.為什么管理者應當關注創新和彈性？答:⑴創新被稱為在今天的經濟中任何組織所必須具

有和必須培育的最寶貴的能力。沒有新思想的不斷涌現，一個組織注定會過時，甚至會失敗。新思

想包括新產品、新服務和做事的新方式。⑵對彈性的需要：消費者需求的變化，競爭對手的出現和

消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項目之間轉換——你可以看到彈性是多么的重要。所以，

成功的組織需要創新和彈性，管理者需要鼓勵創新和彈性。

19.什么是全面質量管理？它是怎樣影響管理者的工作的？答：TQM是一種管理哲學，它受到

不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動。①高度關注顧客；②堅持持續改進；③關注過程；④改進

組織各項工作的質量；⑤精確測量；⑥向雇員授權。強調質量的管理者關注工作過程，堅持對工作

活動的不斷改進。

注：日本公司的經驗表明，高質量的制造商完全可能是最低成本的制造商。

20.知識管理如何適應學習型組織的概念？答：在21世紀要取得成功必須能夠快速學習和響

應，一個學習型組織應該具有發展持續學習和適應變革的能力。管理者的一個主要責任就是培育學

習的環境，以建立整個組織的學習能力。知識管理包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員

能夠系統地收集知識和與其他成員共享它，以便取得更好的績效。

21.什么是工作場所精神境界以及管理者應該如何處理這類問題？答:工作場所精神境界不是

一種有組織的宗教活動，而是一種對生命內在意義的認識，這種認識培育了團隊環境下工作的意義,

同時也受到后者的滋養。雇員通過他們的工作和工作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的

歸屬感。研究表明，當公司對雇員實施某種精神誘導項目時，生產率得到改進，流動率下降；另一

方面，具有信仰的雇員更能夠對他的職責作出承諾。作為一種影響管理者的現實問題，工作場所的

精神境界問題更可能表明管理者是如何對待雇員的，以及是如何尊重和評價雇員的貢獻的。

第n篇

第三章組織文化與環境：約束力量

一、管理者：萬能的還是象征性的

1.為什么管理萬能論在管理理論中居于主導地位？答：萬能論在管理理論和社會中占主導地

位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任，將管理者視為組織的中流砥柱。因為它反映了管理

學理論中一個占主導地位的假設：一個組織的管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。也就是

說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動。

2.闡述管理象征論。答：象征論指出，組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部

力量，管理者對組織成果僅起著極為有限的作用，換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果。

但是，管理者是控制和影響的象征。

3.哪一種觀點——萬能論或象征論——在現實中更具有可取性？試討論之。答：現實是兩種

觀點的綜合，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的

內部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織的環境）。但，這些約束力量并不意味著管理者

的手腳被束縛住了，管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環境，由此在進行計劃、組織、領

導和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。

二、組織文化

4.什么是組織文化？答：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定

了組織成員的行為方式。對文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管

個人具有不同的背景或處于不同的等級，他們仍往往采用相似的術語來描述組織的文化。這就是文

化的共有方面。最后，組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，是描述而不是評

價。

5.描述組織文化的七個維度。答：研究表明，可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓。

創新與風險承受力、關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性。每一個特征都

是由低到高連續變動的。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其

他維度，并從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。

6.強文化還是弱文化會對管理者產生更大的沖擊，為什么？答：強文化是強烈擁有并廣泛共

享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。在強文化組織中，對什么是重要的，什么是“優

秀”的雇員行為，以及什么是推動組織前進的動力等問題達成了相對更高程度的共識，這將對管理

者的管理行為產生很大的影響。另外，研究表明，強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。

補充：雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。一些組織分不清什

么是重要的，什么是不重要的，這種不清晰是弱文化的一個特征。越來越多的證據表明強文化與組

織績效是緊密關聯的。

7.組織文化的來源是什么？答：組織現行的習慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上

歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創始人

的遠景或使命。

8.描述故事、儀式、有形信條和語言是如何塑造組織文化的？答：員工學習文化的途徑多種

多樣，其中最為重要的是故事、儀式、有形信條和語言。①組織的“故事”通常是對重大事件或重

要人物的敘述，而這些事件和人物描繪了組織獨特的文化，為員工樹立了一流的學習榜樣。②儀式

是一組重復性的活動，由這組活動表述和灌輸關鍵的價值觀、重要的目標和重要的人物。③有形信

條包括設施的布局、穿著的特點、辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。這些有

形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為是

符合要求、恰當的。④語言是指與組織經營有關的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。組織

常常會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客，或與公司業務相關的產品。

