戰略管理綜合導論

本章教學目的：1、學習明確概念內涵的邏輯方法。2、構建課程理論基礎和內容體系框架。

一、戰略管理理論基礎1、明確概念內涵的邏輯方法學習概念要明確概念的內涵和外延。內涵是對一個概念對象特有屬性的反映，外延是一個概念反映的每一個對象。明確概念內涵的方法是下定義；揭露概念外延的方法是劃分，即把一個概念的全部對象，按照一定的標準，區分為若干小群的方法。給概念下定義的方法：概念定義的結構形式

被定義項=種差+鄰近的屬（被定義項）（定義聯項）（定義項）被定義項就是被揭示內涵的概念（小概念）。定義項包括：鄰近的屬加種差。種（概念）是指被下定義概念，種差反映種概念的特有屬性。鄰近的屬指種（概念）鄰近的屬概念（大概念）。定義項所反映的就是對象的特有屬性。例：資本是能帶來剩余價值的價值。被定義項（小概念）種差鄰近的屬（大概念）⑵企業戰略管理的定義及其特征企業戰略管理是企業為實現戰略目標、制定戰略決策、實施戰略方案、控制戰略績效的一個動態管理過程。企業戰略管理是一種高層次性管理；是一項整體性管理；是一種動態性管理。⑶戰略管理與企業戰略的關系企業戰略是企業的一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種“管理”即是對企業“謀劃或方案”的制定、實施與控制。

⑷戰略管理與經營管理的區別與聯系①戰略管理與經營管理的區別第一，所面臨的經營環境不同；第二，管理的綜合程度不同；第三，管理的目標不同；第四，管理的方式不同；通俗地講，戰略管理是要作正確的事，經營管理就是要正確地做事。②戰略管理與經營管理的聯系首先，企業經營管理是企業戰略管理的基礎。其次，有效的經營管理是實施企業戰略管理的前提條件。最后，戰略管理為經營管理提供了實施框架。3、戰略管理要素、層次與體系⑴戰略管理要素美國著名戰略學家安索夫把戰略管理要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應。這四種效應可以在企業中產生一種合力，形成企業的共同經營主線（即企業目前的產品與市場組合與未來的產品與市場組合之間的關聯）。①產品與市場領域企業戰略的第一步是確定企業的產品與市場領域，即明確企業“正在做什么”和企業未來“應該做什么”。多元化戰略：由新產品領域與新市場領域組合而成的一種企業成長戰略。多元化戰略根據企業新產品與市場和原有產品與市場之間的“關聯性”，可以分為以下三種具體形式同心多元化（現有產品與新產品基本用途不同，但有較強的技術關聯性）水平多元化（現有產品與新產品基本用途不同，但有較強的市場關聯性）這兩種組合屬于相關多元化，其成長方向的共同經營主線比較清楚。集團多元化（不相關多元化），它是實力雄厚的大企業集團采用的一種發展戰略，有跨行業性質，其共同的經營主線比較模糊。③競爭優勢競爭優勢是指在特定的產品與市場領域中，企業與競爭企業相比所具優勢的特征和條件。它是企業在競爭中立于不敗之地的根本保征。發揮競爭優勢有兩個方面的含義：一是正確認識企業的競爭優勢；二是有效利用企業的競爭優勢。④協同效應協同效應是指若干因素的有效組合可以比各個因素單獨作用產生更大效果。經營戰略中協同效應是指企業從現有的產品與市場領域向新的產品與市場領域延伸時，由于現在和將來兩個領域互相補充、相互促進，可以獲得更大的經營效果。協同效應是有效提高企業獲利能力的“加速器”，也是衡量企業各種經營資源與活動“搭配”是否合理的主要指標之一。企業的協同效應可以表現在多個方面，如銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應、管理協同效應。以上四個戰略管理要素是相輔相成的，互不排斥的，共同構成了企業戰略的內核。（教材P11圖1-1）產品與市場領域明確了企業尋求獲利能力的范圍；成長方向明確了這種范圍擴展的方向；競爭優勢是企業獲利能力的保證；協同效應則是企業獲利能力實現的加速器。②競爭戰略競爭戰略是在企業公司戰略指導下，各個戰略事業單位制定的部門戰略。競爭戰略主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題，其目的從企業外部看主要是建立一定的競爭優勢，即在某一特定的產品與市場領域取得獲利能力；從企業內部看主要是獲得一定的協同效應，即統籌安排和協調內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。③職能戰略職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略是公司戰略與競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的一座橋梁。職能戰略的重點是提高企業資源的利用率，使企業資源的利用最大化。職能戰略一般可以分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。

