2.采購與生產物流本章綜述1、采購物流采購物流又稱供應物流，是指為生產制造企業提供原材料、零部件或其他物品時，物品在提供者與需求者之間的實體流動。采購物流作為企業物資資料的總入口和生產經營的起點，它是企業生產經營正常進行的先決條件和保障條件。2、生產物流生產物流是指生產過程中，原材料、在制品、半成品、產成品等在企業內部的實體流動。生產物流是制造產品的企業所特有的，它與生產流程同步。生產物流的均衡穩定，可以保證在制品的順暢流轉，縮短生產周期。3、供應鏈供應鏈，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體，進行價值創造的管理模式，是不同企業的集成，也是提高集成價值或整個行業效益的管理模式。2.1西門子：基于產品分析的采購策略

（一）西門子介紹西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，1847年由維爾納·馮·西門子建立。國際總部位于德國慕尼黑。西門子是在華擁有員工數最多的外商投資企業之一。西門子在世界范圍內擁有大約12萬家供應商，其中的2萬家供應商被指定為第一選擇（首選供應商）。（二）西門子的采購策略1、供應商管理（1）西門子將所需的供應商的產品分為以下四類：高科技含量的高價值產品用量大的標準化產品高技術含量的低價值產品低價值的標準化產品

（2）西門子與供應商關系的性質和密切性程度由這四種分類來決定。技術合作型優化市場潛力型有效經營型保證供應型（3）除產品特點外，西門子還依據以下兩個方面對供應商進行分類和評估。供應風險獲利能力影響或采購價值2、采購管理除采購職能的一般任務之外，西門子還專設團隊進行采購營銷監測采購經理的時間利用（三）案例點評在采購的前期，最重要的事情就是從提供所需產品的眾多供應商中遴選出最好的供應商。給每一個供應商指定一套評估指標，運用這套指標對每個供應商進行評估。實施良好的供應商評估方法能有效減少供應商數量，改善與供應商的關系。（四）案例思考（1）西門子對供應商分類的依據是什么？（2）西門子將供應商的產品分為哪幾種？對提供不同產品的供應商如何進行分類管理？（3）對供應商的分類和評估對雙方來說有哪些好處？2.2海爾：基于信息技術的供應鏈工程（一）海爾介紹海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌海爾戰略：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個戰略階段（二）海爾物流的發展海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。1、內向物流海爾市場鏈流程再造與創新過程中，JIT采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系。海爾物流JIT采購管理體系海爾物流JIT配送管理體系2、外向物流海爾物流使用SAP、LES系統進行全球物流運作管理。整個系統分為以下幾個部分：資源管理訂單管理運輸管理倉庫管理KPI分析3、VMI體系

VMI體系的采用：提高運作效率減少運作環節降低運作成本提高管理水平（三）先進的信息支持平臺

海爾第二次信息化浪潮：從協同供應鏈的角度重新整合了海爾集團外圍的資源，打造嶄新功能的“海爾商務平臺”。有效采集各級經銷商、專賣店、關鍵客戶、零售終端等不同渠道的銷售和庫存信息，將供應信息與銷售信息結合，實現海爾對所有供應渠道的更大力度管控。利用平臺技術實現高效運作和資源最優化利用，協同打造具有世界級競爭力的“海爾商務圈”，提升海爾的核心競爭優勢。（四）案例點評信息技術是影響物流增長與發展的關鍵因素。決策支持系統，如快速響應、準時制、有效客戶響應正在整合信息技術，致力于縮短訂貨周期、加快反應速度和降低供應鏈庫存。JIT采購可以大幅度減少庫存，縮短采購時間，節約采購過程所需的資源，增強了企業的競爭力。VMI這一國際領先的供應鏈運作模式，以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，使庫存管理得到持續改進，體現了供應鏈的集成化管理思想。海爾結合信息技術實現供應鏈全流程最優與同步工程。（五）案例思考（1）電子信息技術在現代采購中起到了什么作用？（2）什么是JIT，什么是VMI？（3）信息化在推進JIT和VMI實施過程中主要做了哪些貢獻？2.3一家餃子館的物流實務

（一）案例介紹（二）案例點評產品從材料采購到生產再到供應，不但包括積極的物流支持，而且需要積極的物料需求的計算預測和控制，即物料管理。在現今各種物流要素漲價的壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調配運力和控制進貨數量；努力降低物流成本，提高物流效率。（三）案例思考（1）你如何看待小企業或商家的物流管理？（2）考慮如果你開一家花店，在鮮花的采購方面應該怎樣有效縮減成本？（3）物料管理在企業生產經營中占有何種地位？2.4集中采購的優勢與阻力

（一）案例介紹（二）案例點評集中采購作為增強企業競爭力的一個有效手段，早已成為方方面面人士關注的一個熱門話題。集中采購是指中心采購負責人在一定時間內將眾多采購方的采購計劃進行集中，整合形成一個統一的采購計劃。由中心采購負責人與供應商進行洽談，統一完成采購方的采購計劃。物資集中采購的實施存在許多實際問題。（三）案例思考（1）三家健身中心經理“聯合”起來拒絕接受新的采購體系的原因是什么？（2）如果你是薩莉，將會如何應對這種局面？（3）對本案例你有什么體會？2.5削減采購成本的有效方式——招標采購