9.文化會如何影響管理者的行為？答：①組織文化約束人們應該做什么，不應該做什么，以

及把什么是恰當的行為傳遞給了管理者，這將制約著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、

感覺和行動。②一個組織的文化，尤其是強文化，傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的

的信息，在很大程度上制約著一個管理者的決策選擇。

三、環境

10.定義一個組織的環境。答：是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。外部環

境分為具體環境和一般環境。

11.描述組織具體環境的四個因素。答：具體環境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影

響并與實現組織目標直接相關的要素。其構成要素包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。①顧客:

組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產出的主體。對于每?個組織，顧客代表著不確

定性，如顧客的品味會改變，他們對組織的產品或服務感到不滿。②供應商：不僅包括為組織供應

原材料和設備的公司，還包括財政及勞動投入的供應者，如股東、大學等。管理者尋求盡可能低的

成本來保證所需投入的持續穩定供應。③競爭者：通過定價、新產品、提供服務等形式進行競爭。

管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應。④壓力集團：管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影

響組織的行為，如環保或人權活動者。

12.描述組織一般環境的六個因素。答：一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治

/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。與具體環境相比，這些領域的變化

對組織的影響通常要小很多。

13.環境不確定性的兩個構成要素是什么？答：環境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環

境的變化程度和復雜程度。①首先是變化程度。如果組織環境的構成要素經常變動，稱之為動態的

和不可預測的環境。如果變化很小，則稱之為穩定的和可預測的環境。②不確定性的另一個維度是

環境復雜性程度。復雜性程度是指組織環境中的要素數量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識

廣度。

注：當談到變化程度時，我們所指的是不可預測的變化。如果變化能夠精確地預期，它就不是

管理者必須應付的那種不確定性。

14.誰是利益相關者？為什么管理者應當考慮如何管理與他們的關系？答:利益相關者是組織

外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會

對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。內部的利益相關者包括員工和工會；外

部的利益相關者包括顧客、供應商、地方社區、股東和投資者、競爭者以及政府等等。為什么管理

利益相關者關系如此重要呢？①這可以帶來其他的組織成果，如環境變化可預測性的改善、更成功

的創新、利益相關者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織的

績效。②另一個原因：這是應該做的“正確”的事。意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資

源）的輸入端，并作為產出（產品和服務）的輸出端，所以管理者在決策和行動時，應當考慮他們

的利益。

15.描述管理者管理利益相關者關系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關

者關系取決于外部利益相關者的關鍵程度以及環境的不確定性程度。⑴環境的不確定性一A.高度不

確定性，B.低度不確定性；⑵利益相關者的重要性一C.重要而又關鍵，D.重要但不關鍵。①BD：掃

描和監控環境一沒有必要采取具體的行動來管理利益相關者，只需要跟蹤了解他們的動向、可能關

心的焦點，以及這些焦點是否在變化。②AD：跨域管理一即采用更具體的方式與各種外部利益相關

者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息。③BC：利益相關者管理。④AC：利益相關者伙伴關系

一即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成的非正式協議。（P79）

補充：管理外部利益相關者關系分為四個步驟。第一步是確定誰是組織的利益相關者。第二步

是確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么。第三步是管理者必須確定每一個利

益相關者對于組織決策和行動來說有多關鍵。最后一步就是決定通過什么具體的方式管理外部利益

相關者關系。

第四章全球環境中的管理

一、你持有怎樣的全球觀

1.全球經濟如何給管理者創造機會和挑戰？答：競爭者和市場不再受國界之限。①世界各國

都在開放新的市場。②新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現。組織如果想

取得長期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。

2.什么是狹隘主義？它是如何給管理者制造障礙的？答：狹隘主義指僅僅用自己的視角和觀

點來看世界，是一種自私、狹隘的世界觀。具有狹隘主義的人認識不到人們有著不同的生活和工作

方式。狹隘主義已成為許多在全球商業環境中工作的管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國

文化習俗的陷阱，固執地認為“本國的文化就是優于外國文化”，他們將發現難以與那些努力探索

外國習俗和市場差異的全球其他管理者和組織進行競爭。

3.比較三種看待全球業務的不同觀念。答：管理者在看待全球業務時，可能是下列三種觀念

中的一種：民族中心論（母國取向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。①

民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。②多國中心論這種觀念認為

東道國的管理人員知道經營業務的最佳工作方式和慣例。③全球中心論是一種全球取向的觀點，其

核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優秀的人才。

二、理解全球環境

4.描述三個重要的區域性貿易聯盟，包括它們的名稱及形成原因。答：①歐盟（EU）的目標

旨在建立統一的關稅、統一的工商業政策以及統一的貨幣，主要動因是針對美國和日本的實力，它

們需要以此來重新確立自己的經濟地位。②北美自由貿易協定（NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大

之間的貿易聯盟，消除自由貿易壁壘（關稅、進口許可證、海關服務費）的最終結果是三國經濟實

力的增強。③東南亞國家聯盟（ASEAN）,簡稱東盟，是東南亞10國的貿易聯盟。④補充：亞太

經濟合作組織（APEC）是一個經濟論壇。

5.比較多國公司、跨國公司和無國界組織。答：①多國公司（MNC）同時在兩個或兩個以上的

國家擁有重要的運營單位，但主要由母國進行管理。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征

表現為民族中心論。②跨國公司（TNC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事運營的所

在國（東道國）分散管理。往往在每個國家雇傭當地人員來經營，反映了多國中心論。③無國界組

織是一種打破了人為地理界限的全球型組織，從而是管理結構更有效地實現全球化。無國界組織采

用全球中心論來處理全球業務。

注：許多消費品公司采用跨國公司的形式管理全球企業，其原因是它們必須改良產品和服務，

以滿足當地市場的需求。

三、組織如何走向全球化

7.描述全球化經營的前兩個階段。答：組織走向全球化往往經歷三個階段。①階段I,管理

當局進入國際市場的最初方式僅僅是將產品出口到其他國家或從國外進口產品。出口和進口都只是

成為全球企業的萌芽階段，所涉及的投資和風險都是最小的。②階段II,管理當局主動進入，然而

公司仍沒有向國外正式派駐人員。在銷售方面，通常是定期派遣公司雇員到國外與客戶會面，或是

雇傭外國的代理商或中間商來代理組織的產品。在制造方面，管理當局則是同外國公司簽訂合同，

制造自己的產品。

8.比較全球化經營在第三階段的各種方式。答：階段III,管理當局最為積極地尋求全球市場

的一個階段。有多種實現方式：①許可證貿易和特許經營是兩種相似的方式，它們都是通過一次性

支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產品規范的使用權。唯一的區別是許

可證貿易主要用于制造業組織，而特許經營用于服務業組織。②戰略同盟是一個組織與外國公司建

立的伙伴關系，雙方在開發新產品或組建生產機構時共享資源和知識。同盟雙方共擔風險，共享收

益。③合資企業是一種特殊的戰略同盟，即雙方為了某個企業目標，一致同意成立一個自主經營、

獨立的組織。④外國子公司，是指管理當局在國外直接投資建立自主經營而又獨立的生產機構或辦

事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的風險也是最大的。

注：每一個相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會承擔更多的風險。

四、在全球環境中進行管理

9.在全球管理中，管理者需要了解的法律一政治因素和經濟因素分別是什么？答：①法律一

政治環境：管理者必須熟知他們經營業務的國家所持有的法律體系，認識其差異性。在某些國家由

于政治的不穩定而面對著劇烈變動的高度不確定性。在眾多亞洲國家，政治干預是現實生活的一個

方面。②經濟環境：最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。

10.比較民族文化和組織文化。答：組織有不同的文化，國家也有文化。和組織文化一樣，民

族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

研究表明，民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。

11.描述霍夫斯泰德的四個民族文化的維度。答：霍夫斯泰德識別了民族文化的四個維度，即

個人主義與集體主義、權力差距、不確定性規避和生活的數量與質量。①個人主義是一種松散結合

的社會結構，在這一結構中，人們只關心自己和直系親屬的利益。集體主義是以一種緊密結合的社

會結構為特征，在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。集體主

義所換來的是成員對團體的絕對忠誠。霍夫斯泰德發現，一個國家的個人主義與一國的財富密切相

關，富裕國家一強烈的個人主義；貧窮國家一集體主義。②權力差距是衡量人們承受風險和非傳統

行為的程度的尺度。一個權力差距大的社會接受組織內權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的

尊敬。權力差距小的社會盡可能地淡化不平等。③不確定規避是衡量人們承受風險和非傳統行為的

程度的文化尺度。高不確定性規避的社會特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和

模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。④強調生活的數量的文化表征為過分自信以及追

求金錢和物質財富。強調生活的質量的文化重視人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。

弱的生活數量相當于高的生活質量。

注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價值的框架。他的研究表明，民族文化

對雇員與工作相關的價值觀和價值取向有著重大影響。

12.對霍夫斯泰德四個維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環境中進行管理。答:

當管理者調往四個文化維度相似的國家時，需要作出的調整是最小的。調往四個文化維度極不相似

的國家時，對管理者可能會產生極大的文化沖擊，引發嚴重的適應性問題，這時候管理者迫切地需

要改變自己的管理風格以適應不同國家的管理。

五、是否會由你擔任全球性職務

13.公司在決定由誰擔任全球職務時可能會采用什么甄選標準？答：甄選標準主要有：①適應

能力；②技術能力；③配偶及家庭的適應能力；④處理人際關系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以

往的海外經驗；⑦對東道國文化的了解；⑧受教育程度和語言能力等。

14.擔任全球職務的員工必須進行哪些類型的任職前調整？答：候選人在接受全球職務前，對

此項工作及所在國家的實際情況有準確的預期是很重要的。候選人的預期受到就職前培訓以及以往

在所派往的國家或相似文化中的經驗的影響。另外，通過慎重地選拔擔任全球職務的雇員，組織可

以消除大量的過渡問題。

15.擔任全球職務的員工必須進行哪些類型的任職間調整？答:⑴個人因素包括下述各方面的

個人能力：樂觀的態度，在東道國的同事進行有效溝通，準確地感知和適應東道國文化價值觀與準

則的能力。⑵使過渡更簡單的組織因素包括：①外派人員將要從事的工作一清楚的工作預期、個人

擁有的制定決策的權力、對工作活動的熟悉程度以及存在的角色沖突。②組織文化因素一組織文化

與以往的相似程度、當前社會文化提供的社會支持、組織的幫助數量。③另一個因素是組織社會化,

是指雇員適應組織文化經歷的過程，涉及社會技巧和社會化技能。

補充：非工作因素也會影響候選人適應全球職務的成功性。這些因素包括候選人自己如何進行

調整以適應陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應陌生文化。

第五章社會責任與管理道德

一、什么是社會責任

1.比較社會責任的古典觀點和社會經濟學觀點。答：①根據古典觀，企業的社會責任僅僅是

股東財務回報的最大化，即利潤最大化。不管何時當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”

時，都是在增加經營成本。但它并不是不支持組織承擔社會責任，但認為管理當局唯一的社會責任

是為股東實現組織利潤最大化。②社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包

括保護和增進社會福利——企業應對更大的社會負責。這一立場是基于社會對企業的期望已經發生

了變化這樣一種信念。社會經濟觀認為，企業組織不僅僅是經濟機構。社會接受甚至鼓勵企業參與

社會的、政治的和法律的事務。

2.贊成和反對企業承擔社會責任的主張分別是什么？答：主張企業承擔社會責任的論據有：

公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的環境、減少政府管制、責任與權力的平衡、股

東利益一具有社會責任感將提高企業的股票價格、資源占有一支持公共項目和慈善事業的資源、以

及預防社會弊端的優越性。而反對一方的觀點認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標、淡化組織

的使命、成本太大、給予企業太多的權力、要求企業并不具備的技能、缺乏明確規定的責任、以及

缺乏公眾的廣泛支持。

3.區分社會義務、社會響應和社會責任的不同。答：①社會義務是指企業僅僅實現其經濟和

法律的責任。這是法律所要求的最低程度。這種做法是以社會責任的古典觀點為基礎的，亦即企業

認為自己唯一的社會責任就是對股東的責任。②社會響應是指一個企業對社會壓力作出反應，并用

社會準則作為指導的能力。一個具有社會響應能力的組織之所以采取某種行為方式是因為它希望滿

足某種普遍的社會需要。③社會責任定義為企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了

法律和經濟所要求的義務。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求經濟利益；同時將企業看做

是一種道德的行為者。一個具有社會責任感的組織從事有助于改善社會的事情，絕不只限于法律要

求必須做的或經濟上有利的事情，它之所以如此做是因為這些事情是應做的、正確的或是合乎道德

的。

注:與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度。

二、社會責任和經濟績效

4.在研究中有關一個組織的社會參與與其經濟績效的關系方面有什么發現？答：大量研究表

明，在公司的社會參與和經濟績效之間，存在著一種正相關的關系。但是，處于方法論的考慮，我

們不能輕易下結論——因為這并不意味著社會參與產生了更高的經濟效益，也許正是高利潤才使企

業能夠參與社會活動。我們可以得出的一項最有意義的結論是，沒有足夠的證據表明，一個公司的

社會責任行動明顯降低了其長期經濟績效。

補充：考查社會責任與經濟績效問題的另一途徑是評估具有社會意識的共同證券基金。這些基

金通常利用了某種類型的社會屏障篩選，即在投資決策中應用社會標準。這些共同基金為個人投資

者支持那些具有社會責任感的公司提供了一個途徑。

三、以價值觀為基礎的管理

5.以價值觀為基礎的管理是如何與社會責任和社會響應的概念相聯系的？答：以價值觀為基

礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組

織贊同什么以及信奉什么。共享的價值觀構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方

式。公司在社會責任和社會響應方面的堅定承諾，將在組織的每一個領域都影響著員工的工作行為

和決策。

6.共享的價值觀目的何在？應該如何建立共享價值觀？答:①共享價值觀的作用有四個方面:

指導管理者的決策和行動；對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；影響著市場營銷的成

效（注：通過改善顧客關系促進銷售）；在組織中建立團隊精神（注：當雇員接受了所陳述的公司

價值觀時，他們會對自己的工作作出更投入的個人承諾并且感到有義務為自己的行動負責。因為共

享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協作，從而支持他們堅信的價值觀。）

②讓雇員接受一套正確做事的核心價值觀，必須發揮強有力的公司領導力。管理者有責任塑造組織

以使其價值觀、準則和理想能夠強烈地吸引員工。制定一份良好的公司價值觀陳述的建議：公司全

員參與，允許各部門或單位適當調整價值觀，預期并接受雇員的抵制，保持陳述簡明扼要，提出質

疑，身體力行…

四、管理的“綠色化”

7.管理的綠色化使什么？為什么這一點很重要？答：管理的綠色化是對組織決策和活動與組

織對自然環境影響之間存在的緊密聯系的意識。大量觸目驚心的生態問題和環境危害掀起了個人、

團體和組織環境保護主義的浪潮，世界上許多組織已經欣然承擔了尊重并保護自然環境的責任。管

理者開始逐步面臨更多有關組織對自然環境的沖擊的問題。

8.描述組織如何才能走向綠色。答：組織在環境問題上可能采用的四種方式。①第一種方式

僅僅是實現法律的要求：法律方式（淺綠）。在這種方式中，組織表現出極少的環境敏感性，僅僅

遵循它們在污染防治和環境保護方面的法律義務。②隨著組織更多地認識到環境問題并對此更為敏

感，就可能采用市場方式。這種方式中，組織對顧客的環境偏好作出響應。顧客無論需求何種善待

環境的產品，組織都會提供。③在下一種方式中，即利益相關者方式中，組織選擇對利益相關者的

多種需求作出反應。綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區等群體在環境方面的需求。

④最后，如果一個組織追求的是活動家（也稱做深綠色）方式，那么該組織就是在尋求尊重和保護

地球及其自然資源的途徑。活動家方式表現出最高的環境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。

注：市場方式和利益相關者方式正好是對社會響應的描述。

9.闡述利益相關者在社會責任的四個階段分別扮演的角色。答：組織社會責任擴展的一個四

階段模型：①處于階段1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。雖然

必須遵守所有的法律法規，但是階段1的管理者并未感到有義務滿足其他的社會需要。這與弗里德

曼的社會責任古典觀是一致的。②在階段2,管理者將承認他們對雇員的責任，并集中注意力于人

力資源管理，因為他們希望招聘、保留和激烈優秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴大

雇員權力、增加工作保障等。③在階段3,管理者將社會責任擴展到具體環境中的其他利益相關者,

即顧客和供應商。階段3的管理者的社會責任目標包括公平的價格、高質量的產品和服務、安全的

產品、良好的供應商關系以及類似的舉措。他們的哲學就是，只有通過滿足具體環境中其他各種構

成的需要，才能實現他們對股東的責任。④階段4同社會責任的嚴格意義上的社會經濟定義一致。

在這一階段，管理者感到他們對社會整體都負有責任。承擔這樣的責任意味著管理者積極促進社會

公正、保護環境、支持社會活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產生消極的影響，他們的態度

也不改變。

注：這里沒有簡單的非此即彼的對錯之分來幫助管理者進行社會責任決策。顯然，管理者有遵

守他們所在國家和地區的法律和創造利潤的基本責任，不能實現這兩個目標將威脅組織的生存。但

是，除此之外，管理者要識別他們認為對其負有責任的人們。通過關注利益相關者及其對組織的期

望，管理者能夠減少他們忽視關鍵問題的可能性，也能夠作出更有責任的選擇。

五、管理道德

10.什么是道德？管理者對道德的認識為什么很重要？答:道德是指規定行為是非的規則和原

則。管理者制定的許多決策要求他們考慮誰會受到其結果和過程的影響。

11.比較經營道德的四種觀點。企業運營管理人員中最流行哪種觀點？為什么？答：有關企業

道德的四種觀點包括功利觀、權利觀、公正理論觀和社會契約整合理論。①道德的功利觀是指完全

按照結果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為絕大多數人提供最大的利益這種量化的方

式來制定道德決策。功利主義鼓勵效率和生產力，并符合利潤最大化目標。但是，它能導致資源的

不合理配置，尤其當那些受影響的人們缺少代表或沒有發言權時。此外還會造成一些利益相關者的

權利被忽視。②道德的權利觀是關注于尊重和保護個人自由和特權的觀點。積極一面是它在保護個

人的基本權利；消極一面是它能夠造成一種關注保護個人權利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙

生產力和效率的提高。③道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫徹和加強規則，并在此過程中

遵守所有的法律法規。它保護了那些可能缺少代表或無權的利益相關者的利益，但它也會助長一種

使雇員降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。④社會契約整合理論認為應當根據實證因素（是

什么）和規范因素（應當是什么）制定道德決策，其基礎是兩種“契約”的整合：允許企業處理并

確定可接受的基本規則的社會一般契約，以及處理社區成員之間可接受的行為方式的一種更為具體

的契約。這種經營的道德觀提倡管理者觀察當前各行各業以及各個公司的道德準則，從而決定是什

么構成了正確的和錯誤的決策和行動。

大多數的經營管理人員會采用哪種道德方式呢？或許持功利態度并不足為奇。因為這一觀點與

效率、生產力和利潤等目標是一致的。但是，由于管理者所在的環境正在發生變化，這一觀點也需

要改變。強調個人權利、社會公正和社區標準的趨勢意味著管理者需要以非功利標準為基礎的道德

準則。

注（12-14）：一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特征、組織結

構設計、組織文化和道德問題強度這些變量的調節之間復雜地相互作用的結果。

12.道德發展階段、個人特征以及結構變量可能會如何影響一個管理者在道德和非道德行為之

間進行決策？答：

⑴道德發展階段：研究表明，道德發展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。在每一個相

繼的階段上，個人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。①第一個水平是前習俗水平------個人

的是非選擇建立在物質懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎上——1.嚴格遵守規則以避免物質

懲罰；2.僅當符合其直接利益時遵守規則。②當道德演進到習俗水平時，表明道德價值存在于維護

傳統的秩序以及不辜負他們的期望之中——3.做你周圍的人所期望的事情;4.通過履行你所贊同的

義務來維護傳統秩序。③在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的

權威，確定自己的道德原則——5.尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合

大多數人的意見；6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。

補充：關于道德發展階段的研究的幾個結論：首先，人們以前后銜接的方式通過六個階段；其

次，不存在道德水平持續發展的保障，一個人的道德發展可能會停止在任何一個階段上；再次，大

部分的成年人處于階段4上，局限于遵守社會準則和法律。

⑵個人特征：進入組織的每一個人都有一套相對穩定的價值觀——關于什么是正確的、什么是

錯誤的基本信條。研究表現，有兩種個性變量影響著人們的行為：自我強度和控制中心。①自我強

度是衡量個人自信心強度的?種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動,

并遵循自己的信條。②控制點是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內控的人，認為

他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們的一生中會發生什么事全憑運氣或機遇。內控的人

更可能對其行為后果承擔責任，并依據自己的內在是非標準來指導自己的行為，他們在道德判斷和

道德行為之間表現出更強的一致性。

注：價值觀比道德發展階段的范圍廣，覆蓋的問題領域寬；而道德發展階段是專門衡量在外界

影響下的獨立性的一個尺度。

⑶結構變量:①結構設計如果能夠是模糊性和不確定性最小,并不斷提醒管