⑶戰略體系企業的公司戰略、競爭戰略與職能戰略的有序組合形成了企業的戰略體系。在一個企業內部，企業戰略的各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障與支持。設計戰略體系的目的，是為了使企業高層管理人員明確認識戰略的層次以及各層次之間的關系，以便根據公司整體的情況和公司內各部門和各單位的經營業務實際，制定符合各種實際情況的不同戰略，進而有效地實施戰略管理，增進企業的戰略競爭力。（戰略體系的主要內容及戰略管理層次的互動過程見教材P14圖1-3、圖1-4）4、戰略管理發展史與戰略管理理論史⑴戰略管理發展史企業戰略管理的演進，大致經歷了四個階段：①計劃與控制階段20世紀初出現在美國。這種管理制度的重點，在于對偏差的控制。其基本假定是：過去的情況，必將重視。②長期計劃階段開始于20世紀50年代初期。長期計劃管理制度的重點，是預測企業的成長，在此基礎上，制定企業的長期計劃。它的基本假定是：過去的情況，必將延續到將來⑵戰略管理理論史戰略管理理論從發展的先后順序看，大體經歷了如不三個階段的演變：①以環境為基點的經典戰略管理理論20世紀60年代初，美國著名管理學家錢德勒在《戰略與結構》一書中，首開企業戰略問題研究之先河。其主要觀點認為，企業經營戰略應當適應環境——滿足市場需要（提高市場占有率），而組織結構又必須適應企業戰略。該理論缺少對企業將投入競爭的一個或幾個產業進行分析與選擇；缺乏對企業內在環境的考慮。②以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論代表人物波特。他強調企業在分析產業（市場）結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，提出以價值鏈為基礎的戰略分析模型，從而有助于企業將其競爭戰略的眼光轉向對其有吸引力的產業的選擇。這種理論仍缺乏對企業內在環境的考慮。③以資源、知識為基礎的核心能力理論面對科學技術的迅猛發展和更加惡劣的競爭環境，該理論把眼光從關注其外部產品與市場轉向企業內在環境，注重自身獨特資源和知識（技術）的積累，以形成特有的競爭力（核心競爭力）二、戰略管理理論內容體系框架1、基本架構（框架）——“金字塔”型本書是按照，即戰略分析→戰略制定→戰略實施的直線邏輯論述的，但戰略管理過程的三個環節是相互聯系、循環往復、不斷完善的過程你中有我，我中有你。所以，基本架構（框架）更象一座“金字塔”。2、主要層次⑴戰略分析（二、三、四章）戰略分析包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。戰略分析遵循先外部后內部，先宏觀再微觀的分析邏輯。②內部環境分析（第三章）內部環境分析包括三個方面：經營資源分析，包括有形資源（如人力、財務、物質、組織資源）和無形資源（技術、信息、專利、商譽等）的分析。戰略能力分析，如財務能力、營銷能力、組織效能、企業文化、業績與問題分析等。核心能力分析內部環境分析的目的在于明確企業的優勢與劣勢，從而決定企業能夠做什么。③戰略目標的設定（第四章）戰略目標的設定包含三個基本層次：構建企業愿景，包括核心理念和對未來的展望，它是對企業前景和發展方向的一個高度概括性的描述，是統一組織成員思想和行動的有力武器。明確企業使命，即明確企業的經營范圍、市場目標等。制定企業戰略目標體系，既包括經濟目標，也包括非經濟目標，如社會責任目標。⑵戰略制定（五、六、七、八章）