（一）案例介紹中國長城計算機深圳股份有限公司采用“招標采購”削減生產成本。（二）案例點評招標采購是指企業作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業參加投標，并按照規定的程序和標準一次性地從中擇優選擇交易對象的一系列程序。招標采購最大特點是公開、公平、公正和擇優，對于采供雙方而言，增加了透明度，客觀上也杜絕了腐敗現象，真正體現了市場競爭優勝劣汰的原則，從而達到保證物料采購質量，降低產品總成本，提高經濟效益的目的。（三）案例思考（1）通過招標采購主要能為企業帶來什么益處？（2）長城深圳公司具體怎樣組織招標活動？（3）長城深圳公司供應鏈中供應商的調整主要關注哪些方面？2.6供應商評估選定過程中的矛盾

（一）案例介紹（二）案例點評供應商評估與選定，需要分析企業或組織的總體戰略和物流戰略：選擇質量好、價格偏高的產品供應商，還是選擇質量僅能夠達到一定標準，但價格有優勢的產品供應商；確定一個獨家供應商，還是要求他們按比例供應。（三）案例思考（1）為什么兩個供應商都認為他們應該得到這份合同？醫院內部的意見是什么？（2）采購管理有何要改進的地方？（3）如果你就任哈爾的位置，將會如何處理這件事情？2.7中國石化VMI實施模式

（一）中國石化介紹中國石油化工股份有限公司（以下簡稱“中國石化”）是一家上中下游一體化、石油石化主營業務突出、擁有比較完備的銷售網絡、境內外上市的股份制企業。中國石化實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制，在物資管理體系中，中國石化采用的是集中管理和分散控制相結合的體制。（二）VMI模式的實施1、三種采購供應模式（1）由中國石化物資裝備部直接集中采購（2）由中國石化物資裝備部組織集中采購（3）分（子）公司自行采購2、采購供應模式實施效果VMI模式中的總庫存量比未實施前增加了20%，并且出現了同一物資9家分（子）公司家家都存的現象，使供應商持有庫存成本增加；由于供應商直達現場配送方式的減少，使分（子）公司內部二次配送的成本增加，從而抵消了一部分由VMI模式實施帶來的收益。（三）VMI模式的實施存在問題（1）沒有與供應商實現相互信任和信息共享（2）與供應商缺乏系統集成和協作溝通（四）實施VMI模式的改進方案（1）選擇方案1：繼續應用當前分散的VMI模式，但是采取多種方式來改善參與方之間的協作，如加強參與方之間的相互信任和相互交流，以及改善信息共享機制等措施。（2）選擇方案2：改變當前的供應網絡，通過引進第三方物流企業作為聯結供應商與中國石化分（子）公司的紐帶，將實施的分散的VMI模式轉變成一個集中的VMI模式。（五）案例點評與傳統的庫存管理模式完全相反，VMI努力使下游生產企業和上游供應商之間建立一種基于共同前景和利益的合作關系，合作雙方不斷監督協議執行情況和修正協議內容。中國石化實施VMI模式的案例說明，一個成功的VMI模式實施不僅依賴于過硬的硬件技術，而且很大程度上也依賴于一些其他因素，如：強有力的合作伙伴關系、積極有效的溝通、信息共享、高級管理層的支持以及持續改進的方法等。（六）案例思考（1）什么是VMI，公司實施VMI的目的是什么？（2）成功實施VMI必須具備哪些條件，中國石化都具備嗎？欠缺的方面應該如何補救呢？（3）你認為中國石化在改善當前VMI方案時應該采取哪種策略，為什么？2.8盧馬克公司的餅干生產

（一）案例介紹（二）案例點評針對具體生產過程，公司改進操作過程自動化可節省資金并提高效率。由距工廠更近的供應商供料，將減少訂貨間隔期和運費成本。（三）案例思考（1）簡述餅干的生產過程，在這一過程中物料管理應該注意哪些內容？（2）你認為該公司不采用餅干自動化裝箱的決策是正確的嗎？為什么？（3）該公司提高生產率的方法是什么？你還能提出哪些可能的建議？2.9日本豐田的生產采購體系備受考驗

（一）豐田介紹豐田生產方式，即準時制（Just-in-Time,JIT）、零庫存(ZeroInventories)等生產管理思想和運作方法，備受矚目。2009年的8、9月，豐田汽車召回事件使得曾被業界一致推崇的“豐田生產方式”(TPS)及其代表的日系供應商“體系聯盟”飽受質疑。（二）大豐田汽車戰略大豐田汽車戰略，尤其龐大的整車及供應鏈利益共同體的模式，是罪魁禍首。（三）金字塔結構豐田和其他日系整車企業的零部件配套模式是典型的‘金字塔’結構。（四）資本整合豐田對屬于不同供應商組織的供應商，豐田與其建立不同的股本關聯關系。這種整車制造商與主要供應商之間的資本關系，對于加強雙方信任和整車制造商對于供應商管理和技術方面的支持、提升供應商忠誠度和生產率都有極大的促進作用。然而，這一看似完美的供應體系卻在金融危機來襲中出現了“不和諧”之音。不愿意犧牲關聯企業利益的豐田汽車，將不得不承受利潤增長和龐大支出的壓力。當豐田汽車自顧不暇時，其零部件供應商的